成本降低和效率提升课件.ppt

1、2022-8-12成本降低和效率提升成本降低和效率提升成本降低和效率提升成本降低和效率提升 培训目录培训目录l认识企业,认识浪费l生产现场浪费识别和解除思路l生产管理者必备的管理技能l削减成本的六种高效思维模式成本降低和效率提升 第一节第一节l通论:认识企业,认识浪费!成本降低和效率提升 企业存在的价值企业存在的价值l利益最大化l满足相关利益方l持续发展创新l回报社会l企业，是利益最企业，是利益最大化的组织大化的组织成本降低和效率提升 中国企业面临的问题中国企业面临的问题l国际经济危机,给我们的外贸企业沉重的打击!l库存的概念不清,给我们带来了很大的损失!l内部成本管理跟不上,我们吃了很大的亏

2、!l面子,都是面子惹的祸!(投资扩张)l国家政策作用不大!l国际经济危机将进一步恶化!成本降低和效率提升 中国企业面临的机遇中国企业面临的机遇l 得以生存的既不是最强的，也不是最弱的，而是敏感变化的达尔文物种起源l抗衡的过程也是一个淘汰的过程,谁能降低成本谁就可能度过寒冷的冬天!挑战和机遇并存!成本降低和效率提升 客户选择我们的真正理由客户选择我们的真正理由l交货速度l价格l产品质量l服务市场越差客户越挑剔!成本降低和效率提升 企业利润在哪里？企业利润在哪里？l利润公式：l利润=市场价格成本l市场价格=成本+利润l成本=市场价格利润l唯一可以挖掘的是 成本l老百姓过日子（挣花=剩）l利润在于内

3、部控制l日常的流程管理和生产效率的提升及降低损耗成本降低和效率提升 企业家的四张报表企业家的四张报表l资产负债表l现金流量表l利润分析表l利润综合分析表l盈亏临界点（基本）成本降低和效率提升 成本特点成本无处不成本无处不在在成本成本特点特点成本是资源成本是资源成本无大小成本无大小处处是资处处是资源源人人物物信息信息财财成本降低和效率提升 豪华的汽车背后豪华的汽车背后l例：120万的奔驰汽车。每月的费用清单l折旧占每月总费用的68%司机工资2000燃料费1000维护保养300养路费、保险500折旧10000合计14800成本降低和效率提升 产品成本的控制点产品成本的控制点l直接成本控制点直接成本

4、控制点l生产直接人工、动力、水电、生产折旧等直接用于生产的成本l间接成本控制点间接成本控制点l管理费用l招待、办公、车辆、后勤工资、福利等l财务费用l利息、购买单据汇兑损益等l营业费用l运费、报关费、单证等成本降低和效率提升 向人工费用要效益向人工费用要效益l精简组织l工作抽样l(小游戏)成本降低和效率提升 生产组织结构图（生产组织结构图（全年全年606000元）元）总经理8000人力资源3000生产厂长4000采购部门3000副总5000生产计划科2000生产主管2500工艺主管2500质检主管2500制造主管2000组装主管2000一班16人1500二班15人1500三班10人1500一班

5、4人1500二班16人1500三班16人1500维修主管2000维修部5人1500四班7人1500成本降低和效率提升 精简的原则和思路精简的原则和思路l原则：l岗位存在的价值l68人的管理幅度l减少管理层次，扁平化管理l整体思路：l关键部门的汇报层次提到可能高的层面l合适的人向合适的管理者汇报(无界限管理)l消减管理人员，可以合并部门l减少汇报层次，根据生产组织的优缺点做最后调整成本降低和效率提升 组织结构图（全年组织结构图（全年432000元）元）总经理8000人力资源3000生产厂长4000采购部门3000工艺主管2500生产主管2500质检主管2500制造车间班长3人4500元装配车间三

6、人4500元维修领班1人1500元成本降低和效率提升 精简生产组织带来的益处精简生产组织带来的益处l降低管理成本(通常会降低直接成本1%-2%)l精简机构效率提升l鼓舞士气l对利润有直接关系,可推广到整个公司l定期进行分析可抑制人员缓慢增加的现象l (方法:工作抽样)成本降低和效率提升 工作抽样工作抽样(IE)l工作推进表l时间圆饼图l抽样的原则:l交叉抽样l随机抽样l样本的重复性成本降低和效率提升 成本控制的关键因素成本控制的关键因素l导向企业战略导向!成本降低和效率提升 价值流程原理价值流程原理l 满足消费者l l l l资金 输入 管理 输出 产品 市场人力材料设备方法人力材料设备方法多

