情境5组织职能合集课件.ppt

1、情境5 组织职能目目 录录组织概述组织概述常见的组织结构常见的组织结构人力资源管理人力资源管理组织变革组织变革本章小结本章小结案例小结案例小结思考题思考题案例应用案例应用学习目标学习目标 指出组织结构设计的基本程序和原则指出组织结构设计的基本程序和原则 说明管理幅度与管理层次的关系说明管理幅度与管理层次的关系 指出集权与分权的差异指出集权与分权的差异 描述现代组织结构设计的基本形式描述现代组织结构设计的基本形式 指出员工和管理者选聘的具体步骤指出员工和管理者选聘的具体步骤 描述如何进行员工培训描述如何进行员工培训 指出绩效评估应遵循怎样的程序指出绩效评估应遵循怎样的程序 描述职业发展的阶段描述

2、职业发展的阶段 描述组织变革的先兆和程序描述组织变革的先兆和程序 找出一些公司进行基于工作过程的组织结构设计找出一些公司进行基于工作过程的组织结构设计案例情境：巴恩斯医院案例情境：巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信，并说道分钟后，黛安娜递给了

3、院长一封辞职信，并说道“戴维斯博士，我再也干不下去了。我在产科当护士长已戴维斯博士，我再也干不下去了。我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。”案例情境：巴恩斯医院案例情境：巴恩斯医院 “昨天早上昨天早上7：45，我来到办

4、公室就发现桌上留了张纸条，是，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主我为什么我的两位护士不在班上。

5、我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！请相信说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！请相信我，这样的事情每天都发生好几次的。我，这样的事情每天都发生好几次的。”一家医院可以这样运作吗？一家医院可以这样运作吗？学习

6、任务单学习任务单学习领域管理学学习情境组织职能总学时8课时任务描述1、医院的一般采用怎样的组织结构形式？2、有人越权行事了吗，组织是否需要变革？*3、这个案例中的问题应如何解决？（解决方案）建议进行分组：每组建议进行分组：每组3-5人，起个组名，选举一名小组长。人，起个组名，选举一名小组长。资讯引导单资讯引导单第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段学习领域管理学学习情境组织职能总学时8课时收集方式查看本章节提供的资料、网上搜索、图书查找等资讯引导1.组织概述：组织的定义和组织工作、组织职能的基本程序、2.组织结构设计任务和原则、组织结构设计的层级化、组织设计的影响因素。3.常见的组织结构：传统的

7、组织结构、现代的组织结构1.人力资源管理：人力资源规划、人力资源管理过程、人员聘与组合、人员培训、人员考核、职业发展4.组织变革：组织生命周期理论、变革的种类与原因、变革的程和未来组织的发展趋势一、组织的定义和组织工作一、组织的定义和组织工作第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段组织概述组织概述 二、组织职能的基本程序二、组织职能的基本程序第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段组织概述组织概述 管理者的组织职能主要包括组织设计、组织运行和组织变革三大部分的内容。组织职能的基本程序，如图4-1所示。二、组织职能的基本程序二、组织职能的基本程序第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段组织概述组织概述 1、

8、根据组织目标、宗旨和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。2、根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。3、选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。4、设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。以上四个环节为组织设计过程。二、组织职能的基本程序二、组织职能的基本程序第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段组织概述组织概述 5、为组织运行配备相应的工作人员和管理人员，并进行培训。6、设计考核内容，对组织成员进行考核。7、反馈与修正。在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修改，

9、使其不断完善。这三个环节为组织运行过程。8、发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织模式扫清道路。9、实施变革。这一环节与下一轮组织设计与组织运行相衔接。最后两个环节为组织变革过程。三、组织结构设计任务和原则三、组织结构设计任务和原则第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段组织概述组织概述（一）组织结构设计任务（一）组织结构设计任务 组织结构是组织内的全体成员为了实现组织目标，在工作中进行分工协作，通过职务、职责及其相互关系构成的结构体系。组织结构的内涵是人们的职、责、权关系。组织结构设计的任务是设计清晰地组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范

