企业战略规划与决策-PPT精选.pptx
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1、企业战略规划与决策COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)1企业战略规划的基本观点企业战略规划的基本观点企业的高层管理者,受股东和其他权益所有者的委托,充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程,也就是通过价值管理,创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手,选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆;然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标,以保证战略的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立,是好的战略规划所必需的关键
2、工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划,而不是做走过场的表面文章COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)2研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)3研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划与价值管理的关系基本概念基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)4战略规划与公司价值创造密
3、切相关战略规划与公司价值创造密切相关在真实市场,价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多,创造的价值就越大(即只要投入资本的收益率超过资本成本,业务的扩展就能创造更大的价值)战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值(无论选择这两个中的哪一个,结果都相同)最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值,内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础,但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用,超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值COFCO/020918/SH-YGC(2000
4、GB)5中国某集团似乎在创造价值中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源:年度报告;麦肯锡分析138185101199319942019年递增率=35%净利润人民币亿元182717199319942019年递增率=26%举例说明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)6 然而,传统的企业业绩衡量方法并不完善然而,传统的企业业绩衡量方法并不完善 不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导;在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值 净利润 销售回报率(ROS)每股收益 产量 市场份额 可能会产生误导,只注重利润 忽略了资本需求和资本成本衡量标准衡量标准缺陷缺陷 产值
5、销售收入 收入增长 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)7-+税项税项人民币亿元固定资产和其它固定资产和其它营业资产营业资产人民币亿元该集团的投资资本回报较低该集团的投资资本回报较低1993 1994201910%5.06.6投资资本回报投资资本回报百分比资料来源:年度报告;麦肯锡分析232335税后营业净利润税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润利、税前利润人民币亿元营运资本营运资本人民币亿元销售收入销售收入人民币亿
6、元经营成本经营成本人民币亿元举例说明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)8该集团实际上在破坏价值该集团实际上在破坏价值经济利润经济利润资料来源:年度报告;麦肯锡分析人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本投资资本人民币亿元230461530投资资本回报投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本股权成本百分比15%1515-X举例说明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)9投资者为公司提供资本目的是得到大
7、于投资成本投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报的回报工业金融服务业企业企业资本提供者资本提供者股东国家,省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)10股东价值的创造股东价值的创造创造股东创造股东价值价值增长增长风险风险盈利性盈利性为什么要最大化地创造股东价值为什么要最大化地创造股东价值随着资本市场的兴起和日趋成熟,能够始终如一地向股东递交价值的公司可以获得较高的价值评估在另一方面,如果不能使股东价值最大化,会使投资者将资金转移到其它公司,
8、甚至其它市场,以寻求更高的回报能够使股东价值最大化的公司也倾向于享有更高的生产效率、员工满意度和市场领先地位COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)11公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值动因素来提升公司的内在价值及市值价值驱动因素价值驱动因素毛利率市场份额发展速度市场区间的选择资本运用的效率财务指标财务指标内在价值内在价值资本市场的表现资本市场的表现举例举例投资回报率销售收入利润经济利润折现现金流价值期权价值股东回报市值增加非上市公司上市公司COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)12
