流程精细化管理课件.ppt

1、12 王教授：王教授：清华大学清华大学EMBAEMBA班、总裁班客座教授班、总裁班客座教授 中国企联管理咨询委员会执行委员；中国企联管理咨询委员会执行委员；国家注册高级管理咨询顾问；国家注册高级管理咨询顾问；北京时代光华特聘高级讲师；北京时代光华特聘高级讲师；二十多年的大中型国有企业、民营企业管理工二十多年的大中型国有企业、民营企业管理工 作经历，曾担任企管部长、销售总监、总经理等职；作经历，曾担任企管部长、销售总监、总经理等职；十多年的管理咨询工作经验，实战型流程专家；十多年的管理咨询工作经验，实战型流程专家；担任多家公司的管理咨询顾问。担任多家公司的管理咨询顾问。3 “神七神七”上天、神八

2、对接，全国人上天、神八对接，全国人们鼓舞欢庆，外国友人为之祝贺并问道：们鼓舞欢庆，外国友人为之祝贺并问道：“中国人太伟大了，但是为什么中国人太伟大了，但是为什么“神神七七”、“神八神八”可以上天，可你们连一可以上天，可你们连一个螺丝钉就制造不好呢？个螺丝钉就制造不好呢？”为什么为什么流程流程案例：案例：某某宴会厅的宴会厅的火灾：消防验收火灾：消防验收三年了没汇报三年了没汇报，损失损失200200万。万。4 5 三、三、流程运行的保障体系流程运行的保障体系 二、流程的精细化管理二、流程的精细化管理 一、流程使管理落地一、流程使管理落地 四、流程运用实操案例四、流程运用实操案例6 7 流程是指一个

3、或一系列流程是指一个或一系列连续有规律连续有规律的的行动，这些行动以行动，这些行动以确定的方式确定的方式发生或执行，导致发生或执行，导致特定结果特定结果的实现；的实现；比如是擦桌子，在哪擦，谁来擦，什么时候擦，用什么比如是擦桌子，在哪擦，谁来擦，什么时候擦，用什么擦，怎么擦，谁来检查擦的结果。（擦，怎么擦，谁来检查擦的结果。（5W1H5W1H）8 无论何时、无论何时、无论何地、无论何地、无论何人无论何人来操作，来操作，产品无差异。产品无差异。麦当劳，三十年增麦当劳，三十年增长一亿倍，在长一亿倍，在120120多个家多个家拥有拥有3300033000家店。家店。麦当劳的优秀不在于麦当劳的优秀不在

4、于有多少天才，而是有良有多少天才，而是有良好的流程系统。不管从好的流程系统。不管从麦当劳走掉多少人，人麦当劳走掉多少人，人走流程在，核心竞争力走流程在，核心竞争力在。在。案例：麦当劳的经营模式案例：麦当劳的经营模式9 海尔企业管理流程再造海尔企业管理流程再造 海尔通过流程优化，建立内部客户管理海尔通过流程优化，建立内部客户管理上下工序和上下工序和 岗位之间相互咬合，无缝对接。通过以客户为中心的流岗位之间相互咬合，无缝对接。通过以客户为中心的流 程再造，奠定了持续发展的管理基础。程再造，奠定了持续发展的管理基础。华为亿元买流程华为亿元买流程 19981998年年8 8月，华为耗资一亿美元，历时月

5、，华为耗资一亿美元，历时5 5年，与年，与IBMIBM公司公司 合作启动了管理流程变革。使得华为不仅成为中国高科合作启动了管理流程变革。使得华为不仅成为中国高科 技民营企业技民营企业“领头狼领头狼”，世界，世界 500500强的强的 397397位。位。万科的流程高于一切万科的流程高于一切 在万科，流程告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不在万科，流程告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不 是应该向何人请示。万科被称为中国地产行业的是应该向何人请示。万科被称为中国地产行业的“黄埔黄埔 军校军校”，正是流程化管理的结晶。，正是流程化管理的结晶。联想渐进式流程化管理联想渐进式流程化管理 联想通过改变工

6、作方式重塑企业的工作活动体系进行全联想通过改变工作方式重塑企业的工作活动体系进行全 面、面、系统的业务流程再造，快速缩小了与国际领先企业系统的业务流程再造，快速缩小了与国际领先企业 的距离，成为我国高科技企业的典范。的距离，成为我国高科技企业的典范。10 2 2、流程的四大作用流程的四大作用 流程作用之一：流程作用之一：复制能人复制能人 实现个人能力向组织能力的转变实现个人能力向组织能力的转变 落后的企业在层层寻找个人英雄，左膀右臂，落后的企业在层层寻找个人英雄，左膀右臂，“能能”人走了或企业做大了，工作就受影响。人走了或企业做大了，工作就受影响。优秀的企业靠打造人人可执行的流程系统，优秀的企

