薪酬管理2战略性薪酬课件.ppt

1、1第二章第二章 战略性薪酬管理战略性薪酬管理n第一节第一节 战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬管理与企业战略n第二节第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略从传统薪酬战略到全面报酬战略2第一节第一节 战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬管理与企业战略n薪酬的作用，通常强调的是人才的吸引、保留、薪酬的作用，通常强调的是人才的吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是为了帮助组织实现战略目发人才的最终目的是为了帮助组织实现战略目标和远景规划。因此，薪酬体系的设计以及薪标和远景规划。因此，薪酬体系的设计以及薪酬管理必须围绕酬管理必须围绕组

2、织战略以及远景目标进行。组织战略以及远景目标进行。n因而因而薪酬制度应突显其战略支持角色薪酬制度应突显其战略支持角色，使薪酬，使薪酬从过去平均主义的简单支付转变为与环境、组从过去平均主义的简单支付转变为与环境、组织的战略目标相适应，吸纳、维系和激励优秀织的战略目标相适应，吸纳、维系和激励优秀人才并以赢得和保持组织竞争优势为目标。人才并以赢得和保持组织竞争优势为目标。3一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤n（一）战略性薪酬管理提出的背景（一）战略性薪酬管理提出的背景n2020世纪世纪9090年代以来，全球化、新经济、企业重组、流年代以来，全球化、新经济、企业重组、

3、流程再造等使得企业处于更加严峻的市场竞争环境中。程再造等使得企业处于更加严峻的市场竞争环境中。为了获得竞争优势，企业不仅需要降低成本，还要充为了获得竞争优势，企业不仅需要降低成本，还要充分利用人力资源分利用人力资源，而薪酬管理恰恰具备了这样的功能。，而薪酬管理恰恰具备了这样的功能。n在很多管理职能都被赋予在很多管理职能都被赋予战略性战略性的今天，的今天，战略性薪酬战略性薪酬管理管理也引起了学术界和企业界的关注，这有其深刻的也引起了学术界和企业界的关注，这有其深刻的背景。背景。41 1人力资源战略性地位的提升人力资源战略性地位的提升n在知识经济时代，在知识经济时代，人力资源日益成为战人力资源日益

4、成为战略性资源。略性资源。n员工所具有的知识、技术、能力、态度员工所具有的知识、技术、能力、态度和行为是影响企业间经营业绩差异的决和行为是影响企业间经营业绩差异的决定因素的观点，已经成为共识。定因素的观点，已经成为共识。n因此，企业单靠支付市场薪酬水平是无因此，企业单靠支付市场薪酬水平是无法有效解决与人有关的管理问题的。薪法有效解决与人有关的管理问题的。薪酬管理已经成为企业获取、保留和激励酬管理已经成为企业获取、保留和激励员工的战略工具。员工的战略工具。52 2薪酬管理环境的不确定性薪酬管理环境的不确定性n企业的人力资源管理中，薪酬管理是受到外界企业的人力资源管理中，薪酬管理是受到外界环境影响

5、最大的环节之一。这是因为：环境影响最大的环节之一。这是因为：n首先首先，薪酬管理受到的法律约束最多，与社会，薪酬管理受到的法律约束最多，与社会劳动保障的关系也最为密切。劳动保障的关系也最为密切。n其次其次，员工在多变的商业环境中更关心薪酬问，员工在多变的商业环境中更关心薪酬问题。题。n最后最后，薪酬管理的利益相关主体最为复杂，包，薪酬管理的利益相关主体最为复杂，包括了政府、工会、劳动力中介等。括了政府、工会、劳动力中介等。63 3薪酬管理权限和权能的扩大薪酬管理权限和权能的扩大传统的薪酬管理有两个弊端：传统的薪酬管理有两个弊端：n其一其一是将管理局限在常规的管理活动中；是将管理局限在常规的管理