10、围并编制职务说明书。三、组织结构设计任务和原则三、组织结构设计任务和原则第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段组织概述组织概述（二）组织结构设计原则（二）组织结构设计原则 1、专业分工的原则 2、控制管理幅度原则 3、统一指挥原则 4、权责对等原则 5、柔性经济原则 四、组织结构设计的层级化四、组织结构设计的层级化第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段组织概述组织概述（一）管理幅度与管理层次（一）管理幅度与管理层次 四、组织结构设计的层级化四、组织结构设计的层级化第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段组织概述组织概述 3、管理幅度与管理层次的关系 管理幅度与管理层次相互制约，之间存在着反比例的数量关

11、系。如图4-2管理幅度与管理层次比较图。四、组织结构设计的层级化四、组织结构设计的层级化第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段组织概述组织概述 4、扁平式和锥型式组织结构 在组织设计中，可能产生两种典型的组织结构。一是扁平式组织结构形式，即管理幅度较大，而管理层次较少；二是高层组织结构形式，即管理幅度较小，管理层次较多。四、组织结构设计的层级化四、组织结构设计的层级化第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段组织概述组织概述（二）集权和分权（二）集权和分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。所谓集权，是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者手中。所谓分权，是指较多的权力和

12、较重要的权力分授给组织的基层管理者。集权有利于组织实现统一指挥，协调工作和更为有效的控制。五、组织设计的影响因素五、组织设计的影响因素第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段组织概述组织概述 管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素主要有四个，即环境、战略、技术和组织结构。这些因素之间的互动关系如图4-4所示。一、传统的组织结构一、传统的组织结构 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段常见的组织结构常见的组织结构（一）直线制（一）直线制 直线制指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能 一、传统的组织结构一、传

13、统的组织结构 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段常见的组织结构常见的组织结构（二）职能制结构（二）职能制结构 职能制结构是一种以职能为导向的组织结构形式。优点：提高专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力。缺点：常常片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。一、传统的组织结构一、传统的组织结构 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段常见的组织结构常见的组织结构（三）直线（三）直线职能制职能制 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统。优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点：直线人员与参谋人员关系难协调 二、现代的组

14、织结构二、现代的组织结构第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段常见的组织结构常见的组织结构（一）产品或服务部门化结构（一）产品或服务部门化结构 主要产品或服务的规模足够大，那么组织的最高管理层除了保留财务、人事和采购等这些必要的职能部门外，还应该考虑根据产品或服务来设立管理部门，划分管理单位，把同一产品或服务集中在相同的部门组织进行，即产品或服务部门化。二、现代的组织结构二、现代的组织结构第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段常见的组织结构常见的组织结构 优点：提高经营的稳定性，又可提高生产率，降低劳动成本；有利于高层管理人才的培养。缺点：需要较多的具有像总经理那样能力的人才去管理各个产品或服务部

15、门；影响组织的统一指挥；管理费用的增加，影响组织竞争能力。二、现代的组织结构二、现代的组织结构第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段常见的组织结构常见的组织结构（二）地域部门化结构（二）地域部门化结构 区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。优点：可缓解当地的就业压力，又可充分利用当地有效资源进行开拓市场。缺点：各区域设有职能部门，会出现职能部门重叠设置，导致管理成本过高；企业派赴各个区域的地区经理比较难以控制。二、现代的组织结构二、现代的组织结构第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段常见的组织结构常见的组织结构（二）地域部门化结构（二）地域部门化结

16、构第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段常见的组织结构常见的组织结构（三）流程部门化结构三）流程部门化结构 流程部门化是按照工作或业务流程来组织业务活动。优点：企业能够做出快速敏捷地反应。容易形成各部门学习气氛，产生学习经验曲线效应。缺点：各不利于培养出“多面手”的高级管理人才；易产生各部门的利益冲突。二、现代的组织结构二、现代的组织结构第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段常见的组织结构常见的组织结构（四）动态网络型结构（四）动态网络型结构“网络型组织结构”是一种目前流行的、新的组织形式。优点：它以项目为中心的合作可以及时结合市场需求来调整各项资源；组织很多活动实现了外包，可用电子商务来协调处理

