母子公司管控基本知识共34张幻灯片.ppt

1、豫园商城管理控制基本知识豫园商城管理控制基本知识导读导读n豫园商城母子公司管理现状-母子公司管控基本知识母子公司管控基本知识-豫园商城的母公司定位豫园商城的母公司定位-豫园商城各职能体系的功能豫园商城各职能体系的功能n豫园商城母子公司管理未来的定位n豫园母子公司管理模式设计n豫园母子公司管理模式与定位完善管控的基本知识管控的基本知识母子公司管理控制体系的静态管理母子公司管理控制体系的动态管理集团定位母子公司管理控制的实现途径人事控制权限控制财务控制信息控制母子公司管控的目标是实现整体持续价值最大化母子公司管控的目标是实现整体持续价值最大化n优化资本配置结构整体持续整体持续价值最大价值最大化化n

2、规模经济效应n整体利益最大化n节约交易费用n其他目标n组合效应n可持续发展n财务协同效应母子公司管控的核心是在清晰的界定权限的基础上，强化一母子公司管控的核心是在清晰的界定权限的基础上，强化一系列基于战略的控制工具系列基于战略的控制工具战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环信息管理平台市场研究信息财务信息销售信息售后信息生产信息信息管理平台战略制定战略目标战略评估战略调整财务管理资金、预算人事管理任免、考核资金控制目标控制沟通渠道战略落实战略执行战略评估权限划分总总公公司司子子公公司司权责管理闭环降低决策的质量和速度：影响正确性和及时性；降低组织的适应能力；致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以

3、集中精力处理企业发展中的重大问题；压抑了下级的积极性和主动性。虽然一般事项的决策速度较快，但重大事项的决策速度被减缓；上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见；分权单位各自为政，缺乏整体考虑，从而忽视整体利益。确保政策统一；保证政策执行高效率；企业的信息在纵向可以得到充分的沟通。分权单位可以在权限范围内直接决策，节约信息纵向传递时间；分权单位直接面对生产经营，决策针对性强；有利于信息的横向沟通，并且可以激励下级的积极性。分权分权集权集权优点优点缺点缺点母子公司管理与控制的核心是集权还是分权，集权或分权都有其优缺点母子公司管理与控制的核心是集权还是分权，集权或分权都有其优缺点按照波特价值链分

4、析，企业管理分为职能管理和业务管理两大按照波特价值链分析，企业管理分为职能管理和业务管理两大类类价值链价值链职能管理业务管理利润利润产品定义产品规划需求分析功能定义产品评估技术合作产品开发需求分析产品开发产品测试运维市场品牌管理渠道品牌建设商户品牌建设网站推广媒体管理销售渠道销售大客户销售销售支持服务服务响应服务咨询客户事务管理客户需求和意见分析人力资源管理活动：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展财务管理活动：资金与财务管理、会计、预算、审计战略投资管理活动：战略规划、投资决策、子公司监管、战略合作其它活动：信息管理、法律、行政、后勤根据职能和业务的管控程度不同，我们将母子公司管控分为四种模式根

5、据职能和业务的管控程度不同，我们将母子公司管控分为四种模式 战略管理型战略管理型 操作管理型操作管理型 投资管理型投资管理型 资源管理型资源管理型业务管理业务管理职能管理职能管理低低高高高高n母子公司的职能管理主母子公司的职能管理主要包括：战略管理、人力要包括：战略管理、人力资源管理、资金财务管理资源管理、资金财务管理、投资管理和行政管理五、投资管理和行政管理五个方面，豫园商城目前在个方面，豫园商城目前在职能方面对下属所有子公职能方面对下属所有子公司采取一刀切的方式。司采取一刀切的方式。n业务管理方面，母公司业务管理方面，母公司对待各行业的管控有所不对待各行业的管控有所不同，主要根据各业务的收

6、同，主要根据各业务的收购兼并历史、业务成熟度购兼并历史、业务成熟度、所在行业发展状况和所、所在行业发展状况和所在地域来区分对待。在地域来区分对待。基于权限划分的不同和集团公司战略定位，我们将母子公司基于权限划分的不同和集团公司战略定位，我们将母子公司管控分为四种模式管控分为四种模式管理类型管理类型管理方法管理方法控制模式控制模式子公司总部操作型管理资源型管理战略型管理投资型管理下属子公司的决策权很小只有重大的例外事件的决策控制权在总部控制公司关键资源，并将优势资源充分运用在战略实施过程中集权分权设定一定的财务目标和指标，下属子公司承担更多的职责创造价值方式创造价值方式收购和出售业务重组新的收购

