人力资源管理-工作分析岗位评估课件.ppt

1、 薪酬管理 岗位评估 工作分析 薪酬管理 岗位评估 工作分析定义地位方法注意步骤什么是工作分析？什么是工作分析？n一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。n工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。n工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。n工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不

2、是工作者的状况。主要分析：A 工作人员做何事（WHAT）B 如何做（HOW）n工作分析的直接结果是职位说明书(工作描述和任职资格）。什么是工作分析？（续）什么是工作分析？（续）薪酬管理 岗位评估 工作分析地位方法注意步骤地位定义责任任务职责工作分析工作描述任职资格知识技能能力劳动关系安全健康报酬福利绩效考评招 聘人力规划培 训n招募：人员的招聘、甄选、录用、配置等构成整个招募过程，完成对空缺职位的填补。n随着环境、组织和知识结构的变化，任职资格要求需要不时调整，以适应上述变化。n工作分析为人员招募提供参考标准；为确定培训需求、设计培训项目、评估培训效果和有效性提供必要的依据。n工作绩效是员工行

3、为的外显结果，其目的是研究影响绩效的因素，从而尽量消除消极因素，鼓励积极因素，不断改善绩效。n工作分析对任职资格的要求，保证合适的人担任合适的岗位。关键绩效指标也为绩效评估系统的设计提供参考。n薪酬管理：根据公司战略、政策以及市场供需状况，确定各岗位的薪酬水平，不同岗位的薪酬差异水平，并作出恰当的调整。n确定薪酬的基础是工作评估，就是确定各岗位在组织全体职位中的相对价值。工作分析为工作分类和工作评估提供标准化的比较依据。薪酬管理 岗位评估 工作分析地位方法注意步骤地位定义工作分析的方法工作分析的方法n观察法观察法 分析人员可通过实地的观察或亲身经历的方式获得第一手的资料，使信息更加准确。缺点：

4、消耗时间长，往往所得信息不够全面。n面谈（电话）法面谈（电话）法 分析人员在得到书面信息后可以 通过面谈或电话进行确认通过面谈或电话进行确认。薪酬管理 岗位评估 工作分析地位方法注意步骤地位定义1.确定职务分析的目的和分析使用范围。2.选择被分析的工作1.选择分析者2.选择使用的方法和系统收集分析综合工作情报1.工作描述2.任职资格1.培训分析结果使用者2.传播分析结果分配工作分析活动的责任和权限控制方面管理方面设计方面分析方面结果方面运用方面工作分析步骤工作分析步骤2、选择有代表性的工作进行分析、选择有代表性的工作进行分析 当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时候，如果我们对他们所做

5、的工作逐一进行分析，必然非常耗费时间。在这种情况下，选择典型的工作进行分析是十分必要的。同一个职位的多个岗位（担任相同职务的多个人）使用同一份职位说明书。例如，对相同工种的很多“生产工人”的工作分析，只需分析其中的一人或几个人，并形成一份共同的职位说明书。工作分析步骤工作分析步骤5、同分析对象共同审查所收集到的工作信息、同分析对象共同审查所收集到的工作信息 通过工作分析所得到的这些信息，只有与从事这些工作的人员，以及他们的直接主管人员进行核对，才能避免出现偏差。核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整，同时也有助于“工作分析人员”理解这些信息。此外，这也是一个审查和修改工作描述的机

6、会。6、撰写职位说明书、撰写职位说明书 该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等等。该职位存在的价值和目的是什么?对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？如何定义该任职者的责任和权力?该职位需要和外部有什么样的互动关系?该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位的工作环境和工作地点怎样？该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样?这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?薪酬管理 岗位评估 工作分析地位方法注意步骤地位定义一次对个人的分析一次对个人的分析!一次对人员任免、调整工资的分析一次对人员任免、调整工资的分析!一次绩效评估一次绩效评估!薪酬管理 岗

7、位评估重要性方法步骤定义因素 工作分析 薪酬管理 岗位评估重要性方法步骤定义因素 工作分析职级体系职级体系（根据岗位、能力等确定）（根据岗位、能力等确定）职级安排职级安排绩效管理绩效管理（关键绩效指标）（关键绩效指标）个人考评个人考评薪酬构成薪酬构成固定薪酬固定薪酬(基薪、福利）基薪、福利）浮动薪酬浮动薪酬基准基准根据职级确定基薪和福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额奖金（奖金（效益加薪等效益加薪等）长期激励长期激励（直接或间接持有股权等）（直接或间接持有股权等）升升 降降系数系数整体考评整体考评 薪酬管理 岗位评估