17、，组织结构可更一步扁平化，效率提高，是所有组织结构中最精干的一种。缺点：缺乏实际控制；要求建立较高的组织文化以保持一定的组织成员的凝聚力；在这种类型的组织中，员工忠诚度可能较低。二、现代的组织结构二、现代的组织结构第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段常见的组织结构常见的组织结构（四）动态网络型结构（四）动态网络型结构二、现代的组织结构二、现代的组织结构第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段常见的组织结构常见的组织结构（五）事业部制（五）事业部制 事业部制是一种分权制的组织形式，是指公司总部下增设一层独立经营的事业部，其是在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一

18、政策，分散经营，自负盈亏。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。二、现代的组织结构二、现代的组织结构第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段常见的组织结构常见的组织结构（五）事业部制（五）事业部制 二、现代的组织结构二、现代的组织结构第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段常见的组织结构常见的组织结构（六）矩阵制（六）矩阵制 矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。优点：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的

19、经济性；可以取得专业化分工的好处，人员组合富有弹性。缺点：破坏命令统一原则；职能经理和项目经理之间容易为权力不平衡或争夺资源而产生矛盾，易造成混乱，隐藏着权力斗争的倾向。二、现代的组织结构二、现代的组织结构第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段常见的组织结构常见的组织结构（六）矩阵制（六）矩阵制二、现代的组织结构二、现代的组织结构第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段常见的组织结构常见的组织结构（七）多维立体组织结构（七）多维立体组织结构 多维制结构，又称立体组织结构，它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。这种结构形式由三方面的管理系统组成：（1）产品利润中心：按产品（项目或服务）划分的部门（事

20、业部）（2）职能利润中心：按职能入市场研究、生产、技术、质量管理等划分 （3）地区利润中心：按地区划分的管理机构。二、现代的组织结构二、现代的组织结构一、人力资源规划一、人力资源规划第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段人力资源管理人力资源管理 在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的计划、组织、领导和控制行为。在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源规划主要工作包括：（1）人力资源需求预测与规划；（2）人员选聘与组合；（3）人员培训；（4）人员考核；（5）职业发展。二、人力资源管理过程二、人力资源管理过程第一部分：资讯阶段第

21、一部分：资讯阶段人力资源管理人力资源管理 人力资源管理的整个过程大致可以分为六个步骤。前三个步骤分别是：在组织战略规划框架之下编制人力资源计划、招聘员工、选用员工。后三个步骤分别是：职前引导、培训员工、职业生涯发展。人力资源管理的过程如图4-14所示。三、人员选聘与组合三、人员选聘与组合第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段人力资源管理人力资源管理（一）人员选聘（一）人员选聘1、员工选聘选聘的具体步骤：（1）初次面试（2）审查申请表（3）录用面试（4）测试（5）人才评价（6）对新员工进行上岗教育第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段人力资源管理人力资源管理2、管理者选聘（1）外部招聘 外部招聘干部

22、具有以下优点：干部具有“外来优势”。有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。能够为组织带来新鲜空气。外部招聘也有许多局限性，主要表现在：外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。组织对应聘者的情况不能深入了解。外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。三、人员选聘与组合三、人员选聘与组合三、人员选聘与组合三、人员选聘与组合第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段人力资源管理人力资源管理（2）内部提升 内部提升制度具有以下优点：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。有利于吸引外部人才。有利于保证选聘工作的正确性。有利于使被聘者迅

23、速展开工作。内部提升制度也可能带来某些弊端：引起同事的不满。可能造成“近亲繁殖”的现象。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段人力资源管理人力资源管理（二）人员的组合（二）人员的组合 人员组合是指人与人的配合，即组织内按管理或作业需要所进行的人员配置与合作。具体表现为以下三种类型：1、最佳效应组合：ZX+Y；2、低效效应组合：Z=X+Y；3、最差效应组合：ZX+Y；Z为综合效应；X，Y分别为单项力。三、人员选聘与组合三、人员选聘与组合四、人员培训四、人员培训第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段人力资源管理人力资源管理（一）一般员工培训（一）一般员工培训 1、上岗培训 2、岗位练兵 3、离职培训