7、业靠打造人人可执行的流程系统，人走了，人走了，只有流程在，核心竞争力就在。只有流程在，核心竞争力就在。一、流程使管理落地一、流程使管理落地11动一下手：动一下手：请你把出差时常需要准备的物品请你把出差时常需要准备的物品列个清单列个清单12 流程的魅力就在于把流程的魅力就在于把 1 1 个人的优秀变个人的优秀变成成100100个、个、10001000个、个、1000010000个人的优秀：个人的优秀：中德聘请的牛厂长中德聘请的牛厂长13 流程作用之二：流程作用之二：解放老板解放老板 权责明确，管理者只做例外事；权责明确，管理者只做例外事；很多企业往往一个人很能干，但是要很多人、很多部门协很多企业

8、往往一个人很能干，但是要很多人、很多部门协调完成一件事情，就变的非常的困难。要开很多的协调会，调完成一件事情，就变的非常的困难。要开很多的协调会，要层层请示上报。导致企业的低效。要层层请示上报。导致企业的低效。因此，很多领导把因此，很多领导把8080的精力放在处理企业日常事务中，的精力放在处理企业日常事务中，把把2020的精力放在思考企业经营发展上的精力放在思考企业经营发展上。（培训没时间）。（培训没时间）实现流程管理，就是把常规的，重复的、固定的职实现流程管理，就是把常规的，重复的、固定的职能固化，不必请示上级。能固化，不必请示上级。14 案例：案例：“死亡之箭死亡之箭”谁的责任谁的责任?市

9、政？公安？电力？电信？市政？公安？电力？电信？流程!15 流程作用之三：流程作用之三：消除浪费消除浪费 精简非增值活动精简非增值活动,提高工作效率；提高工作效率；消除重复的活动消除重复的活动 消除等待的时间消除等待的时间 消除过量的产出消除过量的产出（万狮京华（万狮京华3.133.13）消除不必要的审批、协调消除不必要的审批、协调 消除缺陷、返工、故障消除缺陷、返工、故障 16 国内某企业国内某企业300300人人1010个楼盘，东京建屋个楼盘，东京建屋6060人人4040个楼盘；个楼盘；差距在哪？差距在哪？拿开会举例，一个项目规定开拿开会举例，一个项目规定开 8 8个会议，个会议，全是规定好

10、的：全是规定好的：开会时间：开会时间：有的按时间排、有的按进度排；有的按时间排、有的按进度排；与会人员：与会人员：谁参加，谁不参加谁参加，谁不参加；（成本）；（成本）会议准备：会议准备：哪些材料提前发到手里，提前几天；哪些材料提前发到手里，提前几天；会议议程：会议议程：谁主持、谁报告、哪几项；谁主持、谁报告、哪几项；会议输入：会议输入：进入哪些议题；进入哪些议题；会议输出：会议输出：得出哪些结果；得出哪些结果；会议时间：会议时间：几点开始，几点结束。几点开始，几点结束。案例：东京建屋的会议流程案例：东京建屋的会议流程17 流程例举流程例举3 3：总裁总裁/分管领导分管领导部门负责人部门负责人人

11、力资源部人力资源部面试，确定面试，确定是否录用是否录用是否编是否编制内制内归档归档可否内可否内部调配部调配提出本部门提出本部门人员需求人员需求审批审批Y Y员工内部员工内部招聘流程招聘流程Y Y公开招聘公开招聘N N应聘者初步应聘者初步面试面试是否中是否中层以上层以上Y Y面试，确定面试，确定是否录用是否录用定薪发放录用定薪发放录用通知单通知单员工报到员工报到N NN NNY Y开始开始结束结束结束结束18 流程作用流程作用之四：之四：提高效率提高效率 投资回报大，效益提升快；投资回报大，效益提升快；美国保险业巨子信诺公司曾经进行了美国保险业巨子信诺公司曾经进行了2020项的流程改项的流程改革

12、，其结果是仅一年时间：革，其结果是仅一年时间：“经营费用降低了经营费用降低了42%42%，经，经营周期缩短了营周期缩短了50%50%，顾客满意度上升了，顾客满意度上升了50%50%；质量标准；质量标准提高了提高了75%.”75%.”(100/58)(100/58)(100/50)(100/50)1.51.51.75=8.8(1.75=8.8(倍倍)流程提升效率的作用绝不是缓慢的、渐进流程提升效率的作用绝不是缓慢的、渐进的，而是飞跃的、戏剧性的！的，而是飞跃的、戏剧性的！19归纳语：归纳语：流程管理实质就是流程管理实质就是傻瓜式傻瓜式管理。就管理。就是对凡是企业常规、重复做的事，把是对凡是企业常