7、品种高品质低成本优环境高士气短交期满足消费者成本降低和效率提升 了解产品的生产周期了解产品的生产周期lVSM(价值流程图）增值的过程l是从90年代中期美国诞生，目前许多制造型企业的世界500强都利用这种方法来分析自己的生产组织运做过程。l每个企业产品流程不同，但精益生产总的来分：信息流和实物流两部分。信息流和实物流两部分。成本降低和效率提升 VSM分析两个流程分析两个流程l信息流程：从市场接到客户（或预测）客户需求到变成采购计划与生产计划的（情报）流程。l实物流程：从供应商送货/入库/出库/制造/成品出货/到客户手中实物流程。他包括其中检验/停放等所有流程。l企业管理的误区：l只重视实物流，忽

8、视信息流成本降低和效率提升 举举 例例l日照某服装企业，客户要100000件服装，品种260种,业务员报的交期，从接单到发货需要35天，时间计划如下：l接单员 接待客户2天，合同评审1天l 整理资料2天l 制作样品3天，客户确认5天l工艺科 研究指导书、工艺流程3天l采购科 采购5天，部分原料从台湾10天 l出入库 计算和办理出入库两天 l生产 从裁剪到包装5天l生产排期35天以后，客户撤单成本降低和效率提升 改进后改进后l客户接待 （采购、工艺、技术、市场）1天l接单员 当晚整理定单，第二天早下 发工艺制作样品、采购根据 预信息预定物料，台湾物料 先发共计8天。客户确认，工艺研究在8天内完成

9、。物料收发 物料计算提前算要求1天内完成生产 推广单件流缩短到5天。前后共计15天，客户在价格提高2%的基础上放单 成本降低和效率提升 生产价值流分析的结论生产价值流分析的结论l同等价格商品比质量，同等价格和质量比速度，谁先抢占市场谁占有主动权。l信息流浪费是企业最可怕的浪费，它能导致加班加点干通宵，是企业经营恶性循环的根本。l严格控制流程部门进度和服务质量，要求他们一次性做对。（责任推委和流水线上解决问题）成本降低和效率提升 第二节第二节l识别:生产现场浪费识别和解除思路!成本降低和效率提升 成本降低的途径成本降低的途径-控制浪费控制浪费l传统的定义：l材料、报废、退货、废弃物l现代的定义：

10、l不增加价值的任何活动成本降低和效率提升 成本高的原凶成本高的原凶浪费浪费l浪费的定义：在为顾客提供制品及服务时无法创造出价值的时间及空间 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限也是浪费。成本降低和效率提升 怎样确定是否增加附加值怎样确定是否增加附加值l增加附加值：满足客户需求的活动l没有增加附加值的活动：增加了产品的成本却没有增加产品价值（浪费）的活动。l副手作业：非做不可，但不能增加产品附加值的活动。成本降低和效率提升 生产经营中三种严重浪费生产经营中三种严重浪费l丧失机会的浪费（Q、D、C）l资源的浪费（库存、积压）l工作进度的浪费（返工、搬运、待工、信息、管理)成本降

11、低和效率提升 生产现场的七种浪费l库存的浪费l过量生产的浪费l不良作业和再作业的浪费l搬运的浪费l动作的浪费l等待的浪费l加工本身的浪费成本降低和效率提升 库存是万恶之源库存是万恶之源l定义：定义：l多余的材料超出了所需必要的量多余的材料超出了所需必要的量.l后果：后果：l占用大量资金，贬值占用大量资金，贬值l过量在库会掩盖运营上的问题过量在库会掩盖运营上的问题.l库管，搬运。库管，搬运。l潜在质量问题潜在质量问题l结论：结论：l库存不是资产，而是浪费。库存不是资产，而是浪费。l潜在的呆帐危险潜在的呆帐危险 成本降低和效率提升 信息库存信息库存l例：业务员得到客户定单，离交货期还有30天，生产

12、实际生产需要5天，业务员以为还早，信息7天后才到工艺科，工艺科打样品研究工艺需要5天，为了精艺求精，用了10天，采购料7天，生产就剩了4天，结果加班加点，干通宵。l大家说是谁的错？成本降低和效率提升 库存的大海库存的大海l原材料 成品 库存掩盖了问题计划不好机器故障搬运质量流水线不均衡缺勤5S不好信息库存成本降低和效率提升 产生库存的原因产生库存的原因l农民的心态（有粮不慌）l计划做的不够充分，沟通不好（秒表）l半成品库存的原因：半成品库存的原因：l现场中机器设置不是最佳或发生故障l产前工艺研究不到位（倒流现象）l质量出现问题l工位转移不及时（积压）l没有做到同期化生产成本降低和效率提升现场库