6、活动中；n其二其二是单独强调管理的技术改进，而非是单独强调管理的技术改进，而非与观念和模式的转变同步，由此导致企与观念和模式的转变同步，由此导致企业在薪酬管理上虽然投入了大量的物力业在薪酬管理上虽然投入了大量的物力和人力，但对员工的激励效果不佳。和人力，但对员工的激励效果不佳。7n薪酬管理的权能随着人力资源战略地位的薪酬管理的权能随着人力资源战略地位的提升而扩展，它已经从单纯的交换劳动力提升而扩展，它已经从单纯的交换劳动力和控制人工成本的职能上升为战略人力资和控制人工成本的职能上升为战略人力资源的开发和管理手段。源的开发和管理手段。n因此，薪酬管理不仅成为因此，薪酬管理不仅成为独立独立管理职能

7、，管理职能，而且成为一项而且成为一项战略战略管理职能。管理职能。8（二）战略性薪酬的概念与内涵（二）战略性薪酬的概念与内涵n战略性薪酬管理实际上是如何看待薪酬战略性薪酬管理实际上是如何看待薪酬管理的一整套崭新理念。管理的一整套崭新理念。n美国学者美国学者路易斯路易斯R R乔米兹乔米兹将薪酬战略定将薪酬战略定义为义为“在特定条件下会对组织绩效和人在特定条件下会对组织绩效和人力资源的有效使用产生影响的一系列重力资源的有效使用产生影响的一系列重要的报酬支付选择要的报酬支付选择”。n薪酬战略的核心是通过一系列报酬策略薪酬战略的核心是通过一系列报酬策略选择来帮助组织赢得并保持竞争优势。选择来帮助组织赢得

8、并保持竞争优势。9战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪酬管理与企业竞争力经营单位战略经营单位战略我们应当到哪些我们应当到哪些领域去？领域去？人力资源战略人力资源战略战略性薪酬决策战略性薪酬决策在这些领域中如何才能获在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？胜（获得竞争优势）？公司目标公司目标/战略规划战略规划/远景远景/价值观价值观薪酬系统薪酬系统社会社会/竞争竞争/规制环境规制环境员工态度与行为员工态度与行为竞争优势竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们薪酬如何帮助我们获胜？获胜？10战略性薪酬决策的内容战略性薪酬决策的内容在人力资源战略中的地位在人力资源

9、战略中的地位：经营战略与文化竞争性竞争性：市场定位内部结构内部结构：技能、职位员工的贡献员工的贡献：加薪依据管理管理：透明？保密？11（三）企业战略、人力资源战略、薪酬战（三）企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系略和薪酬管理的关系n思考与讨论思考与讨论12n企业战略：企业战略：又称总体战略，是企业最高又称总体战略，是企业最高层次的战略。包括产业选择及在产业内层次的战略。包括产业选择及在产业内扩张方案的选择。扩张方案的选择。n人力资源管理战略人力资源管理战略是职能战略的重要组是职能战略的重要组成部分，薪酬战略是人力资源管理战略成部分，薪酬战略是人力资源管理战略的重要组成部分。的重要组

10、成部分。13n薪酬战略属于战略层面的内容薪酬战略属于战略层面的内容，其涉及的内容，其涉及的内容相对比较宏观，如：薪酬水平定位相对比较宏观，如：薪酬水平定位(领先、滞领先、滞后、匹配等后、匹配等)；基本工资支付基础；基本工资支付基础(能力工资、能力工资、职位工资等职位工资等)；奖金支付基础；奖金支付基础(绩效工资、收益绩效工资、收益分享、成本节省、利润分享、期权期股等分享、成本节省、利润分享、期权期股等)。n薪酬管理薪酬管理是薪酬战略落实到战术层面的具体管是薪酬战略落实到战术层面的具体管理实践，包括：薪酬制度层面和技术层面的内理实践，包括：薪酬制度层面和技术层面的内容，其涉及的薪酬要素选择是具体