7、寻求并充分利用特有的技能/知识打造极具影响力的企业文化开发统一的、质量卓越的服务功能在总部能够最好地管理每项业务在母子公司管控体系中，集团总部作为投资型公司要培养投资决策和资在母子公司管控体系中，集团总部作为投资型公司要培养投资决策和资本运作二大中心职能，这也是集团在母子管控体系中的定位本运作二大中心职能，这也是集团在母子管控体系中的定位投资管理型控股公司投资管理型控股公司豫园商城豫园商城公司公司1公司公司2公司公司n板块一板块一板块板块N行业行业直接管理投资管理12投资决策中心投资决策中心资本运作中心资本运作中心在母子公司管控体系中，在母子公司管控体系中，要体现二大中心职能要体现二大中心职能

8、典型企业：国投、风险投资公司在未来的母子公司管控体系中，各业务板块是战略规划、人力资源、财在未来的母子公司管控体系中，各业务板块是战略规划、人力资源、财务管理和利润中心，各板块下的业务内容要体现成本中心和费用中心的务管理和利润中心，各板块下的业务内容要体现成本中心和费用中心的概念概念豫园商城豫园商城药业餐饮黄金珠宝.。A高速公路公司A发电厂A发电厂A发电厂A公司A高速公路公司A高速公路公司AA项目A项目A项目A项目。定定 位位战略规划中心战略规划中心利润中心利润中心费用中心费用中心成本中心成本中心定定 位位人力资源规划中心人力资源规划中心财务管理中心财务管理中心案例一：新加坡的淡马锡公司堪称国

9、家投资控股公司的典范案例一：新加坡的淡马锡公司堪称国家投资控股公司的典范公司的使命公司的使命 通过有效的管理机制和商业化的战略投资培育世界一流水平的企业，为新加坡的经济增长作贡献公司背景公司背景 成立于1974年，作为政府的投资控股公司，其控股的公司原为财政部直接投资项目 起初控股的公司以产业化为主导，广泛地投资于制造、金融、贸易、运输、造船和服务行业。其中有许多是为了技术转让与外商合资的企业，也有部分是国家战略性项目。例如：成立新加坡发展银行是为了便于国家发展的融资投资行业投资行业 目前涉及11个主要领域：港口、海运、物流、银行及金融、地产、航空、电讯及媒体、电力及能源、技术、工程和铁路 有

10、20家大型公司，其中12家为上市公司，包括新加坡发展银行、新加坡电讯、新加坡航空公司、新加坡地铁公司等发展情况发展情况 由淡马锡控股的上市公司已占据约21%的新加坡证交所市场总值 在资本市场有效地推进了国有股权的私有化 通过降低国有股权比例，成功地吸收了国际投资者对国有公司的投资，并促进了高新技术的引进运作方式运作方式 对所投资企业不介入日常经营；主要是考核其财务收益，并与同行业领先企业的业绩作比较 严格审核偏离主业的投资项目，要求详细有说服力的评估论证淡马锡公司的职能有三个方面的内容，其中后两项体现了其淡马锡公司的职能有三个方面的内容，其中后两项体现了其政府投资代表的身份政府投资代表的身份1

11、.公司监管公司监管淡马锡公司对新投资企业只在战略高度进行监督，通过有效的监管使其成为世界一流的企业淡马锡公司不介入投资企业日常的经营活动中，所有企业象其他私有公司一样进行商业化的运作公司监管分五个方面：1.董事会的监管2.业务发展监督3.人才培育4.薪酬制度5.业绩考核2.撤资和私有化撤资和私有化适时并选择最佳时机对投资企业进行私有化和撤资持续不断地审核是否应减持对投资企业的股权，让股市对企业进行更严格的监督和要求促进有利于企业发展的并购重组例如：淡马锡拥有的新加坡电讯的股权已由100%减持到67%，新加坡发展银行的股权由44%减至13%3.全球性投资全球性投资利用投资收益和撤资带来的现金进行