13、存材料形成的原因现场库存材料形成的原因l设计的失误与变更l前后版本不一致l前后版本产品无法自然切换l生产、销售计划变更l生产中途急停，原材料滞留在现场l某一种材料缺货，其他材料无法与之配套l采购的原因l未严格控制采购数目l供应商包装数目与要求不一致成本降低和效率提升 造成现场库存的危害造成现场库存的危害l相互窜用或丢失材料l管理成本加大l浪费现场空间成本降低和效率提升 库存的浪费库存的浪费商品的新定义：交换成功的产品l传统生产是为库存而生产，精益生产是为满足客户需求而生产l库存不是资产，是万恶之源.（吃死鱼）l追求零库存，从限量库存开始做起，暴露企业问题，解决问题。l配合运用现场库存“四钉法”

14、解决问题成本降低和效率提升 现场库存控制的现场库存控制的点在指定地点进行前后工序/仓库和车间进行材料交接领取,多余物料及时退库人双方指定的人员进行物料的收发(差异)量每次支出规定的数量,发现不合格品方可补回数量时双方在指定的时间内交货验货成本降低和效率提升 过量生产过量生产l定义：l生产的产品比客户要求的多，或生产的早l危害：l资金积压，空间浪费、搬运，容易出错，质量隐患l原因：l不稳定的工作环境和生产计划的缺陷l个人记件带来的隐患l隐瞒管理的失误成本降低和效率提升 实例实例l某外贸加工企业，2005年成品库存6000万，他的理念更多的产品更多的产品=更多的钱更多的钱l结果：结果：2008年折

15、合人民币年折合人民币4000万万l原因：原因：l人民币升值l产品过时，折价处理l自然损耗。成本降低和效率提升 再作业的浪费再作业的浪费l定义：l任何需要返工、修理或废弃的作业l危害：l浪费时间，浪费原料，可能给客户不良的产品l原因：l标准不清，上下工位不进行质量监督，没有建立防错体系，技术不足引起的浪费。l经验：经验：1：35的比例的比例成本降低和效率提升 等待的浪费等待的浪费l定义：l机器、人、原材料都在“睡觉”，不产生价值的活动。l危害：l窝工、占用多余空间，在库占用资金，现场工作纪律差，不容易看出问题点。l原因：l机器故障或排列不好、没有明确的指示、作业者负担不均衡、准备不足。l经验：l

16、所有员工上班三分种内都在作业，是较好的现场所有员工上班三分种内都在作业，是较好的现场安排安排。成本降低和效率提升 三类人对加班的态度，拿捏加班成本三类人对加班的态度，拿捏加班成本经营者加班就的多付工资，还要耗电、多用资源，增加成本。如果天天有定单还可以勉强接受。不过加班工资可以不付或少付就好了。管理者/班长如果不加班就能完成生产计划最好，除非大家一起提高工作效率。有时计划没有变化快，不加班又怎么完的成呢？该加才加，没有办法。操作人员如果加班按劳动法给加班工资还差不多，最好是法定节日加，这样赚钱快一些。要是没有加班费，打死也不加。成本降低和效率提升 生产管理者提高工作效率三步曲生产管理者提高工作

17、效率三步曲l第一步 计划先行，随时应变。（计划在？）l第二步 别把今天的事情留到明天l第三步 适当授权，对生产进程进行过程监督成本降低和效率提升 产量过程管理产量过程管理lXX车间生产进度公布板时间累计计划实际差异原因9：0010010010：00200180？11：0030029012：00400360？2：005004703：006005804：00700700成本降低和效率提升 加工自身的浪费l没有必要的作业（皇宫油漆工）没有必要的作业（皇宫油漆工）l技术部门设计缺陷导致的浪费技术部门设计缺陷导致的浪费,技术部门在技术部门在生产线解决问题是设计工作不到位引起的生产线解决问题是设计工作不到

18、位引起的.l机器精度不高机器精度不高(自动化自动化)要问要问:l正在进行的作业真正有必要吗正在进行的作业真正有必要吗?l为什么这样为什么这样?成本降低和效率提升 搬运的浪费搬运的浪费l定义：l将成品或原材料从一个地方转移到另个地方，并没有增加产品价值。（寻找）l危害：l时间、成本和设备存在潜在质量问题l原因：l工厂布局差，工位布局差l现场积压，过多生产l作业方式不良成本降低和效率提升 搬运的根源搬运的根源l例:ABCDEADEBC成本降低和效率提升现场要明确“3定”：定点、定容、定量 “3要素”：场所、方法、标识在设备、人员、经济许可下在设备、人员、经济许可下:“防傻工作法防傻工作法”应对人员