11、化和可操作容，其涉及的薪酬要素选择是具体化和可操作化的，包括薪酬结构、薪酬水平、奖金、福利化的，包括薪酬结构、薪酬水平、奖金、福利等基本薪酬管理制度和薪酬调查、职位评价和等基本薪酬管理制度和薪酬调查、职位评价和具体的薪等薪级设计等。具体的薪等薪级设计等。14企业战略、人力资源战略、企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系薪酬战略和薪酬管理的关系15 上图体现的是上图体现的是“全面薪酬管理体系全面薪酬管理体系”的思想，这的思想，这一体系主要包括三个层面的内容：一体系主要包括三个层面的内容：n战略层面战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想是薪酬管理体系设计的整体指导思想(企业战略驱动人力

12、资源战略，进而影响薪酬战企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略略)；n制度层面制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容是薪酬管理体系设计的具体内容(包括包括薪酬结构、薪酬水平、奖金、福利等，确保内薪酬结构、薪酬水平、奖金、福利等，确保内部公平性、外部竞争性，体现员工贡献和价值部公平性、外部竞争性，体现员工贡献和价值)；n技术层面技术层面则主要是薪酬管理体系设计所涉及的则主要是薪酬管理体系设计所涉及的一些具体技术方法，如外部薪酬调查、职位评一些具体技术方法，如外部薪酬调查、职位评价和薪酬等级的设计等。价和薪酬等级的设计等。16（四）战略性薪酬体系设计的基本步骤（四）战略性薪酬体系设计的基本步骤1

13、7（五）战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求（五）战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。系在一起。2-3专栏专栏IBM变化变化2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。常规管理活动 服务与沟通 战略规划传统 70%20%10%战略 20%50%30%3、实现日常薪酬管理活动的自动化。、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简

14、单、实用、明了，向员工传递非常、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、实用、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号。（小专栏明确的战略导向或行为和价值观信号。（小专栏2-1,2-2）能够确保组织独特的战略目标得以实现的薪酬管理体系并不一定是非常复杂的。能够确保组织独特的战略目标得以实现的薪酬管理体系并不一定是非常复杂的。企业的薪酬制度本身并无先进与落后之分，只有适合与否。企业的薪酬制度本身并无先进与落后之分，只有适合与否。18二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性企业战略通常可以划分为两个层次：企业战略通常可以划分为两个层次：n一是企业的一是企业的

15、发展战略或公司战略发展战略或公司战略，通常包括成，通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种长战略、稳定战略、收缩战略三种 。n二是企业的二是企业的经营战略或竞争战略经营战略或竞争战略，所要解决的，所要解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。竞争战略则可以被划来战胜竞争对手的问题。竞争战略则可以被划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。三种。n企业所采取的战略不同，企业的企业所采取的战略不同，企业的薪酬水平薪酬水平和和薪薪酬结构酬结构也必然会存在差异。也必然会存在差异。19（一）公

16、司战略与薪酬战略（一）公司战略与薪酬战略1.1.成长战略成长战略2.2.稳定战略稳定战略3.3.收缩战略收缩战略20公司公司战略战略内涵内涵薪酬战略薪酬战略成长成长战略战略强调创新、风险分担以强调创新、风险分担以及市场开发及市场开发灵活性灵活性关注员工技能而非职位关注员工技能而非职位与员工共担风险，共享利润与员工共担风险，共享利润固定薪酬占比重小，股权、固定薪酬占比重小，股权、奖金比重大奖金比重大分权给直线经理分权给直线经理稳定稳定战略战略强调市场份额或运营成强调市场份额或运营成本本在已占领领域做得更好在已占领领域做得更好稳定员工队伍稳定员工队伍薪酬决策集中度高薪酬决策集中度高不强调共担风险不

