国际工程的组织与策划ppt课件.pptx

1、国际工程项目组织与策划孙养俊 目录目录1国际工程与国内工程的区别国际工程与国内工程的区别2国际工程的组织管理国际工程的组织管理3海外项目的组织管理海外项目的组织管理4国际工程的认知与理念国际工程的认知与理念海外项目利益相关方管理海外项目利益相关方管理 56几个国际工程的风险管理简评几个国际工程的风险管理简评1国际工程与国内工程的区别国际工程与国内工程的区别2国际工程的组织管理国际工程的组织管理3海外项目的组织管理海外项目的组织管理4国际工程的认知与理念国际工程的认知与理念海外项目利益相关方管理海外项目利益相关方管理 56几个国际工程的风险管理简评几个国际工程的风险管理简评什么是国际工程什么是国

2、际工程v 外国人到中国来外国人到中国来 （1）外资项目）外资项目 （2）采用外国标准或国际通用合同条款的项目）采用外国标准或国际通用合同条款的项目 （3）外国监理）外国监理 （4）外国承包商）外国承包商v 中国人到外国去中国人到外国去 （1）援外工程援外工程 （2）中方投资类项目）中方投资类项目 （3）融资类项目）融资类项目 （4）国际竞争性投标项目）国际竞争性投标项目v 国际工程国际工程 （1）地处国外）地处国外 （2）外国业主）外国业主 （3）国际咨询公司）国际咨询公司 （4）FIDIC等国际通用合同条件等国际通用合同条件 （5）国际技术标准）国际技术标准 （6）中国承包商）中国承包商国际

3、工程的专业性国际工程的专业性国际工程的专业性国际工程的专业性需要专业的管理人员需要专业的管理人员（1 1）国际商务知识）国际商务知识 （2 2）实践经验积淀）实践经验积淀 （3 3）综合能力）综合能力承包商独特的工作环境承包商独特的工作环境企业的不同产业企业的不同产业大专院校的专业学科大专院校的专业学科国际工程的风险性国际工程的风险性未知性未知性不确定性不确定性多变性多变性风风险险性性国际工程的文化性国际工程的文化性v尊重工程所在地文化尊重工程所在地文化v培育国际工程的特需文化培育国际工程的特需文化 使命感、奉献精神使命感、奉献精神 事业心（热爱她）事业心（热爱她）责任感（文化）责任感（文化）

4、合作精神合作精神 包容文化包容文化企业为什么要从事国际工程？企业为什么要从事国际工程？v上级号召上级号召v形势所迫形势所迫v利益驱动利益驱动 更大的市场，更多的机会更大的市场，更多的机会 更适合的项目更适合的项目 更好的环境条件更好的环境条件 更大利润空间更大利润空间 国内外统筹兼顾、相互促进国内外统筹兼顾、相互促进 借助国家鼓励政策尽早跑马圈地借助国家鼓励政策尽早跑马圈地企业在国际工程的角色企业在国际工程的角色建设者建设者 VS 商人商人1国际工程与国内工程的区别国际工程与国内工程的区别2国际工程的组织管理国际工程的组织管理3海外项目的组织管理海外项目的组织管理4国际工程的认知与理念国际工程

5、的认知与理念海外项目利益相关方管理海外项目利益相关方管理56几个国际工程的风险管理简评几个国际工程的风险管理简评交通部门空运银行设备租赁商材料供应商自然条件地主税务局配件商分包商工会咨询移民局劳工部业主家庭总部中国政府军事宗教经济医院警察海运市政部门政府其他部门文化法律体系国际形势商店政局影响项目实施的因素交通部门空运银行设备租赁商材料供应商自然条件地主税务局配件商分包商工会咨询移民局劳工部业主家庭总部中国政府军事宗教经济医院警察海运市政部门政府其他部门文化法律体系国际形势商店政局国际工程和国内工程的区别国际工程的特点国际工程的特点 v 全新的工作环境，截然不同的自然条件全新的工作环境，截然不