19、流失技术稳定应对人员流失技术稳定成本降低和效率提升 动作的浪费动作的浪费l动作的分类：l增加附加值=客户将购买的价值部分l副手作业：不得不做的部分（减少）l浪费没有增加价值的部分（剔除）l目标：l消除浪费，减少副手作业l改善和改恶的问题成本降低和效率提升 常见的十二种动作浪费常见的十二种动作浪费l两手空闲l单手空闲l作业动作停顿l动作太大l步行多l左右手交换l转身角度大l移动中变换“状态”l不明技巧l伸背动作l弯腰动作l重复/不必要的动作 成本降低和效率提升 动作的浪费动作的浪费l以上的12种动作浪费，早在100年以前美国的吉尔布吉斯夫妇就进行了深入的研究，也是IE工程的基础。（50年代美国的

20、汽车），我们中国呢？l精益生产的管理专家们认为：一般来说作业者有一半的时间是“无效的”，也就是说推行精益生产可以节省一半的人力。成本降低和效率提升 动作的经济原则动作的经济原则l人在作业时,能以最少的劳力达到最大的工作效果体力和效率体力和效率成本降低和效率提升 动作经济原则动作经济原则l双手同时开始并同时结束动作双手同时开始并同时结束动作l单手作业时会造成一只手空闲及不均衡.l双手的动作应该对称反向进行双手的动作应该对称反向进行l双手同一方向,会造成身体重心转移l身体的动作应以最低等级的动作来进行身体的动作应以最低等级的动作来进行l腿-腰-肩-肘-手腕-手指l动作姿势稳定动作姿势稳定l使作业者

21、能在身体整体相对稳定的情况下更轻松的工作成本降低和效率提升 动作经济原则动作经济原则l连续圆滑的曲线动作连续圆滑的曲线动作l动作的速度和方向的突然改变,就会打乱工作节奏,同时会消耗大量体力.l利用物体的惯性利用物体的惯性(手锤手锤)l降低动作注意力降低动作注意力l过程中产生迷惑或需要判断时,动作就会停顿或迟疑l动作尽可能有节奏动作尽可能有节奏l习惯性的节奏有助于提高熟练度成本降低和效率提升分析工厂浪费和低效率的方法分析工厂浪费和低效率的方法lA、人员、人员 l是否遵守作业标准，是否有明显的作业过失？l工作能力是否成分发挥，是否适合该工作？l是否有足够的经验，还需要那些培训？l责任心怎么样，有解

22、决问题的意识吗？l人际关系怎么样，工作热情是否高？lB、设备、设备l设备能力足够吗，运行是否正常？l按标准要求加工吗，工作精确度怎么样？l是否经常出故障，保养状况怎么养？l是否正确的润滑，噪音如何是否影响生产？l设备布置正确吗，设备数量够吗？发挥正常吗？成本降低和效率提升分析工厂浪费和低效率的方法分析工厂浪费和低效率的方法lC、材料、材料l数量是否足够或太多，是否符合质量要求？l标牌是否清楚正确，有杂质吗？是否会影响生产？l进货周期是否适当，材料浪费情况如何？l运输方式有差错吗，是否对加工要求过高？l材料设计是否正确，质量标准合理吗？lD、方法、方法l工艺标准合理吗，工艺标准提高了吗？工艺标准

23、合理吗，工艺标准提高了吗？l工作方法安全吗，方法能保证质量吗？工作方法安全吗，方法能保证质量吗？l方法高效吗？工序安排合理吗？方法高效吗？工序安排合理吗？l工艺卡，首件封样是否正确？工艺卡，首件封样是否正确？l生产节拍合理吗？前后工序衔接怎么样？生产节拍合理吗？前后工序衔接怎么样？成本降低和效率提升分析工厂浪费和低效率的方法分析工厂浪费和低效率的方法lE、环境l温度、湿度适宜吗？l通风和光照怎么样？l现场与工作无关的物料多少？l暂时用不到的设备、夹具多少？l三现原则:l(距掉椅背)l l反复问5个为什么?l现场视频插入现场视频插入现场现物现实成本降低和效率提升 关于习惯关于习惯l习惯的类型:l

24、行为习惯(外在)l思维习惯(内在)l习惯的养成有两种,一种是不经过大脑自然而然养成的,一种是对问题的固化.l改习惯是个痛苦的过程,需要自上而下重视,甚至需要使用强制推行政策,一旦改善,企业就可以上一个新台阶.成本降低和效率提升 送给大家的话送给大家的话 心心 变变 则则 态态 度度 变变 态态 度度 变变 行行 为为 变变 行行 为为 变变 习习 惯惯 随随 之变之变 习习 惯惯 变变 人人 格格 变变 人人 格格 变变 人人 生生 就就 会会 变变成本降低和效率提升第三节第三节l管理技能:生产管理者必备的管理技能!成本降低和效率提升 生产管理人员的使命生产管理人员的使命l生产的房子良好的素质