17、强调共担风险确定薪酬的基础是工作本身确定薪酬的基础是工作本身基本薪酬和福利占比重大基本薪酬和福利占比重大薪酬水平与市场持平或略高薪酬水平与市场持平或略高高稳定性薪酬模式高稳定性薪酬模式收缩收缩战略战略经济困难经济困难从业务或范围上缩减、从业务或范围上缩减、裁员裁员员工收入与企业效益挂钩员工收入与企业效益挂钩除了基本薪酬外，还实行员除了基本薪酬外，还实行员工持股工持股21薪酬战略与公司战略的匹配薪酬战略与公司战略的匹配公司战略公司战略稳定战略稳定战略成长战略成长战略风险分担风险分担 （浮动薪酬）（浮动薪酬）时间导向时间导向薪资水平（短期）薪资水平（短期）薪资水平（长期）薪资水平（长期）福利水平福

18、利水平薪酬决策的方式薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位薪酬决策的分析单位低低短期短期高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平集中的集中的职位职位高高长期长期低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平分散的分散的技能技能薪酬的薪酬的战略维度战略维度22（二）竞争战略与薪酬战略（二）竞争战略与薪酬战略n1.1.创新战略创新战略n2.2.成本领袖战略成本领袖战略n3.3.客户中心战略客户中心战略23企业经营企业经营战略战略业务层战略业务层战略人力资源人力资源需求配置需求配置薪酬战略薪酬战略创新：创新：增加生产增加生产复杂性和缩复杂性和缩短生

19、产周期短生产周期产品领先；产品领先；转向批量定制转向批量定制生产和创新生产和创新周期性周期性采用敏捷的、采用敏捷的、勇于冒风险勇于冒风险的、具有创的、具有创新力的人员新力的人员奖励生产和流程中奖励生产和流程中的创新；基于市场的的创新；基于市场的薪酬；灵活变通的一薪酬；灵活变通的一般工作描述般工作描述成本削减：成本削减：聚焦于聚焦于生产效率生产效率卓越的运用；卓越的运用；寻求降低成本寻求降低成本的有效化解决的有效化解决方法方法以最少的人以最少的人做最多的事做最多的事注重竞争对手的劳注重竞争对手的劳动力成本；动力成本；增加可变薪酬；增加可变薪酬；强调生产效率；强调生产效率；重视系统控制和工重视系统

20、控制和工作要求作要求客户至上：客户至上：提高客户提高客户期望期望与客户建立亲与客户建立亲密关系；密关系；交流解决客户交流解决客户问题的方法问题的方法让客户高让客户高兴满意；兴满意；超越客户超越客户期望期望奖励让客户满意的奖励让客户满意的行为和表现；行为和表现；工作及能力由订单工作及能力由订单来评价来评价24第二节第二节 从从传统薪酬传统薪酬战略到战略到全面报酬全面报酬战略战略 n传统薪酬战略传统薪酬战略全面薪酬战略全面薪酬战略n全面薪酬战略全面薪酬战略全面报酬战略全面报酬战略25一、传统薪酬战略与全面薪酬战略比较一、传统薪酬战略与全面薪酬战略比较薪酬薪酬构成构成传统薪酬战略传统薪酬战略全面薪酬

21、战略全面薪酬战略基本基本薪酬薪酬加薪加薪划分很细、数量较多等级划分很细、数量较多等级只关注职位提升，不关注技能、尤其是多种技只关注职位提升，不关注技能、尤其是多种技能增长，岗位配置缺乏弹性，不鼓励个人内在能增长，岗位配置缺乏弹性，不鼓励个人内在能力提高（如灵活性、团队合作等）能力提高（如灵活性、团队合作等）基本薪酬决定因素：从事工作（关键）；内部基本薪酬决定因素：从事工作（关键）；内部公平需要，外部竞争性需要公平需要，外部竞争性需要基本薪酬的增长取决于晋升、绩效加薪或生活基本薪酬的增长取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪，但慢慢看成一种既得权利，而不考成本加薪，但慢慢看成一种既得权利，而不考虑是