6、同的自然条件v 按期保质完工是按期保质完工是C的职责的职责v E具体处理日常工作，属不承担责任的实权派具体处理日常工作，属不承担责任的实权派v FIDIC等合同成为等合同成为“圣经圣经”，一切按合同办理，一切按合同办理v 外语成为工作语言外语成为工作语言，讲究正式书面往来和文字证据，讲究正式书面往来和文字证据v 业主按规定及时付款业主按规定及时付款 v 工人罢工随处可见工人罢工随处可见v 拖期常见、盈利和亏损并存拖期常见、盈利和亏损并存v 合格工程、有限的保质期合格工程、有限的保质期v C承担的风险更大承担的风险更大要要 求求国际工程对管理者的要求国际工程对管理者的要求1国际工程与国内工程的区

7、别国际工程与国内工程的区别2国际工程的组织管理国际工程的组织管理3海外项目的组织管理海外项目的组织管理4国际工程的认知与理念国际工程的认知与理念海外项目利益相关方管理海外项目利益相关方管理56几个国际工程的风险管理简评几个国际工程的风险管理简评案例案例三个国际工程实例三个国际工程实例 什么原因？什么原因？请大家思考请大家思考管理管理v什么是管理什么是管理?制度组织形式制度组织形式+资源资源 效果：效果：112v国际工程如何管理国际工程如何管理?经验：照搬国内模式注定失败！经验：照搬国内模式注定失败！项目：上好的资源项目：上好的资源+优秀的管理优秀的管理 产业：培育产业：培育产业生命周期产业生命

8、周期暨国际工程的补充作用暨国际工程的补充作用海外事业部（统管涉外机构）海外公司/海外事业部（直管项目）海外部+海外公司海外部+海外公司+境外实体公司外经外经体系体系海外部/海外公司合署注注:1 海外公司海外公司 通常辖境外名义公司通常辖境外名义公司/办事处办事处/项目部等机构项目部等机构 2 具有大型具有大型 项目时还设有局指挥部项目时还设有局指挥部 外经体系外经体系常规的海外项目管理组织体系常规的海外项目管理组织体系讨讨 论论v境外指挥部如何管理境外指挥部如何管理v境外公司如何管理境外公司如何管理v子分公司如何参与国际工程子分公司如何参与国际工程v机关职能部门应该如何管理国际工程机关职能部门

9、应该如何管理国际工程v理想的外经体系应该是什么样子的理想的外经体系应该是什么样子的海外部海外部/国际部组织模式国际部组织模式事业部组织模式事业部组织模式基层机构的架构基层机构的架构v境外机构及协调关系境外机构及协调关系 境外公司境外公司（实体（实体/虚设）虚设）境外办事处境外办事处 境外项目部境外项目部v海外公司的组织架构海外公司的组织架构 专业部门专业部门VS区域分工区域分工v境外公司（实体性）的组织架构境外公司（实体性）的组织架构 专业分工专业分工海外经营的资源投入海外经营的资源投入牛顿第二定律的启示？牛顿第二定律的启示？FMA F：海外经营的投入（力）：海外经营的投入（力）M：公司的营业

10、规模（质量）：公司的营业规模（质量）A：海外市场份额的增加比例（加速度：海外市场份额的增加比例（加速度）走向海外模式走向海外模式搭船出海搭船出海 1、联营2、转包或分包走向海外的模式走向海外的模式国际工程的经营开发国际工程的经营开发信息收集信息收集信息收集信息收集 中国外交部、商务部、承包商会、口行等中国外交部、商务部、承包商会、口行等 外国住中国大使馆外国住中国大使馆 中国住外国大使馆、华人团体中国住外国大使馆、华人团体 当地合作伙伴、代理当地合作伙伴、代理 外国主管基建的相关部门外国主管基建的相关部门 国际金融组织国际金融组织国际工程的经营开发国际工程的经营开发目标项目的选择目标项目的选择

11、v从基建项目的价值链看：从基建项目的价值链看：价值链：投融资价值链：投融资 设计咨询设计咨询 施工施工 运营运营 利润水平：施工最低利润水平：施工最低 项目选择的原则：向上下游发展、尽量通吃项目选择的原则：向上下游发展、尽量通吃 优先顺序：优先顺序：I+DBOI+EPCBTDBOEPCICBv从资金来源看：从资金来源看：援外援外两优两优国际金融组织贷款国际金融组织贷款外国政府投资外国政府投资私人投资私人投资v从专业性质看：从专业性质看：优先选择最熟悉的专业优先选择最熟悉的专业 国际工程的经营开发国际工程的经营开发投标投标v内外协调内外协调 中国公司间？中国公司间？股份公司成员间？股份公司成员间

