组织行为学第七讲领导及行为课件.ppt

1、组织行为学第七讲 领导与行为第一节 领导概述一、领导的含义封闭性定义：领导是一种激励、鼓动别人实现共同目标的过程。开放性定义：为别人创造理想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程。名词：领导者（leader），在社会公共活动中，经过选举、任命或从人群中涌现出来的能够指导和协调群体成员向着既定目标努力的、具有影响力的个人或集体。正式领导者与非正式领导者个体领导者与群体领导者二、领导活动的构成要素领导领导=f（领导者，被领导者，环境）（领导者，被领导者，环境）1）领导者工作的成效是综合性因素，即上述三个自变量。2）领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中发挥主导作用。3）领导活动是动态的，不存

2、在一种固有的、一成不变的模式。图：领导过程的参照框架模型A、领导者的真 正特征E、对自己 的感知G、对领导情景 的分析与判断H.领导者的实际行为I.领导的结果B.下级的真正 特征D.对下级的感 知C.工作情景的真 正特征 F.对任务情 景的感知三、领导与管理的区别p领导偏重于决策与用人，管理侧重于执行决策、组织力量完成组织目标p领导的范围大于管理的范围，领导过程影响他人实现的目标，可以是组织目标、群体目标，也可以是个体目标；而管理则仅是组织目标。p管理者的范围大于领导者的范围，组织中只有法定的个人才能称为领导者，而组织中一切从事管理工作的人员都是管理者。（库管）领导者不需要事必躬亲，而应该只关

3、注异常、不关注正常，只关注例外，不关注例行。正常的事情、例行的事情，有制度管、有下属管，不用领导自己管。只有那些超出制度框架之外的事情，领导不管就没人来管，这时候才需要领导亲自上阵。领导和管理区别领导和管理区别项目项目管管 理理领领 导导对象对象人、财、物、信息团队与个人权力来源权力来源职位赋予的正式权力正式的或非正式的权力侧重点侧重点一种程序化的手段，注意力局限在“怎样去做”的事情上以组织的远景为导向，从各方面关注其所在的组织、关注它如何成长为优秀的团体主要管制主要管制方法方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语经常用语效率、标准、系统荣誉、

4、自觉、鼓励风格风格关注提高日常管理工作的效率在规划愿景和评价工作中体现其影响力规则条例政策程序机会深坑障碍领导与管理的联系p联系联系 混乱时期混乱时期：强领导与弱管理（创业时期）相对稳定相对稳定：弱领导与强管理可使组织运转良好 竞争激烈竞争激烈：强领导与强管理p矛盾：矛盾：管理与领导是秩序与变革的关系管理与领导是秩序与变革的关系 秩序强调秩序强调规则，注重细节，侧重回避风险，短期行为。变革强调变革强调创新，冒险，打破常规，长远行为。创新的阻力比执行一项规章制度要大得多。四、领导者能力要素结构技术能力人际关系能力管理能力上层管理者中层管理者下层管理者 能 力层 次技 术 能 力人 际 能 力管

5、理 能 力上 层 管 理 者18%35%47%中 层 管 理 者27%42%31%下 层 管 理 者47%35%18%五、领导的影响力（权威）影响力：影响和改变他人心理和行为的能力有效领导的关键。权威基础1、职位权力（positional power)-是一种角色权力，包括法定权、强制权、奖赏权2、个人权力（personal power）-基于个人自身的要素产生影响力，包括专家权和参照权（感情权、背景权、魅力权）权力权力职位权力职位权力奖赏权奖赏权强制权强制权惩罚权惩罚权个人权力个人权力参照权参照权专家权专家权个人魅力权个人魅力权背景权背景权感情权感情权法定权法定权p弗兰奇（弗兰奇（Frenc