8、重要性方法步骤定义因素模型 工作分析 薪酬管理 岗位评估重要性方法步骤定义因素 工作分析公司战略规划公司战略规划业务流程、组织架构业务流程、组织架构岗位工作分析、职责描述岗位工作分析、职责描述岗位评估岗位评估岗位评岗位评估因素估因素解释解释岗位预岗位预评估评估岗位评岗位评估结果估结果的确定的确定对岗位评估因素进行解释成立岗位评估小组，岗位评估小组成员为：部门负责人代表、人力资源部项目组成员建立公司岗位评估模型，运用评估模型，首先对部门负责人岗位进行预评估公司对此预评估结果进行审核，并确定最终评估结果岗位评估小组根据岗位评估模型对其他岗位进行预评估公司对此预评估结果进行审核，并确定最终评估结果

9、薪酬管理 岗位评估重要性方法步骤定义因素 工作分析 薪酬管理 岗位评估计划与结构制度设计福利概述 工作分析创新2.薪酬的分类薪酬的分类组织支付能力足够组织支付能力足够消除员工不满意消除员工不满意合理化的薪酬管理合理化的薪酬管理稳定劳资关系稳定劳资关系达成组织整体目标达成组织整体目标企业生产力日益提高企业生产力日益提高吸引并留住优秀人才吸引并留住优秀人才知识技能与日俱增知识技能与日俱增薪酬管理的良性循环薪酬管理的良性循环影响员工个人薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素决定员工薪酬水平的主要因素决定员工薪酬水平的主要因素劳劳动动绩绩效效职职务

10、务岗岗位位技技术术和和培培训训条条件件工工作作条条件件年年龄龄与与工工龄龄生生活活费费用用与与物物价价水水平平企企业业工工资资支支付付能能力力地地区区和和行行业业工工资资水水平平劳劳动动力力市市场场供供求求状状况况产产品品的的需需求求弹弹性性工工会会的的力力量量企企业业的的薪薪酬酬策策略略8.薪酬策略的要点薪酬策略的要点团队与个人奖励的重点固定薪酬与浮动薪酬的比例短期激励与长期激励的比例薪酬构成绩效/岗位/能力/以上的组合薪酬的主要决定因素高于/低于/等于薪酬水平的市场定位内部公正与市场竞争薪酬分配的原则9.薪酬策略的效果薪酬策略的效果不明确差好不明确 差低于市场不明确中中中中高于市场不明确好

11、不明确好好高于市场提高生产率降低对报酬的不满控制劳动成本保持力吸引力薪酬政策目标薪酬政策以能力为导向、以能力为导向、以工作为导向以工作为导向组合组合折衷折衷以绩效为导向以绩效为导向高弹高弹性性低于平均水平的薪酬低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适与刺激成本控制的适当奖励相结合当奖励相结合着重着重成本成本控制控制无发展无发展或衰退或衰退阶段阶段取得利润取得利润并向别处并向别处投资投资以能力为导向、以能力为导向、以工作为导向以工作为导向组合组合折衷折衷以绩效为导向以绩效为导向高弹高弹性性平均水平的薪酬与中平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业等个人、班组或企业绩效奖相结合绩效奖相结合薪酬薪酬管理管理

12、技巧技巧正常发正常发展至成展至成熟阶段熟阶段保持利润保持利润与保护市与保护市场场以绩效为导向以绩效为导向高弹高弹性性高于平均水平的薪酬高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效与高、中等个人绩效奖结合奖结合以业以业绩为绩为主主合并或合并或迅速发迅速发展阶段展阶段以投资促以投资促进发展进发展薪酬结构薪酬结构性质性质薪酬结构类型薪酬结构类型薪酬水平薪酬水平薪酬薪酬策略策略企业发企业发展阶段展阶段发展战略发展战略10.企业薪酬策略与企业发展战略的关系企业薪酬策略与企业发展战略的关系 薪酬管理 岗位评估计划与结构制度设计福利概述 工作分析创新薪随岗定，岗动薪变。有利于职务激励，但无法反映同一职务（岗位）上的员工因技术、能力和绩效方面的差别。适合工作职责明确、管理规范的企业 薪酬管理 岗位评估计划与结构制度设计与调整福利设计概述 工作分析完善创新 薪酬管理 岗位评估计划与结构制度设计与调整福利设计概述 工作分析完善创新社会保障体系养老保险失业保险工伤保险医疗保险生育保险社会救济贫困户残疾人灾 民社会保险公共设施财政补贴居民住房生活补贴集体福利社会福利社会优抚退伍军人安置军人家属烈属抚恤 薪酬管理 岗位评估计划与结构制度设计与调整福利设计概述 工作分析完善创新