25、基础产品高质量效率高交期准低成本优环境6S高安全高士气高效班组成本降低和效率提升 现场管理人员的素质要求现场管理人员的素质要求l铜头l铁嘴l蛤蟆肚（容长、容短、五大郎开店）l鹰眼l兔子腿成本降低和效率提升 管理人员能力分配表管理人员能力分配表1 层次预见性人际关系专业技术决策层 47 35 18管理层 31 42 27基层 18 35 47成本降低和效率提升 现场管理的原则现场管理的原则l中心原则：l管理步骤：l班前布置班前布置l班中控制班中控制l事后检查事后检查成本降低和效率提升 高效率早会高效率早会问候个人感想联络事项公司信息今日安排头日情况经营经营生产生产品质品质6S6S安全安全纪律纪律

26、风气风气通知通知成本降低和效率提升 班中控制的内容班中控制的内容l生产进度l质量l重点工位l学徒工l安全状态l消耗情况l现场环境l机器保养l交接班情况l突发性事件处理一切都在控制当中成本降低和效率提升 事后检查事后检查l晨会布置的执行了没有？l机器保养做了没有？l重点关注的事项检查了没有？。l如果没有？问5个为什么？l找出真正的原因，进行讨论与改善l环境怎么样?成本降低和效率提升 高效生产会议的原则高效生产会议的原则l会议要有主题l不要坐下来l控制有效时间l提前做好议题宣传l有人负责,有人追踪,有时间限制,有确认标准.都是习惯在作怪!成本降低和效率提升为官之道为官之道-官-成本降低和效率提升有

27、效沟通有效沟通l沟通沟通?怎样进行有效沟通?成本降低和效率提升沟通的重要性沟通的重要性l杰克、威尔奇管理的精髓理解l管理失效70%出在信息的沟通上。l70%的问题是沟通障碍引起的。l70%的错误是由于不善于沟通引起的。l企业管理70%到80%的时间都是花费在听、说、记录、描述上。成本降低和效率提升 什么是沟通？什么是沟通？为了设定的目标，把信息、思想、情感在个人和群为了设定的目标，把信息、思想、情感在个人和群体间传递，并达成协议的过程。体间传递，并达成协议的过程。(水沟水沟)成本降低和效率提升 沟通到底是什么沟通到底是什么l1沟通不是什么l不是说服、不是辩论、不是演讲、不是命令l因为这些交流的

28、方式有一个共同点：单向传播！成本降低和效率提升 沟通包括什么沟通包括什么l2、包括讨论、商谈、谈判、交流、会谈、聊天l因为这些交流的方式有一个共同点：双向传播成本降低和效率提升 沟通的三大环节沟通的三大环节发送发送者者 表达表达接收接收者者 倾听倾听信息信息产产生意生意念念表表达方达方式式发发送送领领悟悟接接受受行行动动接接收收 反馈反馈成本降低和效率提升沟通的手段沟通的手段 会议会议 电话电话 传真传真 短信短信 E-E-mailmail个别交流个别交流 书面联络书面联络 书面报告书面报告 打招呼打招呼 第三者协议第三者协议 因人因时因事选择之善用之成本降低和效率提升 沟通障碍l地位影响地位

29、影响l语义问题语义问题(语言语言)l感觉失真感觉失真(看图看图)l文化差异文化差异 l环境混乱环境混乱 对主题不了解对主题不了解l信息渠道选择不当信息渠道选择不当(开会插话开会插话)l无反馈无反馈 l时间限制时间限制l发出的信息不完整、不准确发出的信息不完整、不准确(119)成本降低和效率提升 谁的问题找谁谁的问题找谁(张三的上级张三的上级)该找谁就找谁，提倡水平沟通该找谁就找谁，提倡水平沟通 高效表达的原则高效表达的原则 谈行为，不谈个性谈行为，不谈个性 确保对方一定理解确保对方一定理解(小小孩孩)尊重对方尊重对方(伪装伪装)推介利益，少谈自己推介利益，少谈自己(趋利避害趋利避害)表达要做充

30、分的准备，表达要做充分的准备，表达内容做逻辑性强表达内容做逻辑性强5W1H(5W1H(小孩和老人小孩和老人)成本降低和效率提升 有效的辅助上级有效的辅助上级1、与上司步调一致与上司步调一致，充分了解上司的真实意图，充分了解上司的真实意图-重复重复2、给自己定好位置、给自己定好位置(背黑锅背黑锅)3、对上级的命令马上执行、对上级的命令马上执行(目标的分解目标的分解)4、当好上司的参谋、当好上司的参谋-(残废残废)高一点看问题高一点看问题 从大处看问题，避免本位主义从大处看问题，避免本位主义 杜绝守摊思想杜绝守摊思想 善于超前预测善于超前预测5、恰如其分的赞美上司、恰如其分的赞美上司(适当的夸奖适

