企业流程管理与ERP课件.ppt

1、1企業流程管理與ERP簡報大綱簡報大綱nERP與企業流程的關連性與企業流程的關連性n企業流程的基本概念企業流程的基本概念n企業流程管理的基本概念企業流程管理的基本概念n企業流程與資訊系統整合性分析企業流程與資訊系統整合性分析3ERP與企業流程的關連性與企業流程的關連性網路經濟的新時代網路經濟的新時代n在今日新與的網路經濟中各種術語充斥，最常聽聞的包括 n電子化企業(eBusiness):為一企業應用整合性資訊系統(integrated information system)規劃與執行關於採購、生產、銷售、服務等前臺與內部的作業。n電子商務(eCommerce):為一企業利用通訊網路對消費者(B

2、2C)以及對其他企業(B2B)傳遞資訊、銷售商品、或提供服務。n供應鏈管理(Supply Chain Management):則為針對自供應商到顧客的整體流程，規劃、執行、與控制有關物流、資訊流、金流的各種活動，進而與其他跨供應階層(cross-echelon)的企業成員統合為自原料到最終產品的價值鍊(Value Chain)n此三者彼此相關而推動產業資訊電子化是為了能夠即時地(real-time)交換以及分析資訊以促成物盡其用與貨暢其流。n為達成此一目的，必須採行流程導向的營運模式，應用包括網際網路(Internet)、企業內部網路(Intranet)、以及企業間網路(Extranet)等資

3、訊系統與技術(Information System and Technology,IS/IT)進行個別企業以及企業間的整合。電子化價值鏈電子化價值鏈 實體實體物流物流(供應鍊供應鍊)電子商務電子商務:B2B電子商務電子商務:B2B/B2C資訊流金流電子化企業電子化企業採購服務生產Internet/ExtranetIntranet規劃產品發展原料與設備供應商金融/物流/資訊服務業者顧客(企業/消費者)銷售供應商關係管理顧客關係管理ExtranetEERP(Extended ERP)n傳統ERP管理模式是一種腰斬型的管理模式，它向下切斷了自動化控制等作業環節，向上切斷了知識管理等決策環節，不能與底

4、層軟體及頂端軟體實現無縫整合。n無論是業界或是學者都發現ERP已無法再以單獨運作之形式存在於市場上。在未來，ERP必須與BI(商業智慧)、BPM(業務流程管理)和E-commerce(電子商務)的結合，方能迎合市場的變化、提高企業的競爭力。客戶(Customer)供應商(Supplier)電子商務(EC)企業對企業企業對客戶企業資源規劃(ERP)銷售自動化(SFA)供應鏈規劃(SCP)客戶關係管理(CRM)供應鏈執行(SCE)企業內網路(Intranet)延伸式企業資源規劃(EERP)資料倉儲(Data Warehousing)網際網路(Internet)電子資料交換(EDI)ERP是落實電子

5、化企業的基礎系統是落實電子化企業的基礎系統n始於80年代，企業資源規劃(Enterprise Resources Planning,ERP)系統至今已成為網路經濟中最關鍵的資訊技術之一，而被定位為落實電子化企業的基礎系統(backbone system)。n然而根據許多實證研究發現，ERP導入往往被窄化為對資訊系統的升級而僅屬於技術性問題，卻未以策略層次定位為對整體企業乃至供應鏈升級的契機，因此成效相當有限。企業導入企業導入ERP的方法論的方法論nERP系統為一多模組(multi-modular)整體性企業資訊系統(company-wide information systems)，n除了以流

6、程導向的模式整合內部所有功能，n並可應用整合應用技術(B2B integration applications)與其他企業的ERP系統聯結。n當選取與評估ERP系統時，大多數企業 n根據各項指標(如功能性、投資成本、支援能力等)選取ERP系統供應商所提供的標準化架購套裝系統(commercial off-the-self package)，n繼而進行導入專案(implementation project)，針對特定的需求執行系統配置(system configuration)以達成客製化(customization)目的。n有別於傳統自行開發系統，nERP系統配置係依據特定的企業需求，組合架購

7、系統的各個標準應用模組(application modules)及中央資料庫(central database)以結構化為整體系統，n使得各模組之間能夠依照所設定的流程及其邏輯自動傳遞資訊以及提供決策支援的機制。Model-Driven Development Strategy1nModel-driven development a system development strategy that emphasizes the drawing of system models to help visualize and analyze problems,define business requ