13、规、重复做的事，把过程记录下来，并加以研究分析、改过程记录下来，并加以研究分析、改进完善，固定下来。让进完善，固定下来。让“傻瓜傻瓜”都能都能执行得了，执行得对，执行得好！执行得了，执行得对，执行得好！20 3 3、流程与制度的关系流程与制度的关系 制度：制度：所描述的是要怎么做、不这样做怎么处所描述的是要怎么做、不这样做怎么处置的问题。置的问题。流程：流程：明确由谁来做、具体怎么做的规定，从明确由谁来做、具体怎么做的规定，从人员、时间、空间、内容、方法、人员、时间、空间、内容、方法、部门和岗位之间部门和岗位之间衔接衔接各个环节给于各个环节给于具体、明确、全面具体、明确、全面的规范，易于操作、

14、检的规范，易于操作、检查、落实。查、落实。制度制度“不准怎么做不准怎么做”，是用来是用来坚持、守住的坚持、守住的;流程流程“必须这么做必须这么做”，是用来是用来行动、执行的行动、执行的!2122 4 4、流程使执行力落地、流程使执行力落地 1 1）目前企业的两种执行力状态：）目前企业的两种执行力状态：A A、对于尚未成熟的民营企业，、对于尚未成熟的民营企业，主要是执行力主要是执行力不足，至上而下工作一级级打折扣，一项工作如果不足，至上而下工作一级级打折扣，一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任 现象：现象：谁能干，给谁干；谁能干，给

15、谁干；谁好说话给谁干，谁好说话给谁干，用贯谁，给谁干，用贯谁，给谁干，23 4 4、流程使执行力落地、流程使执行力落地 B B、对于较为成熟的国有企业，、对于较为成熟的国有企业，缺乏科学的运作缺乏科学的运作模式，下级只对部门科层领导负责，层层请示，层模式，下级只对部门科层领导负责，层层请示，层层审查，层层自成一体，单看很有执行力，总体却层审查，层层自成一体，单看很有执行力，总体却形不成合力，效率十分低下。对外没有竞争力。形不成合力，效率十分低下。对外没有竞争力。现象：现象：工作吃大锅饭，为公司作出了贡献的人往往得不工作吃大锅饭，为公司作出了贡献的人往往得不到提拔，而那些没有能力、擅长溜须拍马的

16、人却到提拔，而那些没有能力、擅长溜须拍马的人却平步青云。平步青云。24 三、三、流程运行的保障体系流程运行的保障体系 二、流程的精细化管理二、流程的精细化管理 一、流程使管理落地一、流程使管理落地 四、流程运用实操案例四、流程运用实操案例25 1 1、企业的三大核心流程、企业的三大核心流程2 2、企业运营流程的价值链体系、企业运营流程的价值链体系3 3、流程设计的、流程设计的“三化三化”原则原则4 4、流程导入的、流程导入的“三部曲三部曲”5 5、流程运转的、流程运转的“三步骤三步骤”6 6、流程、流程E E化化-与与ERPERP的关系的关系7 7、流程的分类、流程的分类8 8、如何画流程图和

17、进行流程描述、如何画流程图和进行流程描述9 9、流程编制中易出现的问题、流程编制中易出现的问题26 27 用正确的人，首先是正确的培养人；用正确的人，首先是正确的培养人；采用采用学以致用，立竿见影的训练方式。学以致用，立竿见影的训练方式。故事：故事：国民党某副军长刘玉璋是这样训练士兵的；国民党某副军长刘玉璋是这样训练士兵的；28 1 1、“三维定位三维定位”：做你想做做你想做做你能做做你能做做你该做做你该做29 流程就是做重要而不紧迫的事！流程就是做重要而不紧迫的事！30战略战略 /规划规划 /创新创新 /品牌品牌 /企业文化企业文化2 2、企业运营流程的价值链、企业运营流程的价值链企企业业信

18、信息息管管理理人人力力资资源源管管理理财财务务会会计计管管理理行行政政后后勤勤管管理理采采购购仓仓储储技技术术调调度度生生产产质质检检成成品品配配送送销销售售售售后后管管理理流流程程战略战略流程流程业业务务流流程程客客户户 31 3 3、流程设计的、流程设计的“三化三化”原则原则 标准化（标准化（StandardizationStandardization）简单化（简单化（SimplificationSimplification）专业化（专业化（SpecializationSpecialization）32 4 4、流程导入的、流程导入的“三部曲三部曲”（1 1）流程浮现：）流程浮现：就是将现