12、国际性的直接项目投资和基金投资加强淡马锡在全球传统行业和高科技行业的网络，帮助新投资企业成长为一流的企业淡马锡公司的管理架构由三大部门组成淡马锡公司的管理架构由三大部门组成各部门的主要职责各部门的主要职责直接投资部 负责在全球范围内寻找投资机会：除了投资于传统的私有企业，也从事高科技和生命科学的中期创业投资 主要职责是：1）帮助淡马锡成为世界一流的公司；2）支持有前途的本地企业的成长；3）促进最佳运营模式和技术向新加坡企业的输入；4）加强在国际上传统行业和新兴行业中投资网络的建立投资组合部 负责基金管理、创业投资和股权交易 目标是取得卓越的投资回报，寻求共同投资创业公司的机会，与亚洲的企业建立

13、投资和商业伙伴关系企业管理部 负责对投资公司的监管、淡马锡公司的发展计划和财务董事会董事会管理委员会审计委员会基础设施和地产制造服务生命科学技术直接投资部（淡马锡金融）投资组合部企业管理部公司监管淡马锡公司组织架构图淡马锡公司组织架构图淡马锡公司对投资企业管理成功的秘诀在于正确的企业管理者、透明淡马锡公司对投资企业管理成功的秘诀在于正确的企业管理者、透明的决策程序和自主的企业经营的决策程序和自主的企业经营公司财务公司计划基金管理私有股权基金在母子公司管控体系中，集团总部作为战略管理型公司要培养五大中心在母子公司管控体系中，集团总部作为战略管理型公司要培养五大中心职能，这也是集团在母子管控体系中

14、的定位职能，这也是集团在母子管控体系中的定位战略管理型控股公司战略管理型控股公司豫园商城豫园商城公司公司1公司公司2公司公司n板块一板块一板块板块N行业行业直接管理战略管理12345战略决策中心战略决策中心财务控制中心财务控制中心投资决策中心投资决策中心资本运作中心资本运作中心人力资源规划中心人力资源规划中心在母子公司管控体系中，在母子公司管控体系中，要体现五大中心职能要体现五大中心职能典型企业：海尔集团、宝钢集团在未来的母子公司管控体系中，各业务板块是收入中心和利润中心，各在未来的母子公司管控体系中，各业务板块是收入中心和利润中心，各板块下的业务内容要体现成本中心和费用中心的概念板块下的业务

15、内容要体现成本中心和费用中心的概念豫园商城豫园商城工艺品餐饮黄金珠宝.。A高速公路公司A发电厂A发电厂A发电厂A公司A高速公路公司A高速公路公司AA项目A项目A项目A项目。定定 位位收入中心收入中心利润中心利润中心费用中心费用中心成本中心成本中心定定 位位案例二：通用电气组织结构图案例二：通用电气组织结构图总裁总裁综合部门副总裁其它事业部医疗事业部发动机事业部业务部门副总裁产品一产品二产品N计划人事财务生产质量科研采购市场销售售后财务管理IT质量财务部门战略发展部门人力资源部门法律部门沟通与交流部门管理部门IT部门科技发展部门资产管理部门市场和销售部门欧洲区美洲区亚洲区其他区域v总公司综合部门

16、管理各事业部综合部门，事业部的综合部门管理各区域的综合部门，区域综合部门管理各产品系统综合部门案例二：美国通用电气公司设立事业部来管理其不同的业务案例二：美国通用电气公司设立事业部来管理其不同的业务v通用电气公司业务专业性很强，相互间关联度不高，无法全部由集团总部管理，因此设置事业部制的组织构架，并充分授权进行管理和运营v总部以资本为纽带，负责集团宏观战略决策、资本运作、控制人事和财务v各事业部作为利润中心，负责业务的战略规划、运营和管理等v综合部门则负责制定内部政策、创造并发展集团的运作平台（包括品牌建设、公共关系特别是与各国政府、法律事务、市场研究开发以及信息系统）、科学技术等的管理、控制

17、v这种体制可以保证专业化分工，能够高效率运转，从而产生高效益案例三：联想集团在企业不同发展阶段根据内外部环境变化适时调整组织管理案例三：联想集团在企业不同发展阶段根据内外部环境变化适时调整组织管理模式模式在联想集团近20年的发展历程中，三次组织结构的调整都带来了联想的快速成长。1984年2019年大船结构型组织模式高度集权管理控制度直线职能制组织结构组织结构形式经营者集团公司定位2019年2019年舰队结构型组织模式2019年后业务群组结构组织模式集权为主，财务权和人事权严格控制，一定程度的分权事业部组织结构，以台式PC、笔记本、服务器等产品划分事业部战略控制者和经营者双重身份分权为主，充分授