8、irements,and design information systems.nProcess modeling a process-centered technique popularized by the structured analysis and design methodology that used models of business process requirements to derive effective software designs for a system.nData modeling a data-centered technique used to mo

9、del business data requirements and design database systems that fulfill those requirements.nObject modeling a technique that attempts to merge the data and process concerns into singular constructs called objects.Object models are diagrams that document a system in terms of its objects and their int

10、eractions.Model-Driven Development Strategy2as-isuse caselogical modelphysical modelredesigned business processModel-Driven Development Strategy3nRequirements often more thoroughnEasier to analyze alternativesnDesign specifications often more stable and flexiblenSystems can be constructed more corre

11、ctly the first timenTime consumingnModels only as good as users understanding of requirementsnReduces users role because pictures are not softwarenCan be InflexibleAdvantagesDisadvantagesCommercial Application Package Implementation Strategy1nCommercial application package software application that

12、can be purchased and customized to meet business requirements of a large number of organizations or specific industry.A synonym is commercial off-the-shelf(COTS)system.nRequest for proposal(RFP)formal document that communicates business,technical,and support requirements for application software pac

13、kage to vendors that may wish to compete for the sale of application package and services.nRequest for quotation(RFQ)formal document that communicates business,technical,and support requirements for an application software package to a single vendor that has been determined as being able to supply t

14、hat application package and services.nGap analysis comparison of business and technical requirements for a commercial application package against capabilities and features of a specific commercial application package to define requirements that cannot be met.Commercial Application Package Implementa

15、tion Strategy2台灣ERP廠商台灣台灣ERP中小企業市場中小企業市場n大型企業市場多是外國廠商天下，本國廠商則多著墨於中小型企業市場。n相較於中小企業的市場，大型企業的市場已趨飽合，因此近來國外ERP供應商紛紛宣布其進入中小企業市場的政策。n隨著導入成本大幅降低、台灣企業加速全球化、兩岸分工等因素，都重新啟動ERP投資的時間點，導入ERP的熱潮也宣告再度來臨。Microsoft精業鼎新資通漢康中小型企業市場12NCRSAPSASIBMOracle中大型企業市場主要ERP廠商的客戶企業規模顧問公司顧問公司n主要是提供企業在導入ERP系統過程中的諮詢與服務服務項目包括資訊策略規劃、系統

16、整合規劃與建置、專案管理、員工教育訓練與變革管理、資訊系統或電腦中心的外包管理等。n自1996年起國際性的資訊顧問服務公司在台灣的擴展非常迅速其中又以1997至1999年這段期間因國內的中大型企業及跨國性集團在台灣之子公司紛紛建置ERP 系統使國際性的資訊顧問公司得以輔導國內企業建置的ERP系統。n在台灣的國際性資訊顧問公司大略可分為以下幾類(劉國良，2000)：如安盛諮詢顧問公司(Andersen Consulting)。n電腦軟硬體公司之專業顧問群n五大會計師事務所所屬之顧問公司n其他顧問公司n隨著國內ERP市場的競爭，部分國際性的資訊顧問公司開始將系統建置的非核心項目(如程式設計)，下包

17、給國內的資訊顧問公司。n因國內的顧問公司在服務費用上較有彈性，對國人的文化及生活方式較具了解，所以在中小型企業的市場中，仍占有一席之地。Commercial Application Package Implementation Strategy3nSystems usually implemented more quicklynAvoids staffing required to develop in-house solutionsnGenerally less expensivenVendor assumes responsibility for improvements and corr

18、ectionsnMany business functions more similar than dissimilar for all businesses in a given industrynDependent on long-term viability of vendornRarely reflects ideal solutionnOften resistance to changes business processes to adapt to softwareAdvantagesDisadvantagesERP之導入之導入1n目前著名的ERP系統(例如SAP R/3)多已提供

19、相當完備的標準流程，即所謂的最佳流程實作(best practices)及參考模型(reference models)。n在進行系統導入時往往陷於兩難之間n究竟應該全面調整現存流程以符合ERP所提供的標準流程與系統功能n或是遷就現存流程對該ERP系統進行完全客製化。n為了符合最佳流程實作，勢必須要進行大幅的組織變革以及風險相當高的企業流程再造(Business Process Reengineering,BPR)n若要求完全客製化，標準ERP系統卻未必具備足夠的彈性以執行特殊的功能與流程，並且若未經流程合理化即導入ERP將使得資訊自動化徒具形式。ERP之導入之導入2企業策略與願景ERP導入策略