24、4、在职培训（二）管理者培训（二）管理者培训 1、工作轮换 2、设置助理职务 3、临时职务 4、外部培训 五、人员考核五、人员考核第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段人力资源管理人力资源管理 1、绩效评估的内容 绩效评估是组织定期对个人或群体的工作行为及业绩等进行考察、评估和测度的一种正式制度。进行绩效考评应从德、能、勤和绩四个方面进行，如图4-16所示。第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段人力资源管理人力资源管理2、绩效评估程序（1）确定考评内容，制定考评计划（2）选择考评者（3）分析考评结果，辨识误差（4）传达考评结果（5）根据考评结论，建立企业的人才档案 五、人员考核五、人员考核六、职业

25、发展六、职业发展第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段人力资源管理人力资源管理六、职业发展六、职业发展第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段人力资源管理人力资源管理六、职业发展六、职业发展第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段人力资源管理人力资源管理 对于生涯后期的员工来讲，组织应该通过不断地调整及时开发利用这些员工的才能，保证组织在人才年龄结构上的合理一致性。对于衰退期的员工来讲，组织应当认识到处于衰退期的每个人或许都会遇到情绪低落的时候，如若处理不好就会发生矛盾，甚至于发生敌视或攻击挑衅行为，组织应当 对其有所防范，特别是要做好这些员工的思想工作，防止不必要的冲突和难堪。一、组织生命周期理论一、

26、组织生命周期理论第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段组织变革组织变革 1972年，格林纳（Greiner)提出了组织成长与发展的五阶段模型认为,一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。二、变革的种类与原因二、变革的种类与原因第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段组织变革组织变革 组织变革，是指组织对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。（一）变革的种类（一）变革的种类按不同的划分标准，可以将组织变革划分为不同的类型。1、主动性变革和被动性变革 2、结构变革、技术变革和人员变革 3、渐进性变革和根本变革 第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶

27、段组织变革组织变革（二）变革的先兆（二）变革的先兆 1、频繁的决策失误 2、组织成员间沟通不灵 3、管理业绩长期不理想 4、缺乏创新 二、变革的种类与原因二、变革的种类与原因三、变革的程序三、变革的程序第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段组织变革组织变革 组织变革程序可分为以下几个主要步骤，如图4-18所示：四、未来组织的发展趋势四、未来组织的发展趋势第一部分：资讯阶段第一部分：资讯阶段组织变革组织变革 随着经济的全球化和知识经济时代的到来，企业的组织结构也在发生深刻的变化。这些变化的趋势是：1、重心两极化 2、外形扁平化 3、运作柔性化 4、团队组织 5、整体形态创新计划单计划单第二部分：计

28、划阶段第二部分：计划阶段 学习领域管理学学习情境组织职能总学时8课时步骤内容步骤一详细阅读激励的各种理论步骤二在资讯中找出适合解决案例情境：巴恩斯医院的所有理论步骤三每个人撰写300字的解决方案（用于小组讨论）第三部分：决策阶段第三部分：决策阶段 学习领域管理学学习情境组织职能总学时8课时方案讨论方案优点缺点可操作性其他1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、决策单决策单第四部分：实施阶段第四部分：实施阶段 实施单实施单学习领域管理学学习情境组织职能总学时8课时方案汇报组名优点缺点可操作性其他1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第五部分：检查阶段第五部分：检查阶段 各小组对案例中管理者

29、困境，提交个人解决方案和本小组最优解决方案。第六部分：评价阶段第六部分：评价阶段 教学反馈单教学反馈单 学习领域管理学学习情境组织职能总学时8课时序号反馈内容学生自评30%教师评分30%其他小组互评40%1、学习内容掌握情况2、任务完成情况3、小组合作情况4、其他15、其他2本章小结本章小结 1组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织按其内在结构可分为正式组织和非正式组织。组织结构是组织内的全体成员为了实现组织目标，在工作中进行分工协作，通过职务、职责及其相互关系构成的结构体系。组织结构设计原则包括专业分工的原则、控制管理幅度原则、统一指挥原则、权责对等原则和柔性经济

30、原则等。2管理幅度也称为管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理层次也称为组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度与管理层次相互制约，之间存在着反比例的数量关系。本章小结本章小结 3传统的组织结构：直线制、职能制结构、直线职能制等。现代的组织结构：产品或服务部门化结构、地域部门化结构、流程部门化结构、动态网络型结构、事业部制、矩阵型、多维立体组织结构等。4人力资源管理的整个过程大致可以分为六个步骤：编制人力资源计划、招聘员工、选用员工、职前引导、培训员工、职业生涯发展。5员工选聘的基本工作包括确定需要、编制计划、试试选聘、上岗培训等工