6、h）和瑞文（）和瑞文（Raven）的领导权）的领导权力来源示意图力来源示意图第二节第二节 领导理论领导理论领导行为理论领导行为理论领导权变理论领导权变理论领导理论的最新发展领导理论的最新发展领导特性理论领导特性理论一、领导特性理论1、传统领导特性理论认为领导的特性是先天的，有些人生来就具有当领导的天赋。吉普：天才的领导者应具吉普：天才的领导者应具备备7个条件个条件善言辞外貌英俊潇洒智力过人有自信心心理健康有支配他人的倾向外向而敏感孙子曰：将者，智、信、仁、勇、严也。唐僧的领导质素家庭出身好从小接受正统教育个人形象好忠于使命吉塞利吉塞利个性特征个性特征激励特征激励特征才智（天资）才智（天资）主动

7、性主动性对工作稳定对工作稳定的需要的需要对金钱的需对金钱的需要要督察能力督察能力（指挥）（指挥）自信心自信心指挥他人的指挥他人的权力需要权力需要自我实现的自我实现的需要需要与下级的关与下级的关系系决断能力决断能力对职业成就对职业成就的需要的需要性别性别成熟度成熟度最重要最重要次重要次重要不太重要不太重要2、现代领导特性理论认为先天的素质只是人的心理发展的生理条件，是可以在社会实践中培养与发展的。领导者应具备八种个性特征和五种激励特征领导者应具备的素质领导者应具备的素质善于沟通善于沟通自信自信先见之明先见之明视野广阔视野广阔守诺守诺正直正直专心专心有合作精神有合作精神有勇气有勇气有想象力有想象力

8、外在表现外在表现内在素质内在素质特性理论的局限性p没有普遍适用的特性可以在所有情境下预测领导力p相对于强情境，特质对行为的预测在弱情境中更有效p在分离原因和结果方面的证据不足p无法用特性理论预测有效领导和无效领导领导风格类型：以性格为视角p鹰型领导：紧紧盯着（曹操）p龙型领导：若隐若现（孙权）p牧羊犬型领导：督促与激励（刘备）p老母鸡型领导：扎根一线，亲力亲为（诸葛亮）双高假设关怀体谅创立结构成功的领导p结构维度：指把重点放在完成组织绩效上的领导行为，包括设立组织机构、明确职责与关系、确定工作目标、设立意见交流渠道和工作流程等；p关怀维度：指信任、尊重下属的领导行为，包括建立相互信任的氛围、尊

9、重下属的意见、关心下属的情感等。1、俄亥俄州立大学：领导行为四分图二、领导行为理论（高）关心人（低）（低）抓 组 织 （高）1 1高组织低关心2 2高组织高关心3 3低组织高关心4 4低组织低关心领导行为四分图华人领导行为：家长式领导施恩：为了使下属能感恩与报恩立威：为了让下属畏惧领导者，不做坏事德行：为了让下属愿意认同与效法低低高高对人的关心对人的关心低低高高1.1：贫乏式管理：贫乏式管理：在实践中很少见到在实践中很少见到9.1：任务式管理：任务式管理：权威式的领导权威式的领导1.9：乡村俱乐部式：乡村俱乐部式管理管理9.9：理想式管理、：理想式管理、团队式管理团队式管理5.5：中间式管理，

10、：中间式管理，中庸之道式管理中庸之道式管理 1.19.15.51.99.92、布莱克、莫顿：管理方格理论对生产的关心对生产的关心低低高高对人的关心对人的关心低低高高1.1：贫乏式管理：贫乏式管理：在实践中很少见到在实践中很少见到9.1：任务式管理：任务式管理：权威式的领导权威式的领导1.9：乡村俱乐部式：乡村俱乐部式管理管理9.9：理想式管理、：理想式管理、团队式管理团队式管理5.5：中间式管理，：中间式管理，中庸之道式管理中庸之道式管理 1.19.15.51.99.9对生产的关心对生产的关心例：某公司总裁老张军人出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度例：某公司总裁老张军人出身，崇尚以严治军，注