18、权给事业群组超事业部组织结构模式：消费IT、企业IT、手持设备、信息运营、IT系统服务、部件制造业务和国际市场业务七个事业群组战略控制者操作管理型管理控制模式操作管理型兼战略管理型战略管理型在母子公司管控体系中，集团总部作为关键业务资源管理型公司要培养在母子公司管控体系中，集团总部作为关键业务资源管理型公司要培养六大中心职能，这也是集团在母子管控体系中的定位六大中心职能，这也是集团在母子管控体系中的定位资源管理型控股公司资源管理型控股公司豫园商城豫园商城公司公司1公司公司2公司公司n板块一板块一板块板块N行业行业直接管理资源直接管理12345战略决策中心战略决策中心财务控制中心财务控制中心投资

19、决策中心投资决策中心资本运作中心资本运作中心人力资源规划中心人力资源规划中心在母子公司管控体系中，在母子公司管控体系中，要体现六大中心职能要体现六大中心职能6业务关键资源管理中心业务关键资源管理中心典型企业：中国石油在未来的母子公司管控体系中，各业务板块是成本中心，各板块下的业在未来的母子公司管控体系中，各业务板块是成本中心，各板块下的业务内容要体现成本中心和费用中心的概念务内容要体现成本中心和费用中心的概念豫园商城豫园商城工艺品餐饮黄金珠宝.。A高速公路公司A发电厂A发电厂A发电厂A公司A高速公路公司A高速公路公司AA项目A项目A项目A项目。定定 位位成本中心成本中心费用中心费用中心费用中心

20、费用中心成本中心成本中心定定 位位案例四：中国石油天然气公司组织结构案例四：中国石油天然气公司组织结构中国石油炼油中国石油炼油/销售板块销售板块规划计划部质量安全环保直属机关党委思想政治工作部控股公司12个发展研究部监察部办公厅财务资产部资本运营部党组纪检组审计部国际事业部工程技术与市场信息管理部科技发展部法律事务部人事劳资部机关挂靠单位直属公司45个全资公司4个参股公司9个 集团公司负责新业务开发、资本运作、控制人事和财务等,不设置具体的业务部门,各下属公司作为利润中心，负责业务的战略规划、运营和管理等借鉴分析案例三：中国石油西南销售公司组织结构案例三：中国石油西南销售公司组织结构总经理总经

21、理监管副总经理财务副总经理总经理助理财务资产处信息管理处企业管理处安全基建处质量计量处审计处调运处人事副总经理办公室人力资源处业务副总经理采购物流处营销管理处 总部事业部板块部负责大额投资和投资审计、考核和主要资源的分配，包括财务集中管理、人力资源成本总额控制。关键业务资源总步控制，如：统一调运、各个公司油销量的分配。分子公司做为成本中心和决策执行中心，借鉴分析贵州分公司云南分公司广西分公司在母子公司管控体系中，集团总部作为操作管理型公司要培养六大中心在母子公司管控体系中，集团总部作为操作管理型公司要培养六大中心职能，这也是集团在母子管控体系中的定位职能，这也是集团在母子管控体系中的定位操作管

22、理型控股公司操作管理型控股公司豫园商城豫园商城公司公司1公司公司2公司公司n区域一区域一区域区域N行业行业直接管理资源直接管理12345战略决策中心战略决策中心财务控制中心财务控制中心投资决策中心投资决策中心资本运作中心资本运作中心人力资源规划中心人力资源规划中心在母子公司管控体系中，在母子公司管控体系中，要体现六大中心职能要体现六大中心职能6业务管理中心业务管理中心典型企业：沃尔玛、麦当劳在未来的母子公司管控体系中，各业务板块是成本中心，各板块下的业在未来的母子公司管控体系中，各业务板块是成本中心，各板块下的业务内容要体现成本中心和费用中心的概念务内容要体现成本中心和费用中心的概念豫园商城豫

23、园商城工艺品餐饮黄金珠宝.。A高速公路公司A发电厂A发电厂A发电厂A公司A高速公路公司A高速公路公司AA项目A项目A项目A项目。定定 位位成本中心成本中心费用中心费用中心费用中心费用中心成本中心成本中心定定 位位管控的基本知识管控的基本知识母子公司管理控制体系的静态管理母子公司管理控制体系的动态管理集团定位母子公司管理控制的实现途径人事控制权限控制财务控制信息控制在对子公司管理的运作方式上，集团公司的管控体系遵循法人治理结构在对子公司管理的运作方式上，集团公司的管控体系遵循法人治理结构和经营管理两条途径同步进行的原则和经营管理两条途径同步进行的原则股东大会董事会经营层监事会职能部门职能部门职能