9、而战略规划正是增加价值的具体行动指南而战略规划正是增加价值的具体行动指南增加公司价值的思维框架增加公司价值的思维框架现有业务就我负责的具体业务而言,价值的驱动要素是什么?在不同的价值增长方案中,我应该如何取舍?如何实施才能保证价值的实现?新业务/业务更替有没有通过新业务来提升公司价值的机会?战略规划应回答的问题战略规划应回答的问题目前的市值内部改进和清理后的价值内部改进后的价值现有价值增长、内部改进及变卖后的价值总的潜在价值价值最大化机会认识上的差异经营改进变卖/新的所有者新的增长机会财务工程145362COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)13以价值为导向的战略规划为国际上不
10、少企业创造以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造了巨大的价值了巨大的价值行业行业由追求全国铺开的全面增长转向在优势地区首先建立足够的规模重新对保险产品进行定位,增加在产品组合中高附加值产品的比重选择继续在核心业务上寻求增长某个业务单元中40的新项目被叫停增加了不同的服务价格种类带来的价值影响带来的价值影响企业潜在价值上升了30到40,并反映在股票市值上战略规划的决策战略规划的决策企业潜在价值上升了25企业潜在价值增长了125日用消费品公司保险公司银行电信企业业务单元的独立潜在价值增长了240NACOFCO/020918/SH-YGC(2000GB)14以价值为导向的战略规划同样将为中国企业
11、以价值为导向的战略规划同样将为中国企业带来很大的益处带来很大的益处经常强调销售收入及利润增长,忽略资本生产率的重要性资源(资金,优秀人才)稀缺缺乏管理流程/系统信息不足/不完整/不精确与资本市场沟通欠佳将管理集中于推动获利增长的驱动因素对远景目标的适宜性进行评估明确制定实现远大目标的途径(例如:将投资进行优先性排序)产生公司持续增长所需的现金了解管理及业绩差距提供机会对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量)加强与资本市场的沟通以价值为取向的观念更好地理解竞争提高管理技能典型中国企业的特点典型中国企业的特点以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献以价值为导向的战略规划对中国公司
12、的贡献COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)15研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)16发现现有业务关键价值驱动因素的过程发现现有业务关键价值驱动因素的过程第一阶段第一阶段跨部门的研讨会就价值树的内部讨论访谈/访问确定企业的价值树第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段财务及市场模型的量化研究15-20个主要价值驱动因素可操作性评估深入分析初步筛选3-5个主要价值驱动因
13、素战略规划实施方案业绩指标量化检验及量化检验及敏感性分析敏感性分析优先排序优先排序具体工作工作成果COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)17企业价值树不是对财务指标的简单分解,而是需企业价值树不是对财务指标的简单分解,而是需要挖掘深层次的价值驱动因素要挖掘深层次的价值驱动因素财务指标财务指标固定资产投入经济利润投资规模投资净回报率表层营运指标表层营运指标市场份额分销铺货范围 深层价值驱动因素深层价值驱动因素价格水平产品组合的安排生产线的使用率帐款回笼情况 流通资金投入现金 毛利率营销费用率管理费用率 资本周转次数产品知名度产品概念的吸引力及独特性渠道伙伴的选择生产与销售的配合
14、品牌实现溢价的能力新产品推出的管理品种优化减少生产复杂性的进展分销商政策及管理系统 战略规划所应战略规划所应提出的目标提出的目标战略规划的核心内容,战略规划的核心内容,回答怎么去做的问题回答怎么去做的问题COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)18价值树的形式可随不同的业务而有所不同价值树的形式可随不同的业务而有所不同 榨油业务举例榨油业务举例财务指标财务指标榨油毛利榨油业务价值大豆期货业务能力的加强生产成本的进一步降低与更多的客户建立联系提高散油销售队伍能力减少在过剩产能上不必要的投入通过租凭方式获得产能第二层价值驱动因素第二层价值驱动因素榨油量资本投入是否能通过加速推动国内散
15、油期货等创新交易方式来更好地保护毛利水平?第一层价值驱动因素第一层价值驱动因素是否能通过B2B品牌的建立/加强来扩大散油的市场面?如何充分利用市场的周期性来做适时的投资,来提高投资回报率?COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)19经验表明,对于周期性强的行业来说,企业价值经验表明,对于周期性强的行业来说,企业价值最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用Source:McKinsey analysis4.05.39.134.063.0在产能紧张时自建厂在整个周期中均匀地通过自建厂扩大产能在周期低谷,产能富裕时建厂在周期低谷时通过买厂来增
16、加产能利用财务杠杆来买厂在合适的时机通过财务杠杆来买卖工厂358.0石化行业举例投资回报率投资回报率 百分比百分比COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)20价值树的形式可随不同的业务而有所不同价值树的形式可随不同的业务而有所不同 房地产业务举例房地产业务举例财务指标财务指标单位销售销售毛利房地产业务价值平均单位销售价格建筑成本宣传力度市场营销计划的有效性资本占用时间融资技巧的运用第二层价值驱动因素第二层价值驱动因素售出面积现金流的情况目标销售对象是否定位准确?价值定位是否与实际市场现实相符?第一层价值驱动因素第一层价值驱动因素是否考虑到了相似及替代产品的竞争?不可控制的外部配套
17、设施是否能跟上我们的步伐?宏观环境正处于一个什么样的周期?现在投入资本是否是最佳时机?COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)21投资巨大的投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是在商业上的失败就是因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究Source:McKinsey analysisCanary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代以前一直空闲,而周围被认为是蓝领的居住区,交通不方便,形象也不是很好加拿大的Reichmanns公司从英国政府手里廉价拿到了这片土地进行开发,发展伦敦新的办公区(类