11、重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术员反映老张的做法过于生硬，但几和完善组织结构，尽管有些技术员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论观点，老张的年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论观点，老张的作风最接近于：作风最接近于：A A、1.11.1型；型；B B、1.91.9型；型；C C、9.19.1型；型；D D、9.99.9型型3、利克特：管理系统图表、利克特：管理系统图表领导作风领导作风领导与下级领导与下级的关系的关系第一系统第一系统极端专制极端专制第二系统第二系统仁慈专制仁慈专制第三系统第三系统民主协商民主协商第四系统第四系统民主参与民主

12、参与下级对领导的信下级对领导的信心（信任）心（信任）毫无信心与信毫无信心与信任任有点信心与信有点信心与信任任有较大信心与有较大信心与信任信任有充分信心与有充分信心与信任信任下级感受的自由下级感受的自由度度根本没有自由根本没有自由只有非常少的只有非常少的自由自由有较大的自由有较大的自由有充分的自由有充分的自由领导征求和采纳领导征求和采纳下级意见程度下级意见程度很少很少有时有时一般能听取并一般能听取并积极采纳积极采纳经常听取，积经常听取，积极采纳极采纳奖惩措施奖惩措施恐吓、威胁和恐吓、威胁和偶然报酬偶然报酬报酬和有形无报酬和有形无形的惩罚形的惩罚报酬和偶然惩报酬和偶然惩罚罚优厚报酬优厚报酬记性自觉

13、记性自觉p美国心理学家勒温提出。p以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端行为分为三种类型：专制式领导作风：权力定位于领导者民主式领导作风：权力定位于群体放任式领导作风：权力定位于个人4、领导作风理论 专制 权力定位于领导者 家长式风格 放任 权力定位于个人 没有领导的讨论 民主 权力定位于群体 实行多数 决定的原则 勒温的领导作风理论图示 领导行为的效率不仅取决于领导者的特质和行为，而且也取决于领导者所处的具体环境，如被领导者的条件、工作性质、时间要求、组织气氛等。三、领导权变理论领导f（领导者，被领导者，环境）领导的效果取决于领导的效果取决于3 3个因素（情境）：个因素（情

14、境）：领导者与被领导者的关系领导者与被领导者的关系 任务结构（程序化程度）任务结构（程序化程度）职位权力职位权力 对领导的对领导的 有有 利利 性性 情情 景景 类类 型型领导与被领导领导与被领导者的关系者的关系 任任 务务 结结 构构职位职位权力权力有效领导有效领导 类类 型型有利有利1良好良好有结构有结构强强任务导向型任务导向型2良好良好有结构有结构弱弱任务导向型任务导向型3良好良好无结构无结构强强任务导向型任务导向型中间状态中间状态4良好良好无结构无结构弱弱人际关系型人际关系型5不良不良有结构有结构强强人际关系型人际关系型6不良不良有结构有结构弱弱无资料无资料7不良不良无结构无结构强强无

15、资料无资料不利不利8 不良不良无结构无结构弱弱任务导向型任务导向型1、菲德勒模型好好差差明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱12345678有利有利中间状态中间状态不利不利任务型任务型关系型关系型任务任务型型上下级关系上下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力情景类型情景类型情景特征情景特征领导方式领导方式关系导向型关系导向型（高（高LPC分）分）任务导向型任务导向型（低（低LPC分）分）好好差差明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱12345678有利有利中间状态中间状态不利不利任务型任务型关系型关系型任务型任务型上下级关

16、系上下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力情景类型情景类型情景特征情景特征领导方式领导方式关系导向型关系导向型（高（高LPC分）分）任务导向型任务导向型（低（低LPC分）分）1依照菲德勒权变模型，下列类型中对领导者有利的情境是依照菲德勒权变模型，下列类型中对领导者有利的情境是()。A领导者与被领导者关系不好，工作任务不明确，领导者的职位权力弱领导者与被领导者关系不好，工作任务不明确，领导者的职位权力弱 B领导者与被领导者关系好，工作任务明确，领导者的职位权力弱领导者与被领导者关系好，工作任务明确，领导者的职位权力弱 C领导者与被领导者关系好，工作任务不明确，领导者的职位权力弱领导者与被领导者