20、與途徑專案管理ERP系統配置變革管理ERP客製化ERP標準流程選取ERP系統企業流程分析企業流程設計19企業流程的基本概念企業流程的基本概念企業內流程的例子企業內流程的例子規劃與預算流程 銷售預測 流程銷售流程 市場開發流程 技術支援 流程新產品開發流程採購流程資金管理 流程人力資源 流程接單裝配/出貨生產訂單處理/開立發票 市場 資訊管管理理基基本本流流程程支支援援性性流流程程顧客訂單流程銷售預測訂單服務產品發票新產品規格計劃、預算原料人員資金資訊物料人員資金企業流程之定義企業流程之定義 n有關企業流程的定義繁多，以不同角度可列舉如下：n為達成既定的企業目的，一流程可能隸屬於其他流程、與其他

21、流程有特定的介面關係、以及可分層解構至最基本的分項活動。（功能活動拆解與組合）n利用有限資源執行一組邏輯性相關的活動(activities)與分項任務(tasks)。（投入、資源運用、產出）n因事件驅動(driven by event)，執行一連續的加值活動以滿足各種利益關係人(stakeholders)不同的需求。（物流、資訊流、金流、）n必須清楚定義關於特定流程的5個W與3個H：利益關係人的需求(What)、目的(Why)、流程負責人(Who)、場所(Where)、開始與結束的時間與條件(When)、進行方法與所需資源(How)、預算(How Much)、及期間(How Long)。n根據

22、以上三種定義可知，加值性流程與企業組織的構成要素有直接的關係，而以系統的角度視之，一加值性流程係由投入(Input)、產出(Output)、資源/機制源(Resource/Mechanism)、及控制/限制源(Control/Constraint)四類元素所組成。企業價值（加值性）的抽象化表示企業價值（加值性）的抽象化表示企業流程的特性企業流程的特性n一連串在不同的地點和時間順序達成的工作步驟n有清楚的開始和結束點n有明確定義的輸入和產出n顧客導向的n有清楚的工作描述n有明確的主管n具有有意義而可衡量的績效指標 企業流程觀念的演進企業流程觀念的演進n組織功能之中的程序n連續性的程序改進n組織功

23、能之間的程序n企業程序再造n跨組織程序 n供應鍊管理（企業間電子商務）n知識工作程序n知識管理組織內的企業流程組織內的企業流程Accounts PayableAccounts PayableVendorVendorGoodsReceivingReceivingPaymentInvoiceReceiving documentPurchasingPurchasingPurchase orderCopy ofpurchase orderAccounts PayableAccounts PayableVendorVendorGoodsReceivingReceivingPaymentInvoiceRe

24、ceiving documentPurchasingPurchasingPurchase orderCopy ofpurchase orderSource:Adapted from Hammer and Champy(1993)福特汽車公司的應付帳款處理跨組織的企業流程跨組織的企業流程Source:Adapted from 范錚強(2008)總部發貨中心賣場前台供應商議價送貨上架賣場倉庫訂單送貨盤點訂單Wal-Mart針對傳統大賣場的補貨模式理想上的企業流程安排是理想上的企業流程安排是顧客面對單一服務窗口Source:Adapted from 范錚強(2008)實際上許多公司的企業流程是實際上

25、許多公司的企業流程是 顧客為何需要知道你們如何分工，才有資格做你們的顧客？Source:Adapted from 范錚強(2008)過去企業流程安排的邏輯過去企業流程安排的邏輯n程序的設計，必然和環境需求、科技條件相關n組織活動的專業化分工，造就企業組織的層級化、功能性部門的最佳化以及企業流程的零碎化、複雜化階層結構?降低溝通需要：分工分權未考慮科技進步下的未考慮科技進步下的企業流程企業流程資訊流實物流資訊流實物流資訊流實物流受限於科技條件：減省資訊流受限於科技條件：減省資訊流資訊流資訊流通常伴隨通常伴隨物流而來物流而來資訊流通仰賴實體載具資訊流通仰賴實體載具n企業中的基本運作受限於設計程序當

