（教学课件）精辟绩效考核方法.ppt

1、第1页，共79页。什么是绩效考核？什么是绩效考核？怎样制定绩效标准？怎样制定绩效标准？谁来评价员工绩效？谁来评价员工绩效？考核过程中容易出现哪些偏差？考核过程中容易出现哪些偏差？有哪些绩效评估方法？有哪些绩效评估方法？怎样组织有效的绩效面谈？怎样组织有效的绩效面谈？第2页，共79页。什么是绩效考核？什么是绩效考核？第3页，共79页。公司按照年度部门业务目标和部门对个公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力所进行的全面、客观的评价。和工作能力

2、所进行的全面、客观的评价。第4页，共79页。绩效管理是上级与员工之间就绩效管理是上级与员工之间就和和持续进行的沟通过程；持续进行的沟通过程；它通常包括它通常包括、和和；它；它是巩固与提升公司整体绩效、实现公司持续是巩固与提升公司整体绩效、实现公司持续发展的有效管理工具。发展的有效管理工具。第5页，共79页。绩效包括公司绩效评估、部门绩效绩效包括公司绩效评估、部门绩效考核、员工绩效考核。考核、员工绩效考核。为方便讨论，这里讨论的是员工绩为方便讨论，这里讨论的是员工绩效考核。效考核。第6页，共79页。公司战略公司战略组织结构组织结构岗位职责与胜任力岗位职责与胜任力处职责处职责部门宗旨职责部门宗旨职

3、责公司目标公司目标处季度目标处季度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标职职责责目目标标层层层层向向下下分分解解职责职责目标目标级级级级往上往上实现实现部门绩效评部门绩效评估估员工绩效评估员工绩效评估薪酬福利薪酬福利员工发展员工发展教育训练教育训练晋升、轮岗晋升、轮岗降职、辞退降职、辞退绩效奖金绩效奖金提提/降薪降薪股票期权股票期权公司业绩评公司业绩评估估第7页，共79页。对员工过去的业绩表现进行评价，对员工过去的业绩表现进行评价，并据此作出薪酬、升职、调动、降级、解并据此作出薪酬、升职、调动、降级、解雇等人事决策。雇等人事决策。良好的绩效考核系统能反映出人力良好

4、的绩效考核系统能反映出人力资源系统的有效性。资源系统的有效性。第8页，共79页。97保险销售人员保险销售人员42非保险类销售人员非保险类销售人员46专业技术人员专业技术人员28事务性管理人员事务性管理人员25工匠工匠17办事员办事员15蓝领工人蓝领工人高绩效与平均绩效的差异高绩效与平均绩效的差异(%)工作类别工作类别第9页，共79页。绩效考核使上、下级之间有机会讨论绩效考核使上、下级之间有机会讨论工作目标及面临的困难，从而提高工作绩工作目标及面临的困难，从而提高工作绩效。效。绩效考核使上、下级之间有机会讨绩效考核使上、下级之间有机会讨论员工的能力优势和不足，为员工发展论员工的能力优势和不足，为

5、员工发展提供素材。提供素材。第10页，共79页。用途用途小公司小公司 大公司大公司 平均平均薪酬薪酬 80.2 66.7 74.9绩效改进绩效改进 46.3 53.3 48.4绩效反馈绩效反馈 40.3 40.6 40.4人事决策素材人事决策素材 29.0 32.2 30.2提升提升*26.1 22.8 24.8培训培训 5.1 9.4 7.3调动调动*8.1 6.1 7.3解雇解雇*4.9 6.7 5.6临时解雇临时解雇*2.1 2.8 2.4人力资源分析人力资源分析 1.8 2.8 2.2人力资源计划人力资源计划*0.7 2.8 1.5*人事决策人事决策Source:A.H.Locher

6、and K.S.Teel,Assessment:Appraisal trends.Personnel Journal,67(9),1988,p.140.Reprinted with permission.第11页，共79页。大约大约65%的公司对他们的评价制度有一定的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。程度上的不满。1996年美国管理会计师协会调查发现只有年美国管理会计师协会调查发现只有15%的人认为他们的考评系统能够支持公的人认为他们的考评系统能够支持公司的战略目标，司的战略目标，43%的人认为他们的考评的人认为他们的考评系统这方面做得很糟糕。系统这方面做得很糟糕。戴明：绩效评价过程为管