17、关系好，工作任务不明确，领导者的职位权力弱 D领领导者与被领导者关系不好，工作任务明确，领导者的职位权力强导者与被领导者关系不好，工作任务明确，领导者的职位权力强B好好差差明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱12345678有利有利中间状态中间状态不利不利任务型任务型关系型关系型任务型任务型上下级关系上下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力情景类型情景类型情景特征情景特征领导方式领导方式关系导向型关系导向型（高（高LPC分）分）任务导向型任务导向型（低（低LPC分）分）一架将着陆的飞机，整个机组任务明确，机一架将着陆的飞机，整个机组任务明确，机长上下关系融

18、洽、职权充分，属于环境类型长上下关系融洽、职权充分，属于环境类型1 1，这时机长只要下命令就可以了，根本不用征这时机长只要下命令就可以了，根本不用征询机组人员是否要降落，如何降落。询机组人员是否要降落，如何降落。好好差差明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱12345678有利有利中间状态中间状态不利不利任务型任务型关系型关系型任务型任务型上下级关系上下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力情景类型情景类型情景特征情景特征领导方式领导方式关系导向型关系导向型（高（高LPC分）分）任务导向型任务导向型（低（低LPC分）分）一个司机走出驾驶室来指挥混乱的交通，他既

19、一个司机走出驾驶室来指挥混乱的交通，他既不认识其他司机，也无职位权力，如何疏解堵不认识其他司机，也无职位权力，如何疏解堵塞又没有特定程序，属于最不利的环境类型塞又没有特定程序，属于最不利的环境类型8 8，那位司机只能果断地指挥，如果向大家征询下那位司机只能果断地指挥，如果向大家征询下一步该如何办，每位司机都希望自己的车先走，一步该如何办，每位司机都希望自己的车先走，那结果就可想而知了。那结果就可想而知了。好好差差明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱12345678有利有利中间状态中间状态不利不利任务型任务型关系型关系型任务型任务型上下级关系上下级关系任务结构

20、任务结构职位权力职位权力情景类型情景类型情景特征情景特征领导方式领导方式关系导向型关系导向型（高（高LPC分）分）任务导向型任务导向型（低（低LPC分）分）一个外面调来的新任厂长，虽然职权很大，一个外面调来的新任厂长，虽然职权很大，任务明确，但没有良好的上下关系，属于类任务明确，但没有良好的上下关系，属于类型型5 5，这位厂长最明智的选择是先以关系导向，这位厂长最明智的选择是先以关系导向来处理问题，别一上来就发号施令。来处理问题，别一上来就发号施令。关系行为关系行为高高低低任务行为任务行为高高下属成熟度下属成熟度不成熟不成熟成熟成熟高高较高较高较低较低低低高关系高关系低工作低工作高工作高工作高

21、关系高关系高工作低高工作低关系关系低工作低工作低关系低关系命令命令式式 说服式说服式参与式参与式授权式授权式低低有能力有能力有意愿有意愿有能力有能力无意愿无意愿无能力无能力有意愿有意愿无能力无能力无意愿无意愿2、赫塞、布兰查德：情境领导理论情境因素情境因素下属成熟度下属成熟度p下属成熟度：个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的教育等。p衡量指标：工作意愿、工作能力p下属成熟度的发展 不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟关系行为关系行为高高低低任务行为任务行为高高下属成熟度下属成熟度不成熟不成熟成熟成熟高高较高较高较低较低低低高关系高关系低工

22、作低工作高工作高工作高关系高关系高工作高工作低关系低关系低工作低工作低关系低关系命令式命令式 说服式说服式参与式参与式授权式授权式低低有能力有能力有意愿有意愿有能力有能力无意愿无意愿无能力无能力有意愿有意愿无能力无能力无意愿无意愿领导者采取何领导者采取何种领导风格，种领导风格，应当视其下属应当视其下属的的“成熟成熟”程程度而定。当某度而定。当某一下属不愿也一下属不愿也不能负担工作不能负担工作责任，学识和责任，学识和经验较少时，经验较少时，领导对于这种领导对于这种下属应采取如下属应采取如下哪种领导方下哪种领导方式式()。A命令型命令型 B说服型说服型 C参与型参与型 D授权型授权型A 个人的相容