31、作。组织选聘管理者可以从组织外部和组织内部提拔所需要的管理人员。本章小结本章小结 6人员培训可分为一般员工培训和管理者培训。一般员工培训的方法有上岗培训、岗位练兵、离职培训和在职培训等。管理者培训的方法有工作轮换、设置助理职务、临时职务和外部培训等。7.组织生命周期理论认为组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。8.来组织的发展趋势：重心两极化、外形扁平化、运作柔性化、团队组织、整体形态创新。案例小结案例小结1、医院的一般采用怎样的组织结构形式？传统的组织结构包括直线制、职能制结构、直线职能制等。现代的组织结构包括产品或服务部门化结构、地域部门化结构、流程部门化结

32、构、动态网络型结构、事业部制、矩阵型、多维立体组织结构等。医院一般采用产品或服务部门化的组织结构。案例小结案例小结 2、有人越权行事了吗，组织是否需要变革？有。一个下属同时受到两位的上司的指导，而这些上司的指令并不总保持一致的话，那么，他的工作就会造成混乱。如果两位上司的命令相互矛盾，下属便会感到无所适从。这时，下属无论依照谁的指令行事，都有可能受到另一位上司的指责。需要进行组织结构的变革。3、这个案例中的问题应如何解决？（找出解决方案）略思考题思考题1什么是组织？组织结构设计的原则是什么？2管理幅度与管理层次之间的关系是怎样的？3简述现代的组织结构。4简述动态网络型组织结构的特点。5简述人力

33、资源管理的过程。6进行员工选聘的步骤是什么？7简述组织外部和组织内部提拔管理人员的优缺点。8简述职业发展的阶段及特点。9组织生命周期理论可以把组织分成哪五个阶段？10组织变革的先兆有哪些？绩效评估引发组织变革绩效评估引发组织变革 案例应用案例应用 在康勒外资公司工作的迈克在2009年度员工绩效评估工作中，绩效被评了个A（考核分五级，A：杰出；B：良好；C：正常；D：需改进；E：淘汰），迈克很高兴，毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。绩效评估是由各部门经理对员工2009年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工职位及薪级调整，比较重要。迈克自认为很好的完成了本职工作：全年没

34、有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价。但是当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了，反而愤愤不平给妻子诉苦：案例应用案例应用“下午生产部的一个同事告诉我，他们部门的米杰考核也得了个A，大家都觉得不公平。我听了很惊讶，第一感觉是不是搞错了，我并不是嫉妒他而是觉得太不可思议了。这个米杰每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天，一天要打上三四次有时长达半个小时之久，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3分钟。另外他还经常上班玩游戏，其实在不忙的时候上上网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了。你说就这样的员工不得个D就算不错了，竟然能被评为A，是

35、不是有些不公平。还有天天上网炒股的琳娜，最后被评了个B，而有的人全年表现都不错只是出现小错误就被评为D。我加班加点努力工作的考核是A，他们天天打私人电话聊天，玩游戏也是A，考核制度岂不形同虚设？”绩效评估引发组织变革绩效评估引发组织变革 案例应用案例应用 这种现象说明该外资公司绩效考核体系中的某些环节在一定程度上出现问题，需要对组织绩效评估体系进行变革，比如绩效考核指标设计、绩效标准、考核指标权重、考评方式、考核办法等方面进行。（注：该案例也作为课堂六步教学法的讨论案例）绩效评估引发组织变革绩效评估引发组织变革 参考文献参考文献1 周三多,陈传明.管理学原理M.高等教育出版社，2005 2 周三多 陈传明 鲁明泓.管理学原理与方法M.复旦大学出版社，20083 单凤儒.管理学基础M.高等教育出版社，2008 4 李英，任莉.管理学基础M.大连理工出版社，20095 美 斯蒂芬P罗宾斯,玛丽库尔特 著 孙健敏等译.管理学(第7版)M.中国人民大学出版社,20036 张瑞夫，王明东.管理学M.同济大学出版社，20067 文大强，陈荣中.企业管理原理M.复旦大学出版社，2006