7、理戴明：绩效评价过程为管理 的七大致命疾病之一。的七大致命疾病之一。第12页，共79页。环境环境（Environment）设备/材料 工作设计 财务条件 工会 公司政策 上级支持 法律法规 能力能力（Ability）专业技能 人际技能 解决问题能力 分析能力 沟通技巧 身体限制 动机动机（Motivation）职业兴趣 抵触情绪 挫折 公平感/满意度 目标/期望P=f(A,M,E)第13页，共79页。很难考核创意的价值很难考核创意的价值很难考核团队工作中的个人价值很难考核团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素往往忽略了不可抗力的因素考核方法本身需要不断提高考核方法本身需要不断提高主管害怕

8、考核有负面影响主管害怕考核有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇考核过程容易受到外界因素的干扰考核过程容易受到外界因素的干扰第14页，共79页。第15页，共79页。怎样制定绩效标准？怎样制定绩效标准？第16页，共79页。战略相关性战略相关性标准残缺标准残缺标准信度标准信度标准污染标准污染制定绩效标准的制定绩效标准的考虑因素考虑因素第17页，共79页。战略与核心能力战略与核心能力Performance MeasurePerformance MeasurePerformance MeasurePerformance Measure绩效测量区域绩效测量

9、区域绩效测量区域绩效测量区域实际绩效区域实际绩效区域标准残缺标准残缺 考核标准不全面考核标准不全面标准污染标准污染 考核标准超出被考核者的可控范围或职考核标准超出被考核者的可控范围或职责范围责范围.有效的评估区域有效的评估区域标准信度标准信度 不同时间或由不同考核则者结论的一不同时间或由不同考核则者结论的一致性致性战略相关性战略相关性 绩效标准与公司目标和战略相关绩效标准与公司目标和战略相关第18页，共79页。标准是基于工作而非工作者标准是基于工作而非工作者标准是可以达到的标准是可以达到的标准是为人所知的标准是为人所知的标准是经过下上制定的标准是经过下上制定的标准要尽可能具体而且可衡量标准要尽

10、可能具体而且可衡量标准有时间限制标准有时间限制标准必须有意义标准必须有意义标准是可以改变的标准是可以改变的第19页，共79页。谁来评价员工绩效？谁来评价员工绩效？第20页，共79页。上级上级客客 户户团队团队下属下属 同事同事 自己自己第21页，共79页。员工绩效由其直接上级进行评员工绩效由其直接上级进行评定，通常需要经过隔级上级审核。定，通常需要经过隔级上级审核。第22页，共79页。员工自评员工自评 由员工自己对过去的绩效进由员工自己对过去的绩效进行评定，通常需要在绩效面谈前行评定，通常需要在绩效面谈前完成。完成。第23页，共79页。由下属对进行评价。下属评价由下属对进行评价。下属评价一般用

11、于能力发展的参考，而不用一般用于能力发展的参考，而不用于确定薪酬等行政目的。于确定薪酬等行政目的。第24页，共79页。同事评价同事评价 由被考核者的同事进行评价，由被考核者的同事进行评价，通常只是作为绩效面谈的参考。通常只是作为绩效面谈的参考。第25页，共79页。团队评价团队评价 基于基于 TQM的绩效评价概念，的绩效评价概念，通过评价团队的绩效来评定团队通过评价团队的绩效来评定团队成员的绩效。成员的绩效。第26页，共79页。由客户（包括内部客户和外部由客户（包括内部客户和外部客户）对被考核者进行评价。这种客户）对被考核者进行评价。这种方法也是基于方法也是基于TQM理念。理念。第27页，共79

12、页。由员工本人、上级、同事、由员工本人、上级、同事、下属及客户同时参与评价。下属及客户同时参与评价。第28页，共79页。考核过程中容易出现考核过程中容易出现哪些偏差？哪些偏差？第29页，共79页。第30页，共79页。Error of Central Tendency 评估过程中所有人的得分都处于平均水评估过程中所有人的得分都处于平均水平，尽管实际相差可能很大。平，尽管实际相差可能很大。第31页，共79页。Leniency or Strictness Error 评估过程中出现要么过于仁慈要么过于评估过程中出现要么过于仁慈要么过于严厉的错误。严厉的错误。第32页，共79页。近因错误近因错误Rec