22、否应该加薪虑是否应该加薪企业支付能力一定，密切与企业支付能力一定，密切与劳动力市场保持一致，以保劳动力市场保持一致，以保证获得高质量人才。证获得高质量人才。可变薪酬的平台（基准性）可变薪酬的平台（基准性）强调绩效强调绩效可变可变薪酬薪酬传统的国外企业，很少部分人拿传统的国外企业，很少部分人拿因绩效管理难以落实，我国奖金变味，不能真因绩效管理难以落实，我国奖金变味，不能真正实施，又成为一种既得权利。正实施，又成为一种既得权利。特别强调其作用特别强调其作用群体实行之，使得企业与员群体实行之，使得企业与员工联系在一起，鼓励团队合工联系在一起，鼓励团队合作作灵活奖励；控制成本灵活奖励；控制成本福利福利

23、国际上，对员工来说是一种重要的价值来源国际上，对员工来说是一种重要的价值来源追随其他企业，花钱不少，收效甚微追随其他企业，花钱不少，收效甚微针对绩效，强调经营目标实针对绩效，强调经营目标实现，而非单纯追随其他企业现，而非单纯追随其他企业基本与可变薪酬的一种补充基本与可变薪酬的一种补充，而非替代，而非替代26强调重点不同强调重点不同外部市场敏感性外部市场敏感性（内部一致性）（内部一致性）绩效为基础的可变薪酬绩效为基础的可变薪酬（年度定期加薪）（年度定期加薪）风险分担的伙伴关系风险分担的伙伴关系（既得利益）（既得利益）弹性的贡献机会弹性的贡献机会（工作）（工作）横向流动横向流动（垂直晋升）（垂直晋

24、升）就业能力就业能力（工作的保障性）（工作的保障性）团队贡献团队贡献（个人贡献）（个人贡献）27二、传统战略面临的挑战（与全面薪酬战略比较）n1.1.难以使得员工行为、业绩与组织发展难以使得员工行为、业绩与组织发展目标达成一致目标达成一致（缺乏战略性）（缺乏战略性）n2.2.弱化了组织管理的弹性与适应性弱化了组织管理的弹性与适应性（缺（缺乏灵活性与激励性）乏灵活性与激励性）n3.3.不能满足扁平化组织对员工多通道发不能满足扁平化组织对员工多通道发展的要求展的要求（缺乏沟通性）（缺乏沟通性）n4.4.创新能力弱创新能力弱（缺乏创新性）（缺乏创新性）28三、三、薪酬模式的选择薪酬模式的选择n（一）

25、薪酬构成分析（一）薪酬构成分析n全面薪酬由基本薪酬、可变薪酬、附加薪酬（津全面薪酬由基本薪酬、可变薪酬、附加薪酬（津贴）和员工福利四个部分构成，这四个部分的薪贴）和员工福利四个部分构成，这四个部分的薪酬刚性和差异性各不相同。酬刚性和差异性各不相同。n我们把薪酬各构成部分放在坐标中。我们把薪酬各构成部分放在坐标中。刚性 差异性.29三、三、薪酬模式的选择薪酬模式的选择n我们把薪酬各构成部分放在坐标中，整个坐标平我们把薪酬各构成部分放在坐标中，整个坐标平面就被分成了四个部分，如图所示。面就被分成了四个部分，如图所示。刚性 差异性 2.可变薪酬 1.基本薪酬 3.附加薪酬 4.员工福利 30（二）薪

26、酬模式n薪酬各部分以不同的比例组合在一起就构成了以下几种不同的薪酬模式。n(一一)高弹性模式高弹性模式n(二二)高稳定模式高稳定模式n(三三)折中模式折中模式31(一一)高弹性模式高弹性模式n可变薪酬和津贴占比重大，福利比重小，可变薪酬和津贴占比重大，福利比重小，基本薪酬实行可以计效的工资，如计件基本薪酬实行可以计效的工资，如计件工资或提成，短期绩效决定模式，考核工资或提成，短期绩效决定模式，考核很重要；激励功能强，但薪酬波动大，很重要；激励功能强，但薪酬波动大，员工缺乏安全感，成本核算困难；这种员工缺乏安全感，成本核算困难；这种模式适用于员工热情不高，企业人员的模式适用于员工热情不高，企业人