12、？v投标组织投标组织 投标负责人投标负责人+各专业助理各专业助理 精研合同文件精研合同文件 审慎表态、未雨绸缪审慎表态、未雨绸缪v标前评审标前评审 施工方案审查施工方案审查 报价复核报价复核 合同评审及风险评估合同评审及风险评估国际工程的生产组织国际工程的生产组织（理念）（理念）v 干活干活VS挣钱挣钱v 省钱省钱VS省事儿省事儿v 分包分包VS自己组织实施自己组织实施v 项目管理团队项目管理团队VS投标组投标组v 全方位立体作战全方位立体作战v 纸上谈兵，计划先行纸上谈兵，计划先行v 向内管理求效益（边际效益）向内管理求效益（边际效益）倒排计划倒排计划 倒配资源倒配资源Company Log

13、o 施工生产模式施工生产模式组合模式组合模式自营自营转包转包专业分包专业分包劳务分包劳务分包施工生产模式施工生产模式总承包商与分包商利润分配关系总承包商与分包商利润分配关系Company Logo项目组织模式项目组织模式指挥部模式指挥部模式项目部模式项目部模式1国际工程与国内工程的区别国际工程与国内工程的区别2国际工程的组织管理国际工程的组织管理3海外项目的组织管理海外项目的组织管理4国际工程的认知与理念国际工程的认知与理念海外项目利益相关方管理海外项目利益相关方管理56几个国际工程的风险管理简评几个国际工程的风险管理简评组织机构及岗位设置组织机构及岗位设置 的理念的理念v机构要扁而少（效率、

14、费用）机构要扁而少（效率、费用）v配置材料、设计、计划、计量及合同工程师配置材料、设计、计划、计量及合同工程师v权力和职责对应并尽量下放，现场及时决策权力和职责对应并尽量下放，现场及时决策v人力资源（中人力资源（中L混合编组）混合编组）项目管理团队的组织管理项目管理团队的组织管理中方人员中方人员 v 少少VS多多v 选择精兵强将选择精兵强将、一专多能、一专多能v 一个中方工程师就意味着一支施工队伍一个中方工程师就意味着一支施工队伍v 每人至少会操作一种施工机械每人至少会操作一种施工机械 v 负有安全、质量、进度、成本等全部责任负有安全、质量、进度、成本等全部责任v 职责分明、目标考核职责分明、

15、目标考核v 激励制度激励制度v 关注生活，积极投保关注生活，积极投保v 本土化问题本土化问题施工组织设计施工组织设计进度计划及资源计划进度计划及资源计划v 施工进度计划施工进度计划（索赔依据）（索赔依据）v 运距图（土方平衡计划、土场规划）运距图（土方平衡计划、土场规划）v 根据进度计划编制：根据进度计划编制：设备使用计划 用工计划 材料采购计划 成本计划（单价分解）资金计划（投入、结算）v 计划的比较、分析计划的比较、分析 工人的组织工人的组织 理念理念v中国人中国人VS当地人当地人 VS第三国人第三国人v用人用人VS培养人培养人v强调经验，关注性价比强调经验，关注性价比v铁打的营盘流水的兵

16、铁打的营盘流水的兵 v当地长期雇员当地长期雇员雇用当地工人的背景条件雇用当地工人的背景条件 v移民法移民法 v劳力供应状况劳力供应状况 v劳工法劳工法（加班、社保等福利待遇）（加班、社保等福利待遇）v劳动保护制度劳动保护制度 v工会工会 v劳工部劳工部 当地工人的组织管理当地工人的组织管理 v 遵守法律制度的规定（找劳工部门）遵守法律制度的规定（找劳工部门）v 尊重当地风俗习惯，尤其是宗教信仰尊重当地风俗习惯，尤其是宗教信仰v 招聘工作要提前动手、广而告之招聘工作要提前动手、广而告之v 工人的招聘、试用、签约、警告、解聘等都应按程序进行，工人的招聘、试用、签约、警告、解聘等都应按程序进行，v