13、ency Error 评估过程中评估者可能主要是根据评估过程中评估者可能主要是根据近期的表现对被评估者评分而不是看全近期的表现对被评估者评分而不是看全被评估者整个考核期的表现。被评估者整个考核期的表现。第33页，共79页。比较错误比较错误Contrast Error 由于受前一个被评估者的影响，评估出现由于受前一个被评估者的影响，评估出现偏高或偏低的现象，从而使评估出现偏差。偏高或偏低的现象，从而使评估出现偏差。第34页，共79页。Similar-to-Me Error 评估过程中评估者给予在某些方面与自己评估过程中评估者给予在某些方面与自己有联系的被评估者较高的分数，尽管这过程是有联系的被评

14、估者较高的分数，尽管这过程是无意识的。无意识的。第35页，共79页。Error 评估过程中评估者受被考核者某些突出的评估过程中评估者受被考核者某些突出的特征的影响而给予被考核者过高或过低的评价特征的影响而给予被考核者过高或过低的评价。第36页，共79页。有哪些常用评估方法？有哪些常用评估方法？第37页，共79页。图尺度评价法图尺度评价法混合标准评分法混合标准评分法描述法描述法强制选择评分法强制选择评分法常用的特征评分法常用的特征评分法第38页，共79页。Graphic Rating-Scale Method 首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一

15、要素列出几个备选的工作绩效等级。素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数得的分数第39页，共79页。1工作所需要的知识工作所需要的知识请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你可以自由地进行相应的评价。对其工作的各个阶段及有关知识的理解需要指导具备自己工作及相关的知识有比自己工作及相关情况更多的知识评价：

16、在汽油发动机方面特别在行。2首创性首创性创造新想法及推动工作进展的能力缺乏想象力可达到基本要求通常很有创见评价：问到的时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。3操作操作关注工作，能够操作浪费时间需要认真监督稳定、愿意工作特别能干评价：布置工作都能完成。4工作质量工作质量工作的完整性、整洁和正确需要改进通常能达到要求一直高质量评价：他做的工作总是质量最高的。5工作量工作量完成工作的数量应该增加通常能达到要求一直高产出评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。第40页，共79页。Mixed-Standard Scale Method 一种改良后的评分表法。通一种改良后的评分表

17、法。通过与事先确定的等级描述比较进过与事先确定的等级描述比较进行评分。行评分。第41页，共79页。说明：请判断被考核人的绩效是否高于（说明：请判断被考核人的绩效是否高于（+）、等于（）、等于（0）、低于）、低于（）下面的标准：）下面的标准：1、当问题发生时，能够准确判断并给出解决办法；但不能及时预测并采取防范措施（问题分析与解决能力问题分析与解决能力中）。2、缺乏督导技巧，经常不适当地对待下属，有时好争论。（领导能力领导能力低）3、特别合作，能够带头培养合作精神，积极完成工作任务。（合作能力合作能力 高）4、具备有效的督导技巧，关注效率、质量和员工发展。（领导能力领导能力中）5、当与下属相处或

18、接受工作任务时，常常采取戒备或争论的态度。（合作能力合作能力低）6、通常能够接受工作任务，但喜欢争论，基本上能够与他人合作。（合作能力合作能力中）7、不善于分析和解决问题，不能事先预测和防范事故，不能准确判断。（问题分析问题分析 与解决能力与解决能力低）8、能够事先预见问题，能够提出创造性的、可行的解决方案，自觉跟进解决措施（问题分析与解决能力问题分析与解决能力高）9、具备良好的指导技巧，通常能够领导和激励下属达成较高的绩效目标。（领导能领导能 力力高）第42页，共79页。Forced-Choice Method 从成对的描述中找出与被考核从成对的描述中找出与被考核员工行为最接近的描述。员工行

