工程项目管理-华为课件.ppt

1、HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEI没有革命的理论，就不会有革命的运动。没有革命的理论，就不会有革命的运动。-列宁列宁 HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEI?项目管理项目管理?PMI?PMP?PMBOK?Schedule进度表进度表Project Manager（项目经理）零零总总的印象零零总总的印象HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIn目标导向n合作完成相关活动n限定的期限n一定程度上的唯一性HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEI按项目管理：将很多连续性的操作当作项目，以便用

2、项目管理的方法来管理。HUAWEIHUAWEI工期质量HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEI5组流程，9大知识领域HUAWEIHUAWEI启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程HUAWEIHUAWEI通用项目管理的知识和实践通用的管理知识和管理实践应用领域的技术知识和实践项目管理知识体系技术和经验管理和经验HUAWEIHUAWEI启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程HUAWEIHUAWEI启动流程启动流程启动流程启动流程启动流程启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEI项项目目管管理理3.4 项目目标的SMART化S Sp pe e

3、c ci if fi ic cM Me ea as su ur ra ab bl le eR Re el le ev va an nt tA At tt ta ai in na ab bl le eT Ti im me e-b ba as se ed d 设设立立明明智智（S SM MA AR RT T）的的目目标标 具体的（Specific）可衡量的（Measurable）可达到的（Attainable）相关的（Relevant）基于时间的（Time-based）3、项目立项HUAWEIHUAWEI启动流程计划流程计划流程计划流程计划流程计划流程计划流程控制流程实施流程收尾流程HUAWEIH

4、UAWEI沟通计划质量计划组织计划人员获取采购计划询价计划风险识别定性风险分析定量风险分析辅助流程风险管理采购计划管理人力资源管理风险应对计划范围定义范围计划资源计划活动定义成本估算活动时间估计活动顺序成本预算进度表编制项目计划编制核心流程范围管理时间管理成本管理风险管理计划风险管理HUAWEIHUAWEIW W H H A A T TW W H H Y YW W H H E EN NW W H H E ER R E EW W H H O O2 2H H O O W WWhy:为什么要做这项任务，对工作目标是否有支持What：任务的内容和达成的目标When：在什么时间段进行Where：任务发生

5、的地点Who：哪些人员参加此任务，由谁负责How to：用什么方法进行 How much：需要多少成本HUAWEIHUAWEI启动流程计划流程控制流程实施流程实施流程实施流程实施流程实施流程实施流程收尾流程HUAWEIHUAWEI项目计划实施信息发布询价供应商选择团队开发合同管理质量保证辅助流程采购部分核心流程HUAWEIHUAWEI启动流程计划流程控制流程控制流程控制流程控制流程控制流程控制流程实施流程收尾流程HUAWEIHUAWEI执行情况报告综合变更控制成本控制进度控制范围变更控制风险监控质量控制辅助流程范围确认核心流程HUAWEIHUAWEI启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程收尾

6、流程收尾流程收尾流程收尾流程收尾流程HUAWEIHUAWEI合同终止管理收尾HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEI结束阶段启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEI项目综合管理，是保证项目各要素相互协调所需要的过程，它不是各种不同组成部分的简单相加或总结，而是在互相矛盾的项目目标间进行权衡以选择最能满足利益关系人需求和期望的方案，项目经理是项目综合管理的主要责任人HUAWEIHUAWEI启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEI启

7、动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIn产品描述n项目任务书n约束条件n假定n产品分析n收益/成本分析n替换方案确定n专家评定n范围描述n详细支持n范围管理计划HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIn范围陈述n约束条件n假定n其他计划的输出n历史信息n工作分解结构模版n 分解n工作分解结构n更新的范围描述HUAWEIHUAWEIl工作包描述l计划日期l成本预算l人员安排HUAWEIHUAWEI1.项目管理教材开发1.1启动1.2开发1.3统校1.4交付1.2.1 任务布置1.2

8、.2模板开发1.2.3分模块开发1.2.4交流1.4.1交付产品1.4.2交付PMI1.2.3.1前言1.2.3.2术语1.2.3.35个过程1.2.3.4综合管理1.2.3.5范围管理1.2.3.6时间管理。HUAWEIHUAWEI 大多数项目之间有相似性，以前项目的WBS经常可被新项目“重复使用”许多应用领域或机构有标准或半标准的WBS模板HUAWEIHUAWEIn工作结果n产品文档n工作分解结构n范围描述n项目计划n检查n正式验收HUAWEIHUAWEIn工作分解结构（基线）n执行情况报告n变更申请n范围管理计划n范围变更控制n绩效度量n其他计划n范围变更n纠正措施n经验教训n调整后的基

9、线HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEI启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段HUAWEIHUAWEIn工作分解结构n范围说明n历史信息n约束条件n假定n专家判断n分解n模板n活动清单n详细依据n工作分解结构更新HUAWEIHUAWEIn里程碑n活动清单n产品说明n强制性依赖关系n可自由决定的依赖关系n外部依赖关系nPDM 优先图法nADM箭线图法nCDM条件图法n网络模版n项目网络图n活动清单更新HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIn活动