19、有的隐形流程从脑袋里浮现就是将现有的隐形流程从脑袋里浮现到纸到纸 上，用文字表达出来；上，用文字表达出来；33 （2 2）流程梳理）流程梳理：从客户满意的价值倒推，分析从客户满意的价值倒推，分析 “服务、服务、销售、加工、采购、设计销售、加工、采购、设计”等创造价值的等创造价值的基本活动基本活动和和辅助活动辅助活动，哪些增值，哪些是，哪些增值，哪些是无效活动；无效活动；（故事（故事 草坪，活动价值的位移草坪，活动价值的位移）34 （3 3）流程优化：（）流程优化：（ESEIAESEIA）清除清除Eliminate Eliminate 简化简化SimplySimply 增加增加Establish

20、Establish 整合整合IntegratIntegrat 自动化自动化AutomateAutomate 重在重在“接口接口”部门之间、岗位之间的对接环节部门之间、岗位之间的对接环节。35 5、流程运转的、流程运转的“三步骤三步骤”（1 1）先僵化：）先僵化：流程做好先冻结起来，坚决的贯彻执行。这个流程做好先冻结起来，坚决的贯彻执行。这个过程不容许他人品头论足，不允许轻易的提意见，过程不容许他人品头论足，不允许轻易的提意见，执行三到五个月之后再让提意见。执行三到五个月之后再让提意见。很多企业的流程为什么导入不进去，就是因为很多企业的流程为什么导入不进去，就是因为一开始就力求完美，给所有的人留

21、下了一个一开始就力求完美，给所有的人留下了一个“改进改进”空间。因此，流程导入时空间。因此，流程导入时“执行执行”要狠，要有力度要狠，要有力度。日本行政大楼的趣闻日本行政大楼的趣闻 36 （2 2）再优化：）再优化：第二个步骤就是要主动收集企业中各个阶层的员工第二个步骤就是要主动收集企业中各个阶层的员工对流程的看法、改进的意见。优化的过程要定期进行，对流程的看法、改进的意见。优化的过程要定期进行，例如一年一次。例如一年一次。通过以下五个方面去思考或者分析：通过以下五个方面去思考或者分析：1 1、这个步骤非得进行吗？、这个步骤非得进行吗？2 2、这个步骤非得由这个人来执行吗？、这个步骤非得由这个

22、人来执行吗？3 3、这个步骤非得在当前的地点进行吗？、这个步骤非得在当前的地点进行吗？4 4、这个步骤非得按当前的顺序进行吗？、这个步骤非得按当前的顺序进行吗？5 5、这个步骤非得按当前的方法进行吗？、这个步骤非得按当前的方法进行吗？37 （3 3）再固化：）再固化：流程经过优化之后，要在员工中不折不扣地执行，流程经过优化之后，要在员工中不折不扣地执行，通过不断的追踪、考核员工的掌握情况，达到在无意通过不断的追踪、考核员工的掌握情况，达到在无意识状态下自动自发执行的境界。识状态下自动自发执行的境界。固化固化优化优化 持续改进：固化和持续改进：固化和 优化是个不断循环优化是个不断循环 的过程，但

23、又不是的过程，但又不是 随意变动的过程。随意变动的过程。386 6、流程的、流程的E E化化-流程与流程与ERPERP的关系的关系 流程管理（流程管理（BPM)BPM)新的工作方式。新的工作方式。彻底改彻底改变传统的职能式管理模式，实现管理工作的自动变传统的职能式管理模式，实现管理工作的自动化运行；化运行；企业资源计划企业资源计划(ERP)(ERP)具体工具、信息系具体工具、信息系统统，建立在流程管理基础上的信息化管理工具。建立在流程管理基础上的信息化管理工具。相互关系：相互关系：（ERPERP）要以（）要以（BPM)BPM)为基础；为基础；（BPM)BPM)要以要以 (ERP(ERP）为工具

24、；）为工具；39 我国企业应用我国企业应用 ERPERP 效果不明显的原因效果不明显的原因 调查表明，我国引进调查表明，我国引进ERPERP管理的企业，平均有效利用率管理的企业，平均有效利用率只有只有20-30%20-30%，有，有70%70%以上的功能没有有效发挥出来。以上的功能没有有效发挥出来。ERPERP无疑是一台性能很好的轿车，但我国企无疑是一台性能很好的轿车，但我国企业的管理中却到处充满着业的管理中却到处充满着“沟壑沟壑”与与 “壁垒壁垒”，消除，消除这个这个“沟壑沟壑”与与“壁垒壁垒”的唯一途径必须首先导入流程的唯一途径必须首先导入流程化管理。化管理。流程化管理将为企业管理现代化铺