17、建立工人档案、做好跟踪记录建立工人档案、做好跟踪记录v 小时工资、日工资、月工资小时工资、日工资、月工资v 发薪周期（一周、两周、月）发薪周期（一周、两周、月）v 聘请当地联络官聘请当地联络官v 提高警惕，谨防罢工提高警惕，谨防罢工v 提供吃、住、行方便提供吃、住、行方便物资的组织管理物资的组织管理v制定总体采购计划，制定总体采购计划，确定总体采购量和月度采购量确定总体采购量和月度采购量v确定在那里采购确定在那里采购v物资采购申请物资采购申请 v当地材料当地材料v零星物资专人采购，货比三家零星物资专人采购，货比三家VS最低价担保合同最低价担保合同v大宗物资招标采购大宗物资招标采购物资的组织管理

18、物资的组织管理 v 检验报告（出厂检验报告（出厂/到场）到场）v 入库验收入库验收v 库存管理库存管理v 物资到场验收、流向、使用的全程监督物资到场验收、流向、使用的全程监督设备的组织管理设备的组织管理配置计划及采购配置计划及采购v 计算设备需求量（曲线）计算设备需求量（曲线）v 资源均衡优化资源均衡优化 v 按高峰需求量的按高峰需求量的50采购设备，尤其是普通设备采购设备，尤其是普通设备v 特种设备、关键设备新购，普通设备采用二手的或租用特种设备、关键设备新购，普通设备采用二手的或租用 v 使用时间短的专有设备不宜购买，可考虑分包使用时间短的专有设备不宜购买，可考虑分包v 千万不可前期舍不得

19、投入，后期不惜一切代价千万不可前期舍不得投入，后期不惜一切代价v 那里采购？招标？那里采购？招标？v 国产设备的采购、海运、保险及报关国产设备的采购、海运、保险及报关设备的使用和管理设备的使用和管理 v统一调配，集中存放统一调配，集中存放v做好采购记录、维修记录、加油记录、使用记录、做好采购记录、维修记录、加油记录、使用记录、非工作记录、交接记录等非工作记录、交接记录等v移动修配车移动修配车 v配件防盗（监控）配件防盗（监控）v油料防盗油料防盗营地管理营地管理 v远离当地人住宅远离当地人住宅v办公室和咨询办公室放在一起，但和宿舍分开，办公室和咨询办公室放在一起，但和宿舍分开，宿舍应集中宿舍应集

20、中v沿途设营地，物资设备集中存放沿途设营地，物资设备集中存放v保安看护、视频监控保安看护、视频监控工程设计的组织工程设计的组织v承包商在开工前准备施工图承包商在开工前准备施工图 v设计院设计院VS设计员设计员v咨询工程师咨询工程师批准批准 v开始施工开始施工施工现场的组织管理施工现场的组织管理v 只有管好现场才能保住市场只有管好现场才能保住市场v 我们的目的是挣钱、不是干活，干活是挣钱的手段我们的目的是挣钱、不是干活，干活是挣钱的手段v 施工技术、施工方法要适应当地自然条件施工技术、施工方法要适应当地自然条件v 施工程序要适应咨询工程师的检查方式施工程序要适应咨询工程师的检查方式v 按程序、别

21、返工、勿停工（没有环境保护报告不能开工）按程序、别返工、勿停工（没有环境保护报告不能开工）v 计价、索赔是现场工作的延续，现场管理者要做好记录，计价、索赔是现场工作的延续，现场管理者要做好记录，为计价和索赔留下资料和证据为计价和索赔留下资料和证据造成工程拖期延误的原因造成工程拖期延误的原因v遇到不利的自然条件遇到不利的自然条件v边界条件变化（设计变更、政府更替、政策改变）边界条件变化（设计变更、政府更替、政策改变）v计划失误，超出现实计划失误，超出现实v管理失误（内部指挥失灵，实施不力，与分包商管理失误（内部指挥失灵，实施不力，与分包商有争议，与业主、咨询、相关部门沟通不够等）有争议，与业主、