19、为最接近的描述。第43页，共79页。1a.努力工作努力工作1b.迅速工作迅速工作2a.对顾客负责对顾客负责2b.表现出首创精神表现出首创精神3a.产出质量差产出质量差3b.缺乏良好的工作习惯缺乏良好的工作习惯第44页，共79页。Essay Method 要求考核者写出一份记叙性材料，描要求考核者写出一份记叙性材料，描述被考核者的所长、所短、过去的绩效和述被考核者的所长、所短、过去的绩效和潜能，然后给予改进和提高的建议。潜能，然后给予改进和提高的建议。第45页，共79页。pairedparisonmethod 逐对比较，按得优多少排序逐对比较，按得优多少排序的评价方法。的评价方法。第46页，共7

20、9页。考核结论：被考核的考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。为：赵六、张三、李四、王五、刘七。00000刘七刘七41111赵六赵六11000王五王五21010李四李四31011张三张三被比被比较者较者2得分得分刘七刘七赵六赵六王五王五李四李四张三张三 被比较者被比较者1被比较者被比较者2得分得分被比较者被比较者2第47页，共79页。关键事件法关键事件法行为点检表行为点检表行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为观察量表行为观察量表常用的行为方法常用的行为方法第48页，共79页。Critical Incident首先将下属雇员在平

21、时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查。第49页，共79页。关键事件关键事件工作描述和工作描述和进度要求进度要求实际实际进度进度客户表扬客户表扬或投拆或投拆突出突出/不不良表现良表现总体总体评估评估备备注注1、分部民主生活会、分部民主生活会2、维护人力地图、维护人力地图3、贯彻执行“首问、贯彻执行“首问责任制”责任制”4、推进“客户经理、推进“客户经理制”制”5、谐趣园向员工开、谐趣园向员工开放放6、阳光服务信箱的、阳光服务信箱的开通开通7、Q1满意度分析和满意度分析和改进措施改进措施8、经理级干部能力、经理级

22、干部能力提升提升9、启动人力资源分、启动人力资源分析工作析工作10、一厂岗位的梳理、一厂岗位的梳理第50页，共79页。Behaviorally Anchored Rating Scale(BARS)一种试图将关键事件描述法和量化一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起。一起。第51页，共79页。教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解清楚的讲解 6教

23、师能够使用适当的例子辅助自己讲解教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意 3教师讲课缺乏新知识，照本宣科教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 教师讲课知识有错误教师讲课知识有错误大学教授授课考核大学教授授课考核知识传授维度知识传授维度优秀：优秀：7中等：中等：4极差：极差：1第52页，共79页。Behavior Observation Scale(BOS)通过测量某种行为行为的频率来评通过测量某种行为行为的频率来评定员工的绩效。定员工的绩效。第53页，共79页。人际技能人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟

24、通渠道。_临床技能临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。_工作知识工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。得分_通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不说说 明明第54页，共79页。目标管理目标管理平衡记分卡平衡记分卡关键业绩指标关键业绩指标常见的结果方法常见的结果方法第55页，共79页。Management by Objectives(MBO)由上下级共同确定绩效目标，

25、由上下级共同确定绩效目标，并根据目标达成情况进行考核的方并根据目标达成情况进行考核的方法。法。第56页，共79页。Step 1:确定组织目标确定组织目标Step 2:确定部门目标确定部门目标Step 5:过程中回顾过程中回顾Step 5b:增加新的目标增加新的目标Step 5a:取消不合取消不合适的目标适的目标Step 4:讨论共同讨论共同确定目标确定目标Step 3:下属列出下属列出目标清单目标清单Step 3:上级列出目标清单上级列出目标清单Step 7:审计组织绩效审计组织绩效Step 6:回顾目标回顾目标达成情况达成情况第57页，共79页。KeyPerformanceIndicator

26、，KPI KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过略之后，通过“鱼骨图鱼骨图”对每个成功的关键业务重对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。指标。

27、第58页，共79页。维度维度考核要素考核要素考核指标体系考核指标体系权重权重实现销售额实现销售额6分分实现利润额实现利润额4分分投资回报率投资回报率6分分流动资产周转率流动资产周转率4分分总资产收益率总资产收益率4分分净资产收益率净资产收益率4分分净资产增长率净资产增长率4分分销售增长率销售增长率4分分合同回款率合同回款率2分分净资产保值增值率净资产保值增值率2分分客户服务满意度客户服务满意度6分分新客户销售额增长率新客户销售额增长率6分分研发销售比率研发销售比率5分分产品质量事故发生率产品质量事故发生率4分分新技术收益率新技术收益率5分分产品开发收益率产品开发收益率4分分分析判断能力分析判断