27、员的流动较大，业绩的伸缩范围较广的岗位，流动较大，业绩的伸缩范围较广的岗位，如营销、开发等。如营销、开发等。32(二二)高稳定模式高稳定模式n基本薪酬和福利占比重大，员工薪酬与基本薪酬和福利占比重大，员工薪酬与个人业绩关系不大，取决于组织经营状个人业绩关系不大，取决于组织经营状况及员工年龄；收入相对稳定，核算容况及员工年龄；收入相对稳定，核算容易，但激励功能弱，企业成本负担重；易，但激励功能弱，企业成本负担重；这种模式适用于员工热情较高，企业人这种模式适用于员工热情较高，企业人员的流动较小，业绩的伸缩范围较小的员的流动较小，业绩的伸缩范围较小的岗位，如管理、服务等。岗位，如管理、服务等。33(

28、三三)折中模式折中模式n稳定性体现在基本薪酬的刚性n弹性体现在：与业绩挂钩的奖励；与企业效益相关的附加薪酬 34（三）薪酬模式的选择n 发展阶段发展阶段模模 式式策策 略略初创初创发展发展成熟成熟 衰退衰退(新创业新创业)35在企业发展的各阶段，其薪酬模式应在企业发展的各阶段，其薪酬模式应该适应其战略目标并随之相应的变化该适应其战略目标并随之相应的变化发展阶段发展阶段模模 式式策策 略略初创初创高稳定模式高稳定模式高基薪高基薪发展发展高弹性模式高弹性模式高奖金高奖金成熟成熟 折中模式折中模式弹性的非基薪弹性的非基薪衰退衰退(新创业新创业)高稳定模式高稳定模式高基薪高基薪36n四、面向四、面向2

29、1世纪的全面报酬战略世纪的全面报酬战略37Towers PerrinTowers Perrin公司公司 的全面报酬体系的全面报酬体系薪酬薪酬福利福利基本薪酬健康保险可变薪酬退休福利认可赏识储蓄计划股票期权非工作时间付薪学习与发展学习与发展工作环境工作环境职业管理组织文化学习机会领导关系绩效管理绩效支持继任计划工作与生活的平衡培训38合益公司（合益公司（ay Groupay Group）的全面报酬体系）的全面报酬体系成长机会成长机会愉悦的愉悦的工作环境工作环境工作质量工作质量工作与生活工作与生活的平衡的平衡员工价值员工价值可视化报酬可视化报酬合益公司的全合益公司的全面报酬体系面报酬体系39200

30、02000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。40美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（20062006）组织文化组织文化经营战略经营战略人力资源战略人力资源战略全面报酬战略全面报酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发

31、展机会吸引吸引激励激励保留保留员工员工满意度和敬满意度和敬业度业度经营绩效经营绩效与与经营结果经营结果41美国和加拿大薪酬学会提出的五大要美国和加拿大薪酬学会提出的五大要素的全面报酬模型（最具代表）素的全面报酬模型（最具代表）n（一）薪酬（一）薪酬n1.固定薪资固定薪资n2.浮动薪资浮动薪资n3.短期奖励薪资短期奖励薪资n4.长期奖励薪资长期奖励薪资42n（二）福利（二）福利n1.社会保险社会保险n2.集体保险集体保险n3.带薪非工作时间带薪非工作时间n（三）工作与生活平衡（三）工作与生活平衡n灵活工作安排灵活工作安排n为员工提供各种便利计划为员工提供各种便利计划 43n（四）绩效管理与赏识与认可（四）绩效管理与赏识与认可n1.绩效管理绩效管理n2.赏识与认可赏识与认可n（五）开发和职业发展机会（五）开发和职业发展机会n1.各种学习机会各种学习机会n2.组织内外得到指导和辅导的机会组织内外得到指导和辅导的机会n3.组织内外取得进步机会组织内外取得进步机会