31、当的夸奖)6、面对上司的批评必须冷静、面对上司的批评必须冷静 提高纪律意识；换位思考；不要过分计较上司的责难；提高纪律意识；换位思考；不要过分计较上司的责难；不要推卸自己应有的责任；有了错误马上改正。不要推卸自己应有的责任；有了错误马上改正。成本降低和效率提升 与不同上司的有效方法与不同上司的有效方法l与内向性格的上司，尽量做好隐秘沟通。l与脾气暴躁的上司，要学会以柔克刚。l与工作狂的上司，不要计较长短。l与优柔寡断的上司相处，帮他痛下决心。l与多疑的上司相处，多向他汇报工作情况。l与模糊型上司相处，最好要刨根问底。-(确认)l与健忘的上司相处，只能不厌其烦，最好纸面化成本降低和效率提升 不要

32、给上司出难题不要给上司出难题l拿着方案找上司l不拿上司不在行的问题找上司拍板l不打扰上司的个人生活l注意信息汇报(简练)l维护上司尊严等于维护自己l不要在背后说上司的坏话(一个声音)成本降低和效率提升 怎样与同级沟通怎样与同级沟通彼此尊重彼此尊重-多倾听，重视对方意见，不背后议论多倾听，重视对方意见，不背后议论平等礼让平等礼让-主动提供信息，遇有冲突，主动礼让主动提供信息，遇有冲突，主动礼让理解支持理解支持-宽容、豁达，同级有困难，积极支持帮宽容、豁达，同级有困难，积极支持帮忙忙评价对方评价对方_先赞赏意见相同的先赞赏意见相同的,再说意见不一样的再说意见不一样的成本降低和效率提升 沟通的技巧沟

33、通的技巧l先提炼对方的主要观点，后关注零碎看法。l先指出双方一致之处，再评判相异观点。l先肯定对方行为观点，再进行缺点批评。l先解决问题的正确的做法，再回顾以前的错误。l先实施对方的自我激励，后实施具体做法。l说服对方的基本思路：说服对方的基本思路：l先提出对方有利的。先提出对方有利的。l然后分析双方互惠的。然后分析双方互惠的。l提出要求。提出要求。l探讨行动方法探讨行动方法，成本降低和效率提升班长之间失败的对话班长之间失败的对话l甲班长:我觉得调浆工序人少了要加1个人l乙班长:你懂什么?我看不用加.成本降低和效率提升 班长之间成功的对话班长之间成功的对话l甲班长:我觉得调浆工序人少了要加1个

34、人.l乙班长:我也觉得最近工作好象任务加大了,也在考虑加人.l甲班长:奥l乙班长:加个人可以,但公司人工成本加大了,我认为好好计划一下,这个人不一定要加的.建议你测试一下生产节奏,呵呵l甲班长:那我用李老师给我们分析法测一下l乙班长:好,把结果告诉我,再见!成本降低和效率提升 有效的领导下属有效的领导下属l生产计划周密.l工作任务安排的清楚.(四寸裤)l职责清楚.l善用影响力.l讲究人际领导技巧.成本降低和效率提升 认识人的本性认识人的本性l人的性格分类和特点类型 特 点技术型客观、冷静、推理能力强，刨根问底，抓漏洞，经常碰钉子，人际关系差，适合做技术专家冒险型挑战，独立，缺乏周密思考，不礼貌

35、，人际冷淡关系，不是好听众，做先锋表达型外向，有独立见解，喜欢走捷径，说服力强，容易冲动，粗心，比较自信，生活乱，这种人使用激法管用同情型做事有计划，喜欢帮助别人，希望得到别人的赏识，不喜欢权力，时间观念强，敏感，心太软成本降低和效率提升 不同类型的人面对压力的表现不同类型的人面对压力的表现l反应：类型一般压力表现超长压力表现技术型回避专制冒险型专制回避表达型出击同意同情型同意出击成本降低和效率提升成功不是选择最好的，而是选择最合适的！成本降低和效率提升 管理无作为的员工方法管理无作为的员工方法l积极引导(消除认识障碍)l积极扶持(缺乏培养)l略行逼迫(鞭打快牛)l略行调换(自我加压)成本降低

36、和效率提升 管理知识型员工管理知识型员工l积极为他创造条件发挥其主动性、创造性，使他们在确定目标，确定自我考核的目标下，完成任务。l切记：l不嘲笑l必要时给予支持成本降低和效率提升 管理反叛型员工的办法管理反叛型员工的办法l冷处理，不予理会l交给他一些特别需要别人帮助才能完成任务的工作，让他拿出方案，施加压力。成本降低和效率提升 管理自私员工的办法管理自私员工的办法l满足正当要求l拒绝不合理要求l办事公平，公平分配利益成本降低和效率提升 对刺头员工的办法对刺头员工的办法l安排他独立完成任务，给他结果和要求。(公开场合给他任务)l敢剃一个刺头，领来一群牛。刺头员工大部分外强中干！成本降低和效率提