28、能力5分分学习、创新能力学习、创新能力5分分执行总部计划的态度执行总部计划的态度5分分沟通、协调能力沟通、协调能力5分分优秀员工流失率优秀员工流失率6分分员工综合满意指数员工综合满意指数4分分综合管理指标综合管理指标执行能力指标执行能力指标员工队伍指标员工队伍指标领导能力指标领导能力指标财务指标财务指标客户指标客户指标产品指标产品指标技术指标技术指标战略牵引指标战略牵引指标财务安全指标财务安全指标财务运营效率财务运营效率财务收益指标财务收益指标财力修正指标财力修正指标第59页，共79页。量量化化指指标标计计划划/考考核核表表 占考核总分的权重：%考考核核标标准准指指标标名名称称上上季季度度实实

29、际际值值100分分85分分70分分60分分40分分0分分权权重重(%)数数据据提提供供部部门门/人人员员本本季季度度实实际际值值自自评评得得分分上上级级评评分分1、生生产产批批次次1917227718981518121475930%商商用用消消费费资资材材工工程程损损耗耗工工1508826946010419013892017365027784040%CI处处3、生生产产/质质量量问问题题处处理理及及时时率率/99%97%95%90%85%30%生生产产、质质控控合合计计评评价价得得分分=?（评评分分*权权重重）100第60页，共79页。Balanced Scorecard 平衡记分卡是一种以信

30、息为基础的管理工具，平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡记分程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部经营和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部经营过程和学习和

31、成长。过程和学习和成长。第61页，共79页。银行的平衡计分卡银行的平衡计分卡策略目标策略衡量标准财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构顾客客（1）：增加顾客我们的产品和人员的满意度客（2）：增加售后服务的满意度内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的通道内（5：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务学习学（1）：培养策略技术学（2）：提供策略资讯学（3）：校准个人目标（）投资报酬率营收成长存款服务成本改变顾客区隔占有率顾客延续率新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间员工满意度

32、营收组合顾客关系的深度顾客满意度调查产品开发周期面对顾客的时间策略职位适任率策略资讯可用率个人目标配合率（结果指标）（驱动指标）第62页，共79页。销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒工作知识力气眼手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力基于结果的方法基于结果的方法 基于行为的方法基于行为的方法 基于特征的方法基于特征的方法 第63页，共79页。开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用不充分的标准很少有主观偏见上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合

33、起来鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升决策结果方法开发及使用耗时多开发费用高可能出现评估错误使用具体的行为维度员工及领导均可接受可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平行为方法评估出现错误的可能性高不易量化主观随意性大受干扰因素多开发费用低使用的维度有意义容易使用特征方法缺缺 点点优优 点点 第64页，共79页。第65页，共79页。（上级）（上级）1 1、阅读前面设定的工作目标、阅读前面设定的工作目标2 2、检查每项目标完成的情况、检查每项目标完成的情况3 3、从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作、从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作 表现的情况表现的情况4 4、给员工

34、工作成果和表现评分、给员工工作成果和表现评分5 5、对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料、对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6 6、整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等、整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7 7、为下一阶段的工作设定目标、为下一阶段的工作设定目标8 8、提前、提前1010天天/两周通知员工做好面谈准备两周通知员工做好面谈准备第66页，共79页。1 1、阅读前面设定的工作目标、阅读前面设定的工作目标2 2、检查每项目标完成的情况和完成的程度、检查每项目标完成的情况和完成的程度3 3、审视自己在价值观方面的行为表现、审视自己在价值观方面的行为表现4 4、给自己工作成果和表现划分

35、、给自己工作成果和表现划分5 5、哪些方面表现好？为什么？、哪些方面表现好？为什么？6 6、哪些方面需要改进？行动计划是什么？、哪些方面需要改进？行动计划是什么？7 7、为下一阶段的工作设定目标、为下一阶段的工作设定目标8 8、需要的支持和资源是什么？、需要的支持和资源是什么？第67页，共79页。办公室：严肃、重要办公室：严肃、重要 家中：亲切、平等家中：亲切、平等 路上、室外：随便路上、室外：随便 公园、林荫路：平等、非正式公园、林荫路：平等、非正式第68页，共79页。员工员工合作合作诚挚诚挚友好友好竞争、防御竞争、防御独立独立第69页，共79页。人的空间距离人的空间距离 近：地中海国家、法