23、性 下属的能力 个性的特点 领导者 圈内 圈外 下属A 下属B 下属C 下属D 下属E 下属F 正式关系 相互作用 信任 领导-成员交换理论图示3、格里奥：领导者-成员交换理论环境的权变因素环境的权变因素工作性质工作性质正式权力系统正式权力系统非正式组织非正式组织领导行为领导行为指令型指令型支持型支持型成就导向型成就导向型参与型参与型结果结果绩效绩效满意满意下属的权变因素下属的权变因素教育程度教育程度对成就的需要对成就的需要愿意承担责任的程度愿意承担责任的程度对独立性的需求程度对独立性的需求程度路径-目标理论图示4、豪斯：路径-目标理论四种可供选择的领导方式四种可供选择的领导方式领导方式领导方

24、式工作特点工作特点指令式指令式领导者发布指令，决策无下级参与领导者发布指令，决策无下级参与支持式支持式领导者对下级友善关心，从各方面给领导者对下级友善关心，从各方面给予支持予支持参与式参与式决策征求并采纳下级建议决策征求并采纳下级建议成就导向成就导向式式给下级提出挑战性目标，相信其能达给下级提出挑战性目标，相信其能达到目标到目标决策环境决策环境 领导行为领导行为决策有效性决策有效性质量、可接受性、时间质量、可接受性、时间5、领导者-参与模型主要观点主要观点：领导的有效性关键在于决策的有效性，决策的有效性在于决策环境和领导者行为。模型假设模型假设:领导者允许其下属参与决策，领导者能相当灵活的改变

25、自己的领导风格。决策方式参与决策者参与程度最后决策者AI（独裁I）领导者无参与行为领导者AII（独裁II）领导者与个别下属就具体问题与下属个别交谈领导者CI（磋商I）领导者与个别下属由下属提出建议意见领导者CII（磋商II）领导者与一批下属以会议形式讨论和分析问题领导者GII（群体决策II）领导者与一批下属有关人员共同讨论群体达成一致意见领导理论的两大突破领导理论的两大突破变革型领导变革型领导魅力型领导魅力型领导群体领导方式群体领导方式四、领导理论的最新发展四、领导理论的最新发展1 1、领导归因理论、领导归因理论观点：领导者用归因理论判断下属的行为，并作出相应的行为反应，以使领导者行为有效。下

26、属的低绩效观察观察特殊一致一贯偏见内因内因能力努力外因外因环境设备机遇领导者领导者的反应的反应培训解雇监控工作改进设备改进同情支持对下级绩效的观察工作效率 废品率材料消耗 能耗率出勤 迟到 早退进度延误 争吵设备损坏 不服从对环境因素的观察设备及工具质量工作负荷期限协商需要人力需要等观察线索区别性一致性一贯性偏见归因内因：能力不足懒，无干劲责任心差外因：设备不良恶劣条件工作量过大期限太紧运气欠佳等个人规范组织政策对所造成后果影响的感知偏见领导者的反应增强监控给予惩戒批评责备培训指导职务调遣流程改进工作再设计同情支持联结关系1联结关系22 2、魅力型领导（超凡领导）、魅力型领导（超凡领导）由罗伯

27、特豪斯在马克斯韦伯理论的基础上提出的。沃伦邦尼斯对美国90多位最杰出、最成功的领导者进行了研究，总结出了他们的几点共性。麦吉尔大学的康格和凯南格通过研究，得出超凡领导者的特征 魅力型领导理论是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。魅力型领导（超凡领导）的魅力型领导（超凡领导）的五种特质五种特质自信自信远见远见不循规蹈矩不循规蹈矩坚定的信念坚定的信念 主张变革主张变革难以维持良好的人际关系难以维持良好的人际关系膨胀的自信心膨胀的自信心反常规造成敌对反常规造成敌对过分的印象装饰过分的印象装饰冲突的管理实践冲突的管理实践3 3、交易型领导与变革型领导、交易型领导与变革型