26、時的需求和科技條件n科技條件、競爭條件皆已改變Source:Adapted from 范錚強(2008)企業流程與企業資訊企業流程與企業資訊系統系統1 1銷售採購生產管理APSEISMESFFASPLCSCDA運籌應用模組運籌應用模組高階主管資訊系統(Executive Information System,EIS)先進規劃與排程系統(Advanced Planning and Scheduling System,APS)製造執行系統(Manufacturing Execution System,MES)程式邏輯控制器(Programmable Logical Controller,PLC)監

27、視控制與資料擷取系統(Supervisory Control and Data Acquisition,SCDA)工廠自動化系統(Factory Floor Automation System,FFAS)企業流程與企業資訊企業流程與企業資訊系統系統2n企業組織的各層級與功能部門所需要的資料、資訊、以及知識雖不相同而彼此間卻有縱向與橫向傳遞的關係 n在最底層的交易作業(transactions)係遵循標準化作業規則與程序以處理大量日常性交易資料 n第二層的管控(management control)執行績效評量 n第三層的決策分析(decision analysis)評估中期性營運問題 n在最上

28、層的策略規劃(strategic planning)則針對長期性策略發展，決定策略聯盟、開發營運能力與機會、以及市場分析等 n由於傳統多僅針對個別功能需求開發獨立性的資訊系統而缺乏橫向及縱向的流程與資料整合，不同功能或階層的部門因而不能即時取得與傳遞資訊。n組織層級之間 n部門之間n資訊系統之間 企業流程改善的原因企業流程改善的原因n過去的環境，採取了分工方式，完整的流程卻因分工而破碎，這種非流程導向的經營方式產生：n部門本位主義n個人不需要為結果負責n為數眾多的中層主管功能有限n過程的流程使企業無法快速反應顧客需求n龐大的組織消耗大量企業資源34企業流程管理的基本概念企業流程管理的基本概念企

29、業流程改善觀念企業流程改善觀念之演進之演進n流程改善的理論與實務已有長遠的發展歷史，演進的軌跡約分為三個階段或途徑。n早期的作法係當發現某些流程的效率不佳時，即憑主觀與經驗採取快速修補(quick fix)的方式強化或簡化該流程。n此種方式忽視流程間或流程中各活動間的相依關係而成效自然弊多於利。n其後由於全面品質管理(Total Quality Management)極為盛行，企業普遍採取由微至巨、由下而上地逐步改善(gradual improvement)，遵循：n以數量化的統計分析輔助，針對現存流程做漸進式的改善。n規劃改善方案(Plan)、局部更新(Do)、評估成效(Check)、擴大改

30、進範圍(Act)的PDCA循環模式進行。nATM的例子n於90年代初，Hammer與Champy 在“Reengineering the Corporation”一書中倡導企業再造工程(BPR)的觀念而蔚為風尚 n然而由於普遍對BPR認知不足而驟然施行所謂組織瘦身(downsizing)者居多，因而大量流失最重要的資產-中階管理階層-以及組織忠誠度。nBPR即被認為是風險太高而不切實際的理論，而寧願採行遠較保守的TQM。BPM 的宏觀與微觀的宏觀與微觀 n雖然BPM的重要性已被普遍認知，對於BPM的規模與幅度卻莫衷一是。n相對而言，企業變革屬於BPM的宏觀層次而流程設計屬於微觀層次；n企業變革

31、:以企業本體結構分析與企業情境分析闡釋 n流程設計:以物件導向的分析方法說明 BPM的範疇的範疇 n傳統BPR的研究多直接發展企業流程模型(Business Process Model)以描述與定義企業行為，卻忽略了任何行為均受限於組織的結構以及因為所處情境的變遷而會有本質上的差異。n針對各種企業情境(business scenarios)，近來有學者採用系統工程的方法創新企業模型(Business Model)的研究領域以分析設計影響產品、服務、及資訊流動的企業結構。nBPM的範疇極廣而包括訂定策略、分析企業的結構與行為、以及設計企業模型與企業流程，而三者之間必須緊密相扣 策略企業模型企業流