25、就一条平坦流程化管理将为企业管理现代化铺就一条平坦宽广的高速公路。宽广的高速公路。407 7、流程的分类、流程的分类岗位员工岗位员工明确具体岗位的工明确具体岗位的工作步骤，工作标准作步骤，工作标准四级流程四级流程部门经理部门经理明确业务在岗位间明确业务在岗位间的步骤逻辑的步骤逻辑三级流程三级流程主管副总主管副总明确部门间如何实明确部门间如何实现业务功能现业务功能二级流程二级流程总经理总经理企业组织架构流企业组织架构流程，明确总公司业程，明确总公司业务链务链一级流程一级流程责任人责任人责任人责任人流程作用流程作用流程作用流程作用流程图示意流程图示意流程图示意流程图示意流程级别流程级别流程级别流程

26、级别岗位员工岗位员工明确具体岗位的工明确具体岗位的工作步骤，工作标准作步骤，工作标准四级流程四级流程部门经理部门经理明确业务在岗位间明确业务在岗位间如何实现业务衔接如何实现业务衔接及逻辑关系及逻辑关系三级流程三级流程主管副总主管副总明确部门间如何实明确部门间如何实现业务功能对接，现业务功能对接，跨部门业务链；跨部门业务链；二级流程二级流程总经理总经理涉及企业企业总部涉及企业企业总部与外界业务流程，与外界业务流程，明确总公司业明确总公司业务链；务链；一级流程一级流程责任人责任人责任人责任人流程作用流程作用流程作用流程作用流程图示意流程图示意流程图示意流程图示意流程级别流程级别流程级别流程级别按内

27、容的分类按内容的分类 41 战略管理流程：战略管理流程：如市调流程、决策流程如市调流程、决策流程 行政管理流程：行政管理流程：如会议流程、接待流程等如会议流程、接待流程等 人力资源管理流程：人力资源管理流程：如招聘、培训、绩效考核流程如招聘、培训、绩效考核流程 财务管理流程：财务管理流程：如预算控制流程、现金管理流程等如预算控制流程、现金管理流程等 生产管理流程：生产管理流程：如质量控制流程、安全管理流程、如质量控制流程、安全管理流程、6S6S 管理、管理、66管理管理 采购供应管理流程：采购供应管理流程：如物流管理流程、库存控制流程如物流管理流程、库存控制流程 销售管理流程：销售管理流程：如

28、回款管理流程、客户服务流程等如回款管理流程、客户服务流程等 企业文化建设流程企业文化建设流程:如品格训练流程、如品格训练流程、CICI导入等导入等 危机管理流程危机管理流程:如突发事件处理流程、安全避险流程如突发事件处理流程、安全避险流程按内容的分类按内容的分类 428、如何画流程图和进行流程描述：、如何画流程图和进行流程描述：（1）流程图基本符号：）流程图基本符号：开开 始始结结 束束子流程子流程流流 向向判判 定定文文 档档处理过程处理过程归归 档档信息流信息流 43 （2 2）流程图的编号：）流程图的编号：公司及流程名称公司及流程名称流程层级流程层级流程编号流程编号 （3 3）流程图的节

29、点：）流程图的节点：横坐标横坐标+纵坐标纵坐标 （4 4）流程描述）流程描述：（标准、表）：（标准、表）流程图案例：流程图案例：44 9、流程编制中易出现的问题：、流程编制中易出现的问题：1.流程框架不清晰，流程工具不统一流程框架不清晰，流程工具不统一 （1）缺少清晰完整的流程框架，缺少流程整体、全面的梳理；）缺少清晰完整的流程框架，缺少流程整体、全面的梳理；（2）缺少流程的持续管理机制，流程文档与流程执行两张皮；）缺少流程的持续管理机制，流程文档与流程执行两张皮；（3）缺乏流程管理的指导与规范，缺少编制流程图统一标准）缺乏流程管理的指导与规范，缺少编制流程图统一标准；（4）各部门各机构的流程

30、粗细粒度不一，表达方式不一；）各部门各机构的流程粗细粒度不一，表达方式不一；2.流程与流程之间，总部与机构之间缺少有效衔接；流程与流程之间，总部与机构之间缺少有效衔接；3.流程文化不深入流程文化不深入 （1）缺少深入的流程思维；）缺少深入的流程思维；（2）缺少统一的流程语言；）缺少统一的流程语言；（3）缺少标准的流程行动；）缺少标准的流程行动；45 三、三、流程运行的保障机制流程运行的保障机制 二、流程的精细化管理二、流程的精细化管理 一、流程使管理落地一、流程使管理落地 四、流程运用实操案例四、流程运用实操案例46 建立督察建立督察检查机制检查机制建立文字建立文字传达机制传达机制管理岗位管理