37、升 对实力型人才的办法对实力型人才的办法l以才容才（尊重才干，适当的赞美，多请教，项目承包法）l以情动情（生活、工作困难、举才）l以肘挚肘l点麻穴。（把握弱点）l釜底抽薪。（横行）成本降低和效率提升 对放任自流的员工对放任自流的员工l不服原因：l个性太强，性格问题l专才l对领导有成见l遭受不公，由怨而起l对策：l摸清原因，对症下药l以柔克刚，切记碰硬l完善自己增加魅力成本降低和效率提升 员工不同时期的管理方式员工不同时期的管理方式时间管理方法方法描述学徒期命令，严父多说，多做，多批评6-12个月说服，慈父交给方法，足够的指导1-3年参与讨论上下级水平相当，给他说话机会3年以上授权，结果员工比上

38、级水平高，视能授权，老将出马成本降低和效率提升 管理好员工的秘诀管理好员工的秘诀成本降低和效率提升 第四节第四节l高效思维:降低成本的高效思维模式!成本降低和效率提升 思维一、削减质量成本思维一、削减质量成本l质量的定义：客户的满意程度。（怎样理解）我们公司的质量合格率是多少？成本降低和效率提升 99、9%合格的现象合格的现象l每天北京机场有一架飞机坠落l每年有2万个医生处方错误l每天有50起婴儿掉地时间发生l每小时有2万起支票帐户错误l。成本降低和效率提升 质量竞争力举例质量竞争力举例l有两组数据，是甲乙两企业的产品质量数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；客户要求是32

39、。谁将在竞争中获胜？l如果两组数据分别代表甲乙企业产品性能指标、交付时间、服务响应时间、产品开发周期.等等？谁将在竞争中胜出？甲甲企企业业乙乙企企业业成本降低和效率提升 传统生产统计的误区传统生产统计的误区l某过程由4个生产环节构成，该过程在步骤2和步骤4之后设有质控点。在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失。FTY(First Time Yield)一次产出率。RTY(Rolled Throughput Yield)-滚动产出率。RTY=FTY1FTY2FTYn成本降低和效率提升 缺陷缺陷“三不原则三不原则”l不接受 l不制造l不传递l控制关键点：源头预防（永远不原则）质检员是

40、警察!成本降低和效率提升 标准的制定标准的制定l标准的制定（现场、现实、现物）l标准的宣贯（大家注意安全）l标准的执行（飞机机长,铁路、亮剑）l标准的量化（中国人的传统思维模式、政府腐败）l标准的监督（执行力和反馈和考核）成本降低和效率提升 现实企业的流程误区现实企业的流程误区l流程和“以人为本”管理。l生产活动中，总是在流水线上解决技术问题l流程分析和制定管理人员坐在办公室里写。l流程太复杂，工人看不懂。l没有流程描述。（习惯与差异）l流程，为达到目标所走的最佳路径！B成本降低和效率提升 实用流程描述实用流程描述l我的认为流程分类：l一级流程（部门穿插流程）l二级流程（部门内部流程）l三级流

41、程（毛细流程）l全员参与意识的培养,管理人员锯掉椅子，到现场发现问题，解决问题作成教材做持续的改善。成本降低和效率提升 思维二思维二:削减采购的成本削减采购的成本-从痛痛感最小的地方开始(小故事)-控制采购成本的点:-降低采购价格-物料利用率提高(彩虹饲料案例93%)成本降低和效率提升 A、B、C库存管理库存管理类别成本比例数量A类70%75%5%10%B类20%20%C类5%10%70%75%成本降低和效率提升 思维三，削减物流成本思维三，削减物流成本 l最有效的办法：推行单件流成本降低和效率提升 传统的产品流转方法传统的产品流转方法成本降低和效率提升l针对生产的监控与作业调度针对生产的监控

42、与作业调度成本降低和效率提升 传统生产方式的现象传统生产方式的现象l现场大量积压,每个人看上去都在工作,但就是没有效率.l现场管理人员信息量很大.l数据不准,消耗超标.l现场工作纪律很差,不能有效控制人员流动.l维修工很难管理.l到了清货时间,产量很低.l交期很长,总是在救火.l经常出现大批量翻修.成本降低和效率提升 单件流单件流成本降低和效率提升 使用单件流的好处使用单件流的好处l1.提高效率，缩短生产时间提高效率，缩短生产时间 2.在制品存量少，资金占用少在制品存量少，资金占用少 3.占用生产面积小占用生产面积小 4.易暴露问题点易暴露问题点 5.容易适应市场与计划的变更容易适应市场与计划