24、部门途径途径A：子公司法人治理结：子公司法人治理结构构明晰集团总部高层、综合职能部门及委派人员相应职责建立人事控制、财务控制、权限控制、信息控制四个方面的静态管理战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，最终以业绩管理实现过程与结果控制途径途径B：经营管理经营管理母子公司管控体系中法人治理结构层面搭建四条实现途径母子公司管控体系中法人治理结构层面搭建四条实现途径n包括建立统一的财务管理体系，实现对子公司收入和支出控制、内部审计和财务权限控制n母公司充分把握财务这一命脉，对下属子财务活动进行规范n对下属子公司的关键岗位进行人事控制，保证集团战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合

25、集团的整体利益n子公司关键岗位可以包括董事、总经理、财务负责人等n通过管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪下属子公司的经营活动，保证母公司及时、准确、全面地掌握下属子公司的生产运营信息n除相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导子公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间划分n子公司法人治理结构、分公司模拟法人治理结构是权限控制的组织保障人事控制人事控制财务控制财务控制权限控制权限控制信息控制信息控制法人治理结构和各种职能管理体系共同构成了母子公司管法人治理结构和各种职

26、能管理体系共同构成了母子公司管控静态管理系统控静态管理系统A子公司子公司战略计划管理体系财务管理体系人力资源管理体系信息管理体系高管层专业委员会决策、决策、经营经营决策参谋决策参谋决策支持决策支持董事会董事会权权限限控控制制子公司法人治理结构母子公司管母子公司管理控制体系理控制体系董事会职能管理层面：集权或分权的确定，是以控制方式为主导，职能管理层面：集权或分权的确定，是以控制方式为主导，针对不同的职能，明确集权或分权的程度职能针对不同的职能，明确集权或分权的程度职能战略规划人 力 资 源管理财务管理 研发管理 采购管理 生产管理 仓储管理 营销管理人事管控对实施各项职能的关键人员的招聘、选拔

27、、任免、考核、激励、培训等进行控制资金管控对分子公司资金的筹措、使用、调配等进行控制权限管控针对分子公司经营管理的各项职能中所涉及的重大决策行为进行控制信息管控及时、准确、全面地掌握各职能活动中的相关信息，进行分析并加以控制控制职能控制职能控制方式控制方式以控制方式为主线，有助于针对各职能管理领域的关键问题深入分析。各职能管理的控制的关键点，都体现在人事、资金、权限与信息控制四种方式中。授权主要通过人事、资金、信息和权限的管控来实现，每种授权主要通过人事、资金、信息和权限的管控来实现，每种类型都又可以划分为不同的控制程度类型都又可以划分为不同的控制程度0分（不管控）1分（管控程度低）2分（管控

28、程度较高）3分（管控程度高）人事管控分子公司自行决定人事的任免、考核、激励、薪酬等，报集团公司备案分子公司建议重要岗位的人事任免，集团公司决定任免，分子公司进行考核集团公司决定分子公司重要岗位的人事任免，由集团公司和分子公司共同考核集团公司决定分子公司的人事任免、考核、激励、薪酬等资金管控分子公司自己决定资金的使用分子公司自己决定资金的使用，定期呈报报表给集团公司重大资金的使用分子公司需请示集团分子公司所有的资金使用必须经过集团公司审批权限管控分子公司自行决策分子公司决策，报集团公司备案分子公司提案或建议，集团公司审批集团公司决策信息管控分子公司自己掌握相关信息公司根据需要不定期要求分子公司提

29、供信息分子公司按照集团公司要求定期或不定期提供相关信息集团公司掌握所有相关信息管控程度低高导导 读读母子公司管理控制体系的静态管理母子公司管理控制体系的动态管理战略管理系统经营计划管理系统预算管理系统业绩考核系统战略管理、经营计划管理、预算管理、业绩考核管理构成自上而战略管理、经营计划管理、预算管理、业绩考核管理构成自上而下的豫园商城动态管控系统下的豫园商城动态管控系统外部环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制战略控制关键流程业绩考核指标战略业务计划(35年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测1234567说说 明明根据外部环境和内部的能力制定集团战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标，必须确保落实的措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进谢谢