31、岗位ABAB角制度角制度47 1 1、实行管理岗位、实行管理岗位ABAB角制度角制度 2 2、建立督察检查机制、建立督察检查机制 3 3、建立文字传达机制、建立文字传达机制48 1 1、实行管理岗位、实行管理岗位ABAB角制度角制度 “AB “AB角制度角制度”就是就是A A角对某项工作主要负角对某项工作主要负责，责，B B角应主动熟悉并协助做好该项工作，当角应主动熟悉并协助做好该项工作，当A A角出差或其他原因不能承担完成该项工作时，角出差或其他原因不能承担完成该项工作时，由由B B角自动接替完成该项工作，并切实负起责角自动接替完成该项工作，并切实负起责任。任。A A、B B两个责任人不得同

32、时外出。两个责任人不得同时外出。注意：执行流程时注意：执行流程时ABAB角制度的特点：角制度的特点：B BA A49 督查者制约：督查者制约：“三可一不可三可一不可”可问、可问、可看、可看、可听、可听、不可发表意见不可发表意见 2 2、建立督察检查机制、建立督察检查机制“四个任何四个任何”：任何时间、任何时间、任何地点、任何地点、对任何人、对任何人、对任何工作、对任何工作、督查者权利：督查者权利：50 3 3、建立文字传达机制、建立文字传达机制 写下来，可以帮助自己整理思路，把一个问题想得更加清楚；写下来，可以帮助自己整理思路，把一个问题想得更加清楚；写下来，写的过程人会变得更加理智；写下来，

33、写的过程人会变得更加理智；写下来，白纸黑字，可以督促自己把写下来的任务完成；写下来，白纸黑字，可以督促自己把写下来的任务完成；写下来，传播更回广泛，共享更加容易，保存更加长久；写下来，传播更回广泛，共享更加容易，保存更加长久；随着时间的延续，经验可以积累并固化；随着时间的延续，经验可以积累并固化；看属下写的东西比听属下啰嗦更节省时间；看属下写的东西比听属下啰嗦更节省时间；1）写下来的力量）写下来的力量注意：写下来的约束注意：写下来的约束 一页纸运动一页纸运动短信的功能短信的功能51 建立管理岗位建立管理岗位ABAB角、监督检查、文字角、监督检查、文字传达三个机制，是标准流程确实有效运营的传达三

34、个机制，是标准流程确实有效运营的保障。好多企业花了大量的精力、时间、资保障。好多企业花了大量的精力、时间、资金做流程，不一定是流程本身不规范、不科金做流程，不一定是流程本身不规范、不科学，恰恰是执行过程上缺乏手段，坚持不下学，恰恰是执行过程上缺乏手段，坚持不下来。流程管理和三个机制的建立必须配套进来。流程管理和三个机制的建立必须配套进行。行。归纳语：归纳语：52 让员工会做的是流程，让员工会做的是流程，让员工想做的则是文化让员工想做的则是文化。一个平台一个平台企业文化企业文化53 是企业员工对本企业生存和发展使命的认知；是企业员工对本企业生存和发展使命的认知；是企业工作的一种氛围；是企业工作的

35、一种氛围；是企业精神的体现！是企业精神的体现！一个企业没有好的文化，好人进去也可能变坏了。一个企业没有好的文化，好人进去也可能变坏了。前面五个人已经排好队了前面五个人已经排好队了 文化对人的影响，各位你可以看一下宗教组织，文化对人的影响，各位你可以看一下宗教组织，（法轮功、传销）对人的吸引力有多强？！（法轮功、传销）对人的吸引力有多强？！入入模仪式：故事：笼子里的香蕉模仪式：故事：笼子里的香蕉54 （一）（一）执行力力文化执行力力文化 （二）（二）学习力文化学习力文化 （三）（三）沟通文化沟通文化 （四）（四）细节文化细节文化55 （一）执行力文化（一）执行力文化 流程既是执行力落地的工具，同

36、时流程既是执行力落地的工具，同时又必须用执行力来保证。只有通过强有力又必须用执行力来保证。只有通过强有力的执行，流程才能发挥出它的能量，才能的执行，流程才能发挥出它的能量，才能转化为竞争力！转化为竞争力！三、流程运行的保障体系56（二）学习力文化（二）学习力文化57 1 1、学习和培训为什么重要？、学习和培训为什么重要？a a、对企业来说，培训是投资，是必要、对企业来说，培训是投资，是必要 的成本；的成本；b b、对企业的员工来说，培训是成长性、对企业的员工来说，培训是成长性 收入。收入。故事：磨刀不误砍柴功故事：磨刀不误砍柴功 同样在用电脑，同样的消费时间，有的人在偷白菜，有的人在挖金子；同