22、咨询、相关部门沟通不够等）v资金不到位资金不到位解决拖期延误的措施解决拖期延误的措施 v调整计划，改变活动间的逻辑关系调整计划，改变活动间的逻辑关系v增加资源投入增加资源投入v重新分配资源重新分配资源v提高劳动效率（修订制度充分激励、人员培训）提高劳动效率（修订制度充分激励、人员培训）v分包分包常用的计价模式常用的计价模式 v 一揽子价一揽子价多见于多见于EPC项目，在任何情况下都不改变合项目，在任何情况下都不改变合同价格同价格v 总价合同总价合同与给定的设计方案对应，多规定了该价格所与给定的设计方案对应，多规定了该价格所含的承包商风险含的承包商风险v 单价合同单价合同按价号根据实际完成的工程

23、量计价，有以按价号根据实际完成的工程量计价，有以28天基础价格为参照的物价浮动引起的调价公式（这种天基础价格为参照的物价浮动引起的调价公式（这种最复杂、风险最小、最公正）最复杂、风险最小、最公正）计价工作的要求计价工作的要求 v 认真研究设计文件和合同文件，了解工程范围、工作内容、认真研究设计文件和合同文件，了解工程范围、工作内容、施工要求及计量方法、价项描述等细节施工要求及计量方法、价项描述等细节v 在获取设计图和自然地面测量资料后立即开始工程量计算，在获取设计图和自然地面测量资料后立即开始工程量计算，在开始施工前要完成，作为各种计划和计价的依据在开始施工前要完成，作为各种计划和计价的依据v

24、 计价必须及时，力争提前（到场材料、永久设备）计价必须及时，力争提前（到场材料、永久设备）v 应用调价公式调价应用调价公式调价IPA的内容的内容v当期已批准工程的现场记录和审批文件当期已批准工程的现场记录和审批文件v工程量、结算额及调价计算过程工程量、结算额及调价计算过程v预付款、滞保金扣减计算预付款、滞保金扣减计算文档管理文档管理v 内部管理制度内部管理制度v 人事档案，含工人工资、劳保、休假等人事档案，含工人工资、劳保、休假等v 往来信函、传真、电子邮件等往来信函、传真、电子邮件等v 采购寻价单、订单、采购合同等采购寻价单、订单、采购合同等v 设计文件、变更、指令、索赔及结算文件设计文件、

25、变更、指令、索赔及结算文件v 现场工作记录和资源使用记录现场工作记录和资源使用记录v 设备注册、使用文件设备注册、使用文件v 各类合同各类合同v 财务原始报销凭证等财务档案财务原始报销凭证等财务档案v 项目部与总部往来文件项目部与总部往来文件财务及资金管理财务及资金管理 v 不仅要起到财务会计的作用，更要发挥管理会计的作用，为项目管理不仅要起到财务会计的作用，更要发挥管理会计的作用，为项目管理提供信息，指导项目决策提供信息，指导项目决策v 按照按照BOQ中的结算价项、现场负责人设立会计科目中的结算价项、现场负责人设立会计科目v 做好项目预算、成本计划、成本核算、成本偏差分析做好项目预算、成本计

26、划、成本核算、成本偏差分析v 利润核算（每月一次）利润核算（每月一次）v 资金计划、资金筹措、资金管理、资金保值等资金计划、资金筹措、资金管理、资金保值等v 保函、保险管理保函、保险管理v 对经常发生业务往来的客户建立帐户，每月对帐、结算一次（可以更对经常发生业务往来的客户建立帐户，每月对帐、结算一次（可以更长时间）长时间）v 设备折旧的期限和方法设备折旧的期限和方法税收管理税收管理v内帐、外帐分别处理内帐、外帐分别处理v外帐委托会计事务所外帐委托会计事务所v进口关税、增值税、所得税的统筹进口关税、增值税、所得税的统筹1国际工程与国内工程的区别国际工程与国内工程的区别2国际工程的组织管理国际工