28、领导 交易型领导者通过明确角交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导和激励色和任务要求来指导和激励下属向着既定的目标前进。下属向着既定的目标前进。权变奖励权变奖励主动管理主动管理自由放任自由放任 巴纳德巴纳德巴斯（巴斯（Bernard BassBernard Bass）认为：）认为：领导者有两种：交易型领导者和变革型领导。领导者有两种：交易型领导者和变革型领导。基本假设：领导一下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。变革型领导变革型领导 变革型领导是指通过改变下属的动机与价值观来促进绩效的提高和整个组织的变革。变革型领

29、导虽然也不忽视具体的领导事务，但他总是首先关注组织的文化与组织的价值观。特征：特征：具有领导魅力具有领导魅力鼓舞动机鼓舞动机个别体贴个别体贴智力刺激智力刺激领导技能：领导技能：远见卓识远见卓识控制技能控制技能价值观综合技能价值观综合技能授权技能授权技能自知自知4 4、自、自 我我 领领 导导理查德理查德J莱德莱德（美国）提出（美国）提出任何人都是自己的主导者任何人都是自己的主导者由于所有变化都属于自我改变，只由于所有变化都属于自我改变，只有个人才有权利去选择确定新的方向有个人才有权利去选择确定新的方向所有的重新组合主要是对自我领导所有的重新组合主要是对自我领导的选择的选择所有的变化都是自我改变

30、所有的变化都是自我改变随着自我改变，你的内心充随着自我改变，你的内心充满激情满激情变化需要自我领导变化需要自我领导自我领导的自我领导的2020条建议条建议一、用人六策分槽合槽：不能安排两个能人一起去做同一件事情高屋低屋：资源有限的情况下，通过设高门槛达到激励效果分饼画饼：分利益不能搞一刀切，要给老同志分饼，给年轻人画饼，和中坚力量一起吃饼。厚赏惜赏：事出有因，赏罚得当，大功大赏，小功小赏，无功不赏上敬下威：威服、敬服重用分开：重而不用，用而不重第第三三节节 领导领导艺术艺术 学而优则仕两条上升通道 学而优则优管理类:行政干部技术类:技术专家让人力资本增值营造有归属感的工作氛围人文关怀培训与轮岗

31、二、授权授权弃权，授权交权授权不等于弃权，授权之后要全程监督。授权不等于交权，作为下属，可以代替领导行使决断权，但不能剥夺领导的知情权。对领导，授权的关键“画圈”“画饼”“画叉”对下属，被授权的关键到位而不越位争事而不争名用权而不争权 三、几种不好相处的领导1、责任意识不强的领导：当闹钟上级要求我建议我担心2、爱表现的领导：搭台子我是做具体工作的我给大家介绍我提议3、缺乏洞察力的领导：造声势重要工作有场面，艰巨工作有汗水，精彩工作有掌声，斗争工作有伤痕4、重私情的领导：多参与如果您有时间我想汇报一件事情我可以请教您一下吗？5、爱妒忌的领导：讲弱势我也很困惑我给大家讲讲我的烦恼那个时候我都不知道该怎么办了如何做个好下属在企业或组织中应注意的事项充实自己、不断学习，才能了解上司的言语。让上司轻松对上司的询问，有问必答，而且清楚。让上司放心自动报告你的工作进度 让上司知道接受批评，不犯第二次同样的错误。让上司省心不忙的时候，主动帮助他人。让上司有效毫无怨言的接受任务。让上司圆满对自己的工作主动提出改进计划。让上司进步1、上司绝对不会错；n服从上司六原则6、总之“上司绝对不会错”，这句话绝对不错。5、如果上司不认错，我还坚持他有错，那就是我的错；4、如果是上司的错，只要他不认错，那就是我的错；3、如果我没有看错，一定是我的错才害上司犯错；2、如果发现上司有错那一定是我看错；