43、的变更 6.有利于保证产品品质有利于保证产品品质 7.有利于安全生产有利于安全生产成本降低和效率提升1、单件（小批量）流动、单件（小批量）流动2、物品不能落地、物品不能落地3、交通的改善、交通的改善4、可流动的周转容器、可流动的周转容器5、不能交叉的物流、不能交叉的物流6、辅助人员保证物流、辅助人员保证物流7、零配件的放置应符合动作经济原则、零配件的放置应符合动作经济原则成本降低和效率提升 推行单件流的误区推行单件流的误区l6S根基不稳。l局部利益诱惑，将半成品误认为成品l工人个人记件导向问题l仅限于局部推广，信息流被忽视l没有做到全员参与l公司领导急于求成，支持时间不够长久l重要管理人员参与

44、不足l考核检查的可持续性差成本降低和效率提升工厂管理工厂管理“一个流一个流”新理念新理念l l客户 利润信息流实物流成本降低和效率提升 思维四、削减换型时间思维四、削减换型时间l有效的方法：推行快速换模成本降低和效率提升 快速切换技术快速切换技术快速切换，是日本人新田重夫实施的一系列的产品型号快速转换的技术，是工业工程（IE）的动作分析重要组成部分。Sing Minute Exchange of Dies成本降低和效率提升 快速切换的要领快速切换的要领l内准备l必须停机才能做的工作l外准备l不用停机就可以做的工作成本降低和效率提升快速切換的要领快速切換的要领成本降低和效率提升外外转转换换改改善

45、善成本降低和效率提升快速换模（快速换模（SMED）的改善阶段图）的改善阶段图成本降低和效率提升 思维五，不断寻找瓶颈思维五，不断寻找瓶颈l瓶颈制约理论：TOC理论成本降低和效率提升 TOC技术lTOC(theory of constraints)制约理论制约理论lTOC是以色列物理学家和管理学家高德拉特提出的管理技术是以色列物理学家和管理学家高德拉特提出的管理技术lTOC的精髓就是寻找制约瓶颈并解除瓶径，实现过程的系统均衡的精髓就是寻找制约瓶颈并解除瓶径，实现过程的系统均衡l生产流程的产能取决于瓶颈工序，工序的产能取决瓶生产流程的产能取决于瓶颈工序，工序的产能取决瓶颈工位颈工位l它主要用于流程

46、型产品的技术它主要用于流程型产品的技术成本降低和效率提升 思维六，削减机器损耗成本思维六，削减机器损耗成本l机械成本：推行TPM活动！成本降低和效率提升 TPM的定义的定义由由TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE的第的第一个字母组成。译为全员生产性保全活动。是一个字母组成。译为全员生产性保全活动。是一种一种 经营战略，制定此战略的目的是通过员经营战略，制定此战略的目的是通过员工的充分参与使设备达到最大的效率。工的充分参与使设备达到最大的效率。向设备要效益。向设备要效益。把设备当成自己的眼睛把设备当成自己的眼睛成本降低和效率提升 机器维护的时代变革机器维护的时代变革l第一代：

47、事后维护阶段（1950年前）l第二代：预防维护阶段（5060年代）l第三代：生产维护阶段（6070年代）l第四代：全面生产维护阶段（70年代后）l中国的结构型产品设备使用率仅为：30%成本降低和效率提升故障下的缺陷机会隐藏在外表之下磨损、松动、松散、泄漏、灰尘、腐蚀、变形、原材料的粘连、表面损坏、裂缝、过热、振动、噪音和其他异常现象成本降低和效率提升 TPM小资料小资料l自然劣化（30%）l强制劣化（70%）l环境清洁、注油、震动、违章操作、超负荷运转等造成设备性能和寿命下降。l目的：l让操作者学会使用设备，参与设备管理，只要拧紧、加油、清扫就可以避免强制劣化l使用者成为维护、监督者。成本降低和效率提升 TPM管理体系管理体系l三级保养的形成：l一级保养是操作者l二级保养是维修工l三级保养是厂家维护成本降低和效率提升 设备检点整顿的推行2）建立巡检工作站）建立巡检工作站/元件分布图元件分布图1）作成设备巡检路线图）作成设备巡检路线图STN-1STN-2STN-3STN-4流向STN-118处处STN-1元件分布图成本降低和效率提升 生产管理者工作重心生产管理者工作重心l重点：发现浪费并解除，不断的进行改善！成本降低和效率提升 管理工作的口诀管理工作的口诀l经验诱之以利，导之以行成本降低和效率提升 关于学习关于学习l 学习2022-8-12成本降低和效率提升