27、程的组织管理3海外项目的组织管理海外项目的组织管理4国际工程的认知与理念国际工程的认知与理念海外项目利益相关方管理海外项目利益相关方管理56几个国际工程的风险管理简评几个国际工程的风险管理简评项目利益相关方项目利益相关方v承包商总部承包商总部v业主业主v（咨询工程师）（咨询工程师）v中方及外籍员工中方及外籍员工v物资设备供应商及分包商物资设备供应商及分包商v地主及当地居民地主及当地居民v地方企事业单位地方企事业单位承包商总部承包商总部v战略规划战略规划VS生存需要生存需要v决策与指挥中心决策与指挥中心v服务中心服务中心v盈利盈利v扩大规模扩大规模v业绩业绩v占领市场占领市场业主业主主合同方主合

28、同方v业主法定代表业主法定代表（签合同）（签合同）v业主常务代表业主常务代表（项目经理）（项目经理）v业主常设机构及工作方式业主常设机构及工作方式 v业主的职权业主的职权（终审、支付）（终审、支付）咨询工程师咨询工程师 主合同执行方主合同执行方v机构和人员机构和人员 v管什么管什么 v管理手段管理手段v管理方式管理方式 咨询工程师的核心权力咨询工程师的核心权力 v 合同解释权合同解释权 v 施工质量检查及施工图批准权施工质量检查及施工图批准权v 设计者、变更的提出者或审核者设计者、变更的提出者或审核者 v 非合同价项的定价权非合同价项的定价权v 帐单（支付表）的审核权帐单（支付表）的审核权v

29、索赔的审核权索赔的审核权v 争端决定权争端决定权咨询工程师咨询工程师业主业主承包商承包商工作关系工作关系合同关系合同关系合同关系合同关系关键相关方的三关键相关方的三角关系角关系三角关系的处理三角关系的处理 v 业主和承包商间属于合同关系业主和承包商间属于合同关系主合同主合同v 业主和咨询间同样是合同关系，有的合同只规定了咨询的业主和咨询间同样是合同关系，有的合同只规定了咨询的职责和权力，按人月付咨询费；有的就规定了咨询关于成职责和权力，按人月付咨询费；有的就规定了咨询关于成本控制的目标，并与咨询的效益挂钩在合同条件中，合同本控制的目标，并与咨询的效益挂钩在合同条件中，合同涉及到的三方的权力、义

30、务、利益往往表现为相互间存在涉及到的三方的权力、义务、利益往往表现为相互间存在矛盾、相互制约的关系，项目实施必然是一个相互协作解矛盾、相互制约的关系，项目实施必然是一个相互协作解决矛盾的过程。决矛盾的过程。v 业主是批准者、咨询是实权派（现官和现管），承包商力业主是批准者、咨询是实权派（现官和现管），承包商力求游刃有余求游刃有余分包商管理分包商管理 v 合情、合理、合法分包合情、合理、合法分包v 以当地法律为前提，合同要严密、可行以当地法律为前提，合同要严密、可行v 主合同要作为分包合同、物资供应合同的组成部分主合同要作为分包合同、物资供应合同的组成部分v 保函保函v 质量检测报告、到场验收单

31、质量检测报告、到场验收单其他相关方管理其他相关方管理v地主地主-永久占地VS临时占地v居民居民-优先录用v地方企事业单位地方企事业单位-利益共享1国际工程与国内工程的区别国际工程与国内工程的区别2国际工程的组织管理国际工程的组织管理3海外项目的组织管理海外项目的组织管理4国际工程的认知与理念国际工程的认知与理念海外项目利益相关方管理海外项目利益相关方管理56几个国际工程的风险管理简评几个国际工程的风险管理简评案例案例v中铁建沙特项目中铁建沙特项目 EPC+O&M合同风险几乎全由合同风险几乎全由C承担（承担（unforeseeable？）？）施工单位对设计的管理能力（技术、报价及风险识别）施工单位对设计的管理能力（技术、报价及风险识别）商务活动中的有限责任商务活动中的有限责任 v中资公司利比亚房建项目中资公司利比亚房建项目 风险发生的概率风险发生的概率 企业承担损失的能力企业承担损失的能力 政治险（中国出口信用保险公司）政治险（中国出口信用保险公司）The only way to do great work is to love what you do!谢谢谢谢