36、国、南美人；文化低；地位低；近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间）外向；愉快的人；女人（同性间）远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间）不愉快的人；男人（同性间）女性间：女性间：84cm 男性间：男性间：106cm 女性在陌生男性面前：女性在陌生男性面前：134cm 男性在女性面前：男性在女性面前：88cm第70页，共79页。1 1、营造一个和谐的气氛、营造一个和谐的气氛2 2、说明讨论的目的，步骤和时间、说明讨论的目的，步骤和时间3 3、根据每项工作目标考核完成的情况、根据每项

37、工作目标考核完成的情况4 4、分析成功和失败的原因、分析成功和失败的原因5 5、考查员工在价值观方面的行为表现、考查员工在价值观方面的行为表现6 6、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7 7、讨论员工的发展计划、讨论员工的发展计划8 8、为下一阶段的工作设定目标、为下一阶段的工作设定目标9 9、讨论需要的支持和资源、讨论需要的支持和资源1010、签字、签字第71页，共79页。保持支持态度保持支持态度及时反馈及时反馈保持平和保持平和聚焦解决问题聚焦解决问题最少批评最少批评鼓励参与鼓励参与表达欣赏表达欣赏聆听而非演讲聆听而非演讲改变行为，而非人改

38、变行为，而非人本身本身第72页，共79页。事先做好准备事先做好准备教训员工教训员工聚焦于绩效与发展聚焦于绩效与发展与工资、晋升一起谈论与工资、晋升一起谈论具体解释考核结果具体解释考核结果只强调表现不好的一面只强调表现不好的一面确定今后发展的措施确定今后发展的措施 只讲不听只讲不听思考负责人对下属发思考负责人对下属发展的责任展的责任过分严肃或对某些问题喋过分严肃或对某些问题喋喋不休喋不休强化理想的表现强化理想的表现期望在所有方面达成一致期望在所有方面达成一致重点强调未来绩效重点强调未来绩效与其他员工进行比较与其他员工进行比较该做的该做的不该做的不该做的第73页，共79页。计划：计划：1、计划面谈

39、时间并提前十天/两周通知被考核者。2、提醒被考核者做好面谈准备，如回顾绩效、制定工作/发展计划。3、明确告诉这是年度正式绩效考核。面谈准备：面谈准备：1、阅读全年积累的绩效材料，特别注意有进步的部分。2、准备一些能说明良好/不良绩效的具体例子。3、如果绩效低于预期，考虑改善措施；如果绩效达到甚至超过预期，思考怎样保持。4、评估完以后，放在一边，几天后复核一次。5、按照公司要求的步骤操作。组织绩效面谈：组织绩效面谈：1、选择舒适而不被打扰的面谈地点。地点的环境应当有利于营造坦城的氛围。2、逐项核对绩效，指出优势与不足。3、要用具体、描述性的而不是笼统、判断性的语言，叙述而不是评估。4、讨论分歧，

40、达成共识。5、共同讨论和设计改善/发展计划。6、对争论保持职业和支持性的态度。第74页，共79页。“汉堡汉堡”原则原则 先表扬特定的成就，给予真心的肯定先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的然后提出需要改进的“特定特定”的行为表现的行为表现 最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束好消息好消息不太好的消息不太好的消息第75页，共79页。BEST反馈反馈 Behavior description(描述行为描述行为)Express consequence(表达后果表达后果)Solicit input(征求意见征求意见)Talk about positive outes(着眼未来着眼未

41、来)STOP停！停！第76页，共79页。B：Mary，这是第二次应收帐出错，这是第二次应收帐出错，E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。务部的意见更大了。S：你觉得应该怎么改进呢？：你觉得应该怎么改进呢？T：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑；：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑；改进对我们来说很重要。改进对我们来说很重要。STOP停！停！第77页，共79页。仔细倾听，试图以别人的观点来看问题仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你已理解弄清所有的问题以确定你已理解承认你听到的和懂得的而不去争论承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感要平等，不要有优越感第78页，共79页。谢谢大家!第79页，共79页。