37、样在用电脑，同样的消费时间，有的人在偷白菜，有的人在挖金子；三、流程运行的保障体系三、流程运行的保障体系58 培根说：培根说：知识就是力量。知识就是力量。2 2、企业需要、企业需要“培培”，更需要，更需要“训训”误导，学习知识可以获得一切误导，学习知识可以获得一切,包括愚蠢。（反思三种现象包括愚蠢。（反思三种现象知识搬运工）知识搬运工）带着问题学，活学活用，急用先学，立竿见影，在带着问题学，活学活用，急用先学，立竿见影，在“用用”字上狠下功夫。（潜意识）字上狠下功夫。（潜意识）读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习。毛泽东59 荷花池的谜题荷花池的谜题 有一个荷花池，第一天的时有一个荷花

38、池，第一天的时候池中只有候池中只有1 1片荷叶，但是荷片荷叶，但是荷叶的数量每天成倍数增长，第叶的数量每天成倍数增长，第二天二天2 2片，第三天片，第三天4 4片片假设在第假设在第3030天时整个池塘全部被荷叶盖满，天时整个池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有请问：在哪一天时，荷叶只有一半、一半、1/41/4、1/81/8？3 3、学习需要日积月累、学习需要日积月累 我们所从事的每一项工作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作，我们所从事的每一项工作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作，你往往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第你往往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第3 3天

39、、第天、第2727天甚至第天甚至第2929天的时候放弃了，天的时候放弃了，这时往往离成功只有一步之遥。（这时往往离成功只有一步之遥。（马云语：孕妇马云语：孕妇）60 团体拥有团体拥有整体搭配整体搭配的能力、的能力、相互影响相互影响能力。能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。方式为快。（彼得（彼得 圣吉圣吉第五项修炼第五项修炼）为什么为什么“清官难断家务事清官难断家务事”？4 4、团队学习力、团队学习力 学习型组织建设学习型组织建设61（三）沟通文化（

40、三）沟通文化 善于沟通的人，走到哪里，就象春风善于沟通的人，走到哪里，就象春风吹到哪里一样，坚冰消融，欢声笑语。吹到哪里一样，坚冰消融，欢声笑语。故事：故事：“不会说话不会说话”的人的人62 1 1、沟通创造价值、沟通创造价值 有人把一个橙子给了两个孩子，于是，这两个孩子便有人把一个橙子给了两个孩子，于是，这两个孩子便为了如何分这个橙子而争执起来，此时那个人就提出一个为了如何分这个橙子而争执起来，此时那个人就提出一个建议：由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子先选橙子建议：由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子先选橙子.结结果，两个孩子各自取了一半橙子，高高兴兴回家了果，两个孩子各自取了一半橙子，高高

41、兴兴回家了.第一个第一个孩子回到家，就把果肉挖出扔掉，橙子皮留下来磨碎，混孩子回到家，就把果肉挖出扔掉，橙子皮留下来磨碎，混在面粉里烤蛋糕吃在面粉里烤蛋糕吃;另一个孩子把果肉放到榨汁机上打果汁另一个孩子把果肉放到榨汁机上打果汁喝，把皮剥掉扔进垃圾桶喝，把皮剥掉扔进垃圾桶.从上面的情形我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看从上面的情形我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，可是他们的东西却没有物尽其用，他们在事先没似公平的一半，可是他们的东西却没有物尽其用，他们在事先没有声明各自的利益所在，没有进行沟通与谈判，从而导致了盲目有声明各自的利益所在，没有进行沟通与谈判，从而导致了盲目追求

42、形式上和立场上的公平，结果双方的利益并未达到最大化。追求形式上和立场上的公平，结果双方的利益并未达到最大化。通过沟通，往往能达到通过沟通，往往能达到“双赢双赢”的结局。的结局。63 2 2、沟通的三要素：、沟通的三要素：1)1)语言和文字（语言和文字（7%7%）；）；2)2)语气和音调（语气和音调（30-35%30-35%）；）；3)3)肢体语言（肢体语言（50-60%50-60%）非语言沟通游戏：非语言沟通游戏：1 1、2 2、3 3、64五条法则五条法则3 3、有效沟通的流程、有效沟通的流程65 做企业就是做细节；做企业就是做细节；做流程就是做细节！做流程就是做细节！做细节就是增值服务做细

43、节就是增值服务，就是比别人多出一点就是比别人多出一点点；这一点恰恰就是核心竞争力！就是利润的来点；这一点恰恰就是核心竞争力！就是利润的来源！源！王永庆的故事王永庆的故事 （四）细节文化（四）细节文化66 差不多差不多=差得多差得多 9999+1+1 （牟其中理论）（牟其中理论）90%X 90%X 90%X 90%X 90%=90%X 90%X 90%X 90%X 90%=？医学院教授的故事；医学院教授的故事；67 建立管理岗位建立管理岗位ABAB角、监督检查、文字传角、监督检查、文字传达三个机制，是标准流程确实有效运行的保达三个机制，是标准流程确实有效运行的保障。障。而企业文化塑造将影响企业所