32、程-企業智慧-願景-情境分析-科技應用-計量分析-設計創新驅使落實企業本體結構企業本體結構 in ERP企業環境企業地域分佈企業資源企業目標企業信念企業角色企業流程企業績效企業功能刺激限制制約消耗要求執行操縱促成支援改改變變創創造造支配達成產生界定引發預備執行派置於擁有外部情境內部情境刺激ERP環境n利用企業本體結構分析(Enterprise Ontology)並結合物件導向的圖示法可有效幫助BPM專案以宏觀的角度定義企業流程與其他企業物件(business objects)直接或間接的關係 企業情境分析企業情境分析 n所謂企業情境分析(Business Scenario Analysis)係

33、根據企業結構，對各種流程進行描述以歸納為若干典型的流程模式(process patterns)，而個別的企業流程則被視為各流程模式的實例(instance)。nSAP及IDS-Scheer針對不同產業將企業情境區分為n內部ERP交易(ERP Transaction)n企業間合作(Inter-Enterprise Cooperation)n電子化社群(e-Community Collaboration)三大情境類。n此種功能使得企業與流程分析者在確認情境後便可隨即確定標準流程，進而加以調整或客製化。企業商業模式企業商業模式(Business Model)商業模式決定流程模式商業模式決定流程模式商

34、業模式流程模式技術模式企業策略創新BPR企業程序再造基礎建設技術應用企業組織再造決定決定技術創新選擇機會選擇Source:Adapted from 范錚強(2008)技術創新之下，企業商業模式的抉擇技術創新之下，企業商業模式的抉擇1技術創新之下，企業商業模式的抉擇技術創新之下，企業商業模式的抉擇2資料來源：資策會MIC，2005年12月局端設備業者用戶端設備業者電信業者行動用戶行動終端通路商晶片業者局端設備業者ODM製造業者EMS製造業者晶片業者平台方案提供業者品牌用戶端設備製造商內容供應商內容整合服務商品牌電信業者企業數據用戶語音用戶多媒體用戶行動終端服務通路業者設備管理服務業者局端設備業者

35、ODM製造業者EMS製造業者晶片業者平台方案提供業者品牌用戶端設備製造商內容供應商內容整合服務商品牌電信業者企業數據用戶語音用戶多媒體用戶行動終端服務通路業者設備管理服務業者技術創新之下，企業商業模式的抉擇技術創新之下，企業商業模式的抉擇3市場競爭下，廠商策略定位的抉擇市場競爭下，廠商策略定位的抉擇資料來源：資策會MIC，2003年11月市場競爭下，廠商策略定位的抉擇市場競爭下，廠商策略定位的抉擇2廠商之間核心能力的差異廠商之間核心能力的差異資料來源：資策會資料來源：資策會MIC，2003年年11月月廠商之間核心能力的差異廠商之間核心能力的差異資料來源：資策會資料來源：資策會MIC，2003年

36、年11月月廠商核心能力差異與商業模式的抉擇廠商核心能力差異與商業模式的抉擇資料來源：資策會資料來源：資策會MIC，2003年年11月月創新、研發、設計創新、研發、設計 生產生產/製造製造/代工代工高科技生產高科技生產/自動化自動化 後勤支援、全球運籌後勤支援、全球運籌1980199020002010中國、新興國家中國、新興國家強勢競爭強勢競爭全球行銷全球行銷日本、美國列為日本、美國列為國家競爭重點國家競爭重點全球經驗全球經驗Whats Next?台灣資訊廠商發展利基之演變台灣資訊廠商發展利基之演變資料來源：資策會MIC，2006年4月台灣台灣ICT廠商競爭利基：廠商競爭利基：零件、製造、服務業

37、零件、製造、服務業Source:MIC,December 2006S/W Design-App.Layer/MMISystem DesignS/W Design-L1L3H/W Design-PCB ArchitectureManufacturingHandset DesignID DesignProduct PlanningMechanical Design&Engineering ServiceComponent ProcurementGlobal DeliveryCustomer ServiceOEMCMMSRepair ServicesODMEMSODEMSMechanical Des

38、ign/CADManufacturability Consultation/CAMTooling&Process DesignMolding,Stamping&Die-casingRaw Materials&Component Procurement and ManufacturingEMS-積極改善研發設計能力積極改善研發設計能力資料來源:資策會MIC，2005年12月EMS強項強項ODM-向前走、向後走兩極發向前走、向後走兩極發展模式展模式資料來源:資策會MIC整理，2005年12月ODM強項強項英業達利用英業達利用GDS Model達成達成區域組裝區域組裝、全球直接出貨全球直接出貨資料來