18、似巴黎的La Defense)。整个工程投资近40亿美元工程完工后,在头几年的销售出租情况大大低于预期,严重影响了公司的现金流。加上其它债务负担,Reichmanns公司最终倒闭 对目标市场了解不深,低估了英国人对于伦敦传统高级办公区的依恋程度,错误认为只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸引大批租户对配套设施估计过于乐观。Jubilee线地铁比预定通车时间完了很多,使伦敦城内到Canary Wharf的交通在最初几年都很不方便伦敦建筑法规的变化(对建筑层数的放宽)使市中心的新办公楼增加,给Canary Wharf带来了新的竞争。失败的原因失败的原因Canary Wharf 开发的失败开发的失
19、败COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)22在建立了价值树后,第二阶段的任务是对价值驱在建立了价值树后,第二阶段的任务是对价值驱动因素进行深入分析,寻找最关键的杠杆动因素进行深入分析,寻找最关键的杠杆保险公司举例110200182毛利差流失比率获取费用$325380525驱动因素驱动因素210 b.p.13%200%265 b.p.7%120%高价值端高价值端低价值端低价值端估计的变动区间估计的变动区间价值区间价值区间 百万美元基数=300敏感性分析敏感性分析COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)23随后企业应制定有针对性的业绩指标,将一随后企业应制定有针对性的
20、业绩指标,将一线工作小组与经营单位的经济利润联系起来线工作小组与经营单位的经济利润联系起来经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本成本率财务业绩衡量标准财务业绩衡量标准 销售队伍生产率 设备利用率 生产周期时间 交货成本/时间 应收/应付款变化 产出率 单位产品成本 劳动生产率 废品率经营价值的驱动因素经营价值的驱动因素(关关键业绩指标键业绩指标)投资资本经营单位经营单位经济利润经济利润COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)24研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价
21、值从新业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)25企业若要能持续增长,必须保持充足的发展企业若要能持续增长,必须保持充足的发展“后劲后劲”层面 2 的新业务成为层面1的核心利润与现金来源层面 3“种籽”成为层面2的新业务推动成长的动力需要保持此层需要保持此层面有充足的创面有充足的创意,才能保持意,才能保持长久的成长长久的成长利润利润时间时间层面层面 1层面层面 2层面层面 3创新性想法创新性想法COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)26新业务发展战略的制定主要有五个步骤
22、新业务发展战略的制定主要有五个步骤通过发展新业务,提高企业价值的关键要素准确分析市场机会将无形资产转化为有形机遇认识到关键性知识/技能的差距,采取阶梯式发展方法弥补差距深刻理解公司的无形资产根据不同层面协调发展新业务的举措COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)27第一步是分析潜在业务的市场机会第一步是分析潜在业务的市场机会吸引力大吸引力小市市场场吸吸引引力力弱强企业竞争力企业竞争力1.确定各项确定各项业务范围业务范围业务业务1 1业务业务2 2业务5业务3业务42.评估市场评估市场吸引力吸引力3.评估企业竞评估企业竞争实力争实力COFCO/020918/SH-YGC(2000G
23、B)28第二步是分析企业自身的特点和能力,其中第二步是分析企业自身的特点和能力,其中也包括无形资产和能力也包括无形资产和能力通过资本投资实现市场进入“拥有所有资产”利润等于或低于融资成本财务风险相对较高缓慢且不灵活通过优质的无形资产价值实现市场进入通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用利润高于融资成本财务风险相对较低迅速且有巨大的灵活性COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)企业的无形资产主要包括知识,关系,声誉,人企业的无形资产主要包括知识,关系,声誉,人员四部分员四部分实现经实现经济价值济价值的能力的能力高高低低知识专利/版权运营手册/图示软件方面的技能调查程序普遍技能
24、潜在技能关系密切相关的网络(如客户、供应商、雇员)半正式网络非正式、非标准化的关系声誉国际品牌所体现的明确的、可共享和转移的价值对公司价值定位不明确的意识/观念人员知识渊博、信息领先、德才兼备的员工集中的员工队伍COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)创建主要创建主要依赖无形依赖无形资产的新资产的新业务业务投资以提投资以提高配置能高配置能力力理解无形资产的价值理解无形资产的价值停止停止是是否否无形资产无形资产是否易被是否易被重新配置?重新配置?停止停止无形资产在核无形资产在核心业务以外的心业务以外的应用是否有价应用是否有价值?值?否否是是否否是是无形资产无形资产是否有明是否有明显
25、特点?显特点?是是否否市场先行市场先行者是否有者是否有优势?优势?COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)31制定新业务战略的第三步是将无形资产转化为制定新业务战略的第三步是将无形资产转化为有形机遇有形机遇吸引力大吸引力小市市场场吸吸引引力力弱强企业相关竞争力企业相关竞争力示意性 是否能消除 能力差距?是否拥有足够的实力与现存企业竞争?存在的机会消费者产品流程?COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)32第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞争力评估的基础上决定各业务投资顺序争力评估的基础上决定各业务投资顺序利润利润第二层面第二
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