44、有员工的而企业文化塑造将影响企业所有员工的行为习惯。其中最主要的就是执行力文化、学行为习惯。其中最主要的就是执行力文化、学习力文化、沟通文化、细节文化。只有把这一习力文化、沟通文化、细节文化。只有把这一系列文化落到实处，系列文化落到实处，“虚虚”事实做，企业流程事实做，企业流程才有保障，企业执行力也才能真正落地。才有保障，企业执行力也才能真正落地。第三部分小结：第三部分小结：68 三、三、流程运行的保障机制流程运行的保障机制 二、流程的精细化管理二、流程的精细化管理 一、流程使管理落地一、流程使管理落地 四、流程运用实操案例四、流程运用实操案例69（一）组织流程的构建（一）组织流程的构建 （二

45、）生产流程的构建（二）生产流程的构建 （三）销售流程的构建（三）销售流程的构建 （四）危机处理流程的构建（四）危机处理流程的构建70 山西山西XXXX地产集团管理流程地产集团管理流程 （讨论（讨论 稿）稿）2011 2011年年1212月月3 3日日保密保密71董事会的工作流程董事会的工作流程71 1 1、责任分工原则、责任分工原则 层层负责、解放老板；责权利对等；层层负责、解放老板；责权利对等；2 2、系统化原则、系统化原则 做事不是一管到底。变做事不是一管到底。变个人权利为公司权力，个人权利为公司权力，变个变个人主体为公司一部分；不对号入座；人主体为公司一部分；不对号入座；3 3、综合性原

46、则、综合性原则 归类，通用；节省流程，便于掌握；（统一归类，通用；节省流程，便于掌握；（统一标准）标准）4 4、架构性原则、架构性原则 先有流程架构，适应从实际出发不断完善；先有流程架构，适应从实际出发不断完善；72 实施实施流程管理后组织机构的特点：流程管理后组织机构的特点：高层领导：高层领导：不再忙碌不再忙碌；只做例外的事；只做例外的事；中层领导：中层领导：担负起流程教练和运行官的角色，担负起流程教练和运行官的角色，而不再是纯粹的而不再是纯粹的“领导领导”；员员 工：工：以以“标准流程标准流程”为执行的为执行的“圣经圣经”；组织运转：组织运转：流程畅通，达到了流程畅通，达到了“没有管理的管

47、没有管理的管 理理”的境界！的境界！73 74 案例：雅芳某公司的营销模式案例：雅芳某公司的营销模式75 复杂复杂的动作简单化，的动作简单化，简单的动作重复做简单的动作重复做！76 南京冠生园南京冠生园 山西山西假酒案假酒案 双双汇汇“瘦肉精瘦肉精”事件事件 自然灾害自然灾害 金融危机金融危机 吃饭也有危机啊？吃饭也有危机啊？77 掌握主动，第一时间做出反应。尽快控掌握主动，第一时间做出反应。尽快控制住事态制住事态,使其不扩大使其不扩大,不升级不升级,不蔓延。不蔓延。事实虽重要，态度是关键。积极主动道事实虽重要，态度是关键。积极主动道歉往往能博得谅解歉往往能博得谅解。（揽）。（揽）组织内部要统

48、一说话的声音。启用预案，组织内部要统一说话的声音。启用预案，有条不紊，按流程运行。有条不紊，按流程运行。让权威部门和第三方为你说话，尤其政让权威部门和第三方为你说话，尤其政府部门、主流媒体。府部门、主流媒体。（打）（打）主动道歉主动道歉权威证实权威证实迅速反应迅速反应言辞一致言辞一致主动道歉主动道歉权威证实权威证实迅速反应迅速反应言辞一致言辞一致权威证实权威证实迅速反应迅速反应言辞一致言辞一致78 危机的先危机的先“揽揽”后后“打打”之术：之术：阳谋）阳谋）不揽不打，山西临汾尾矿库垮塌不揽不打，山西临汾尾矿库垮塌 只揽不打，三鹿奶粉只揽不打，三鹿奶粉 又揽又打，肯德基：苏丹红又揽又打，肯德基：苏丹红79案例：案例：三鹿奶粉危机三鹿奶粉危机处理的无知无畏处理的无知无畏 80 对照案例：对照案例：肯德基肯德基“苏丹苏丹红红”事件事件81 8283 84 再再 见见