10、清单n限制和假设n资源需求n资源的能力n历史资料n已识别的风险n专家评定n类比估算法n基于定量的时段n预留时间(应急)n活动历时估算n估算的基础 n活动清单更新HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIn项目网络图n活动历时估算n资源需求n资源池说明n日历n约束条件n假定n提前和滞后期n风险管理计划n活动属性n数学分析n历时压缩n模拟n资源平衡方法n项目管理软件n编码体系n项目进度计划n详细依据n进度管理计划n资源需求更新HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIn项目进度表n执行情况报告n变更请求n进度管理计划n进度变更控制系统n执行情况衡量n补充计划编制n项目管理软件n差异分析

11、n进度表更新n纠正措施n经验教训HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEI启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段HUAWEIHUAWEInWBSn历史数据n范围描述n资源池描述n组织政策n专家判断法n选择签定法n资源需求HUAWEIHUAWEInWBSn资源需求n资源等级n活动历时估算n历史数据n帐目表n风险n类比估算法n参数模型法n自下而上法n计算机辅助工具n成本估算n详细依据n成本管理计划HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIn成本估算（概算）nWBSn项目进度表n类比估算法n参数模型法n自下而上估算法n计算机辅

12、助工具n成本基线HUAWEIHUAWEI累积值时间HUAWEIHUAWEIn成本基线n执行情况报告n变更请求n成本管理计划n成本变更控制系统n绩效测评n附加计划编制n计算机辅助工具n修正的成本估算n预算更新n纠正措施n竣工估算n经验教训HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEI计划值计划值PV（Planned Value）：）：BCWS（Budgeted cost of work scheduled）计划工作的预算成本）计划工作的预算成本实际成本实际成本AC（Actual Cost）：）：ACWP（Actual cost of work performed）已完成

13、工作的实际成本）已完成工作的实际成本挣值挣值EV（Earned Value）：）：BCWP（Budgeted cost of work performed）已完成工作的预算成本）已完成工作的预算成本HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEI CV SV BCWP B BCWS ACWP 合合同同目目标标成成本本 BAC EAC 预预计计 进进度度 超超期期 预预计计费费用用超超支支 报报 告告 日日 Cost 1750 1500 1250 1000 750 500 250 0 Time J F M A M J J A S O N D J F ACWP:完成工作的实际成本BCWS:计划工作

14、的预算成本 BSWP:完成工作的预算成本 EAC:对完成情况的评估 CV：成本差异SV：进度差异HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEI468100182025HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEI如果你是顾问公司，你是否愿意顾问这个项目？如果你是顾问公司，你是否愿意顾问这个项目？如果你是管理层，你是否继续这个项目？如果你是管理层，你是否继续这个项目？如果你是项目经理，你是否接手这个项目？如果你是项目经理，你是否接手这个项目？HUAWEIHUAWEI启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHU

15、AWEIHUAWEI启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段HUAWEIHUAWEI职能型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目型组织项目经理的权威很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权项目专职人员%几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理部分时间部分时间全时全时全时项目经理的头衔PM协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIn项目人员n项目计划n人员管理计划n执行情况报告n外部反

16、馈n团队建设活动n一般管理技能n奖励和认可系统n集中n培训n绩效改进n输入到绩效评价系统HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEI尊重需要尊重需要自我实现自我实现生理需要生理需要安全需要安全需要社会需要社会需要HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEI启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段HUAWEIHUAWEI启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段HUAWEIHUAWEIn项目任务书n组

17、织的风险管理策略n定义的角色和职责n项目干系人的风险承受度nWBSn计 划 会议n风险管理计划HUAWEIHUAWEIn风险管理计划n项目计划的输出n风险类型n历史数据n文档审视n信息搜集技术n检查表n假设分析n图形技术n风险n触发点n输入到其他流程HUAWEIHUAWEIn风险管理计划n已识别的风险n项目状态n项目类型n数据精确度n可能影响的范围n假设n风险的可能性和影响n可能性和影响分类矩阵n项目假设的测试n项目整体风险评价n风险排序清单n须进一步分析的风险清单n定性风险分析结果的趋势HUAWEIHUAWEIn风险管理计划n已确定的风险n风险排序清单n须进一步分析的风险清单n历史数据n专家

18、判断n其它计划输出n访谈n敏感度分析n决策树分析n模拟n定量的风险排序清单n项目概率分析n达到项目成本和时间目标的可能性n定量风险分析趋势HUAWEIHUAWEIn风险管理计划n风险排序清单n项目风险等级n定量风险排序清单n项目概率分析n达到项目成本和时间目标的可能性n潜在的反应清单n风险忍受度n风险责任人n共同的风险起因n定性和定量分析风险的趋势n风险应对计划n尚存风险n再生风险n合约n应急预留量n输出到其他流程n输出到项目计划HUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEIHUAWEI启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段HUAWEIHUAWEI实践高于（理论的）认识，因为它不仅实践高于（理论的）认识，因为它不仅具有普遍性的品格，而且还具有直接现具有普遍性的品格，而且还具有直接现实性的品格。实性的品格。-列宁列宁