39、源:公司資料，資策會MIC整理，2005年11月 神達強化從神達強化從Design到到Delivery的的D2D Model資料來源:公司資料，資策會MIC整理，2005年11月 單一客戶貢獻度高影響華寶全球運單一客戶貢獻度高影響華寶全球運籌模式發展籌模式發展資料來源:公司資料，資策會MIC整理，2005年11月Taiwanese ICT Companies Business Model DevelopmentComponent 1980 1985 1990 1995 2000 2 005 PCMonitorMotherboardOptical Disk DriveScannerNBMulti

40、media accessoryNICNetwork deviceSystem ProductCase/SPSDSCMobile PhoneRaw MaterialLCD PanelICProjectorGlassTablet PCPDAperipheralServerLCD Raw MaterialLCD TVBusiness ModelOEMOEM/ODMODMODMLogisticODMGlobal LogisticManufacturingSupply Chain Innovation/R&DCoreCompetition ODMGlobal LogisticR&D CenterTaiw

41、anese ICT Industry Source:MIC/III,March 2005 BPR之興起之興起n近年來由於各種資訊技術的不斷發展而必須全面整合，BPR再度受到重視。n根據Hammer與Champy(1993)，BPR係以資訊技術為促成元素(enabler)徹底檢驗及全面改造所有企業流程，以期大幅改進包括成本、品質、服務及速度等績效。運用運用ICT進行企業流程再造範例進行企業流程再造範例1n表單只是資訊的載具AccountsPayableAccountsPayableVendorVendorGoodsReceivingReceivingPaymentGoods receivedPu

42、rchasingPurchasingPurchase orderPurchase orderData base訂單號貫穿全程去除對帳Source:Adapted from Hammer and Champy(1993)運用運用ICT進行跨組織流程再造範例進行跨組織流程再造範例2總部發貨中心賣場連續供貨供應商訂單售貨交易資訊送貨連續發貨上架發貨指令議價Source:Adapted from 范錚強(2008)Wal-Mart的Continuous Replenishment Modeln實物和資訊分流BPR 主要原則主要原則n以結果為思考中心，而不是以單一任務為主n讓結果的使用者來設計程序n將資

43、訊處理（蒐集）的工作，涵括到工作活動中 n將散在各處的資源，想像成集中的資源n將可平行處理的活動加以整合，而非簡單的串接n將決策點放在工作活動中，並在程序中納入控制n資訊就源擷取，只收集一次 n根據對流程期望的結果設計流程；摒除以功能分工的方式設計個別活動。n確認所有的流程及其重要程度以決定重新設計的優先順序。n要求流程產出的使用者執行該流程，以減少官僚作風並鼓勵外部顧客擔負部份作業。n將資訊處理的作業與產生該資訊的實際作業整合於同一流程中。n以主從式架構(client-server architecture)整合地城分散的資源以集中控管。n根據同步工程(Concurrent Engineer

44、ing)的概念強調平行作業在過程中必須互相配合，而不僅止於整合這些作業的結果。n整合決策點與實際作業並將控制權建入流程中；鼓勵員工的自主性、強化工作群組的授權、以及實施較扁平的管理層級。BPR 的成功因素的成功因素-策略性原則策略性原則 n必須確認大規模的流程再造勢在必行，否則宜採行漸進式的改進流程 n自始至終必須有最高層經理人的持續支持 n 強化溝通機制以使BPR能被普遍接受 n組成能力最強的變革團隊 n建立能鼓勵創新的氣氛與環境 n建立完整的BPR架構與網領，包括n定義清楚的目標 n變革的規模與範疇 n變革管理的機制 n外部顅客與供應商的投入 n與資訊技術的整合 n足夠的彈性對特別的需求客

45、製化 n結合BPR與企業策略 BPR 的成功因素的成功因素-管理原則管理原則 n與外部顅問合作並培養內部顅問 n選取對的流程進行再造n集中焦點於核心流程以及主要的支援流程 n核心流程必須與組織結構趨於一致(align)n將提升資訊技術定位為改造流程的促成元素(enabler)而不是目標本身 n充份瞭解流程改造的風險，包括 n技術性風險 n組織反彈 n因應之道 BPR 的成功因素的成功因素-流程分析原則流程分析原則 n充份瞭解對現存流程，以能 n保留理想的流程或流程中重要的部份 n順利將現存流程轉換為新流程 n掌握與流程有關的成員 n建立共識與內控機制 n選取與使用正確的流程績效評估準則 n善用

46、流程建模及模擬的方法與工具n對現存流程蒐集完整資料並以模擬軟體測試模型是否正確，繼而模擬創新流程以預測改進的效益 n計算流程的正常與變異成本、個別活動成本、設定成本、及總成本 n具備持續改善的方案n以改造後的績效為基準，針對提高顅客價值的目標持續改善流程 變革的障礙變革的障礙121216162424262627273737383840405959抗拒改變現有系統的限制缺乏主管共識由技術單位主導不合理的期望專案成員缺乏跨單位參與專案成員技巧不足資訊人員參與太晚專案目標太狹窄企業流程再造的主要失敗因素風險規避方法沒有建立足夠的急迫感找出一些方法溝通，強調迫在眉睫的危機、潛在的危機與機會，並讓75%

47、的管理人員真心相信公司一成不變是完全無法接受的。缺乏有力的變革領導聯盟由組織領導人帶領一組由數人到數十人所組成的領導聯盟，作為領導企業流程再造的核心。缺乏企業願景企業願景必須是非常容易解釋的，要能在五分鐘內將其解釋給某人聽，並且從對方的反應感受到他的瞭解程度。沒有充分溝通企業願景高階主管應善用所有的溝通管道傳播企業願景，並且在溝通上身體力行，以抓住員工的心，使其願意配合變革。建立新願景前不曾掃除路障只有溝通並不足以完成企業流程再造，企業組織必須以力量與行動剷除企業流程再造所將面臨的大小障礙。沒有系統化建立短期的目標真正企業流程再造的轉型需要很長的時間，必須創造出一些短期目標，讓企業能很快完成並

48、慶賀勝利，以維持企業變革的動力。太快宣布勝利流程再造後的新制度很容易回到舊貌，須持續變革直到深入企業文化中為止，而過程可能長達五年至十年之久。未把改變根植到企業文化中在員工面前展現新制度如何幫助企業改善成效，並付出足夠的時間確保下一代的高階管理者能成為新制度的化身。企業流程再造的主要失敗因素企業流程再造的主要失敗因素企業流程管理的其他思考層面企業流程管理的其他思考層面n然而由於傳統BPR往往僅以流程與資訊系統兩者的關係進行分析與設計而忽略了管理與組織的構面。n若以宏觀的角度探討，一企業體是為了達成各項特定目標，而由各種文化性、程序性、以及技術性的元件所組合成的綜合系統，因此設計企業流程時應同時

49、考量企業組織與整體績效之間的關係。n此一觀點可以由60年代Leavitt所提出的鑽石模式(Leavitt Diamond)以及Kaplan與Norton於近30年後發展的平衡計分卡(Balanced Scorecard)之間的關係得知。組織變數與績效指標關聯圖組織變數與績效指標關聯圖 nLeavitt(1965)認為四類組織變數(企業流程、組織模式、知識與技術、及資訊技術)之間必須達到雙向平衡；nKaplan與Norton(1992)亦以平衡為訴求，以四項績效指標(顧客滿意度、財務績效、企業流程的效率、組織學習)衡量短中長期目標間、財務與非財務量度間、落後與領先衡量指標間、以及企業內外部績效間

50、的平衡度。n本文於組織變數與績效指標關聯圖中增加一組織變數項-可取得資源-並串接共五項組織變數與四項績效指標以界定BPM的範疇 願景與策胳組織學習與成長企業流程顧客滿意財務績效績效指標績效指標組織變數組織變數可取得資源知識與技能組織模式資訊技術產生指導影響 企業能量企業能量企業流程管理的企業流程管理的10項原則項原則 nBurlton(2001)建議在從事BPM時，需遵循10項原則:n必須為績效導向；n必須考量所有利益關係人的需求並求其平衡；n有關決策應能追溯至利益關係人的需求；n企業流程必須以整體與宏觀的途徑進行管理；n能夠清楚界定各流程以及其間的介面與關係，而所有流程對於變革的方向應一致；