战略实施概述(ppt-53页)课件.ppt

1、第第7章战略实施章战略实施Review l蓝海战略l跳出拥挤的既有范围，努力开创一个新天地。l“想象比知识更重要。”爱因斯坦思考：思考：l为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了的业绩仍然成长了40%？l为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思、思科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在全世界旅行？全世界旅行？l为什么中国的企业平均寿命只有为

2、什么中国的企业平均寿命只有3到到5年，而美国的企年，而美国的企业平均寿命却达业平均寿命却达20年？年？l为什么我们付出比计划多为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到倍的精力，可往往只得到计划中计划中10%的结果？的结果？l l围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；l管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；l具备强烈的效益理念；具备强烈的效益理念；l极为简明的组织结构；极为简明的组织结构；l公司高层领导出色的职业管理技能；公司高层领导出色的职业管理技能；l良好的人力资源管理制度。良好的

3、人力资源管理制度。麦肯锡公司判定优秀企业的六大标志战略实施战略实施l战略制定者的绝大多数时间不应该花费在战略制定上,而应该花费在实施既定战略上。Henry Mintzbergl对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。联想集团CEO 杨元庆战略实施战略实施l战略制定与战略实施的关系成功成功 实现增长和市场占有率实现增长和市场占有率目标，并能获利目标，并能获利挽救或毁灭挽救或毁灭 好的实施可挽救一个好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速不好的战略，也可能加速其失败的过程其失败的过程麻烦麻烦 很差的实施妨碍一个很差的实施妨碍一个好的战略

4、发挥作用，好的战略发挥作用，而管理者可能认为是而管理者可能认为是战略不适宜于企业战略不适宜于企业失败失败 尽管失败的原因很难尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力加之又没有能力去实施，肯定会失败去实施，肯定会失败战略实施战略实施优异优异战略制定战略制定适宜的适宜的不适宜的不适宜的战略实施战略实施l如果企业仍然是如果企业仍然是“流浪汉流浪汉”，当一天和尚撞天，当一天和尚撞天钟，那么，总有一天他连流浪、撞钟的权力都钟，那么，总有一天他连流浪、撞钟的权力都会丧失掉。会丧失掉。l战略执行l战略评估与控制一、战略执行一、战略执行l麦肯锡7S模型(Mckinsey 7

5、S Model)l战略阶梯理论(strategic staircases)l战略执行的几个重要变量l资源调派l组织结构l管理制度l人力资源l企业文化l自然环境1.麦肯锡麦肯锡7S模型模型(Mckinsey 7S Model)l7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。1.麦肯锡麦肯锡7S模型模型(Mckinsey 7S Model)l在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

6、2.战略阶梯理论战略阶梯理论l当企业确定了战略之后，战略管理的过程还没有结束，企业必须把这些战略上的决策转变为行动才能看到战略管理所带来的成果。l战略阶梯理论(Strategic Staircases)对战略的执行具有重要指导意义，是由Michael Hay和Peter Williamson于1991年提出。l该理论强调战略和人力资源的发展应该是有计划、有先后顺序的，企业不可能同时进行，否则将会造成目标的冲突以及资源的矛盾和分散。2.战略阶梯理论战略阶梯理论战略意图第T年在第T-2年以前必须获得的能力与资源在第T-4年以前必须进行的战略期望由未来往现在的推演由未来往现在的推演2.战略阶梯理论战

7、略阶梯理论总战略目标战略1战略2战略3战略N专长与资源1专长与资源2专长与资源N-1一致性 调和性 优势性战略与资源的滚动发展战略与资源的滚动发展2.战略阶梯理论战略阶梯理论l案例:某礼品公司的8年战略意图制度的建设和流程的优化售后服务品牌知名度和巩固供应商关系降低成本全面性市场差异化战略全面性产品差异化战略战略意图(超越A公司)降低成本10%-15%降低经营成本的10%跨入所有区隔市场推出各种类型的中高级礼品推出国际知名品牌礼品和扩大供应商网络提供顾客店面和库存服务发展进步成熟的管理制度、顾客资料库和管理信息3.战略执行的几个重要变量战略执行的几个重要变量l资源调派l组织结构l管理制度l人力

8、资源l企业文化l自然环境3.1 资源调派资源调派lGarry Hammel，C.K.Prahalad Strategy as Stretch and Leverage：lCompetitiveness is born in the gap between a companys resources and its managers goals.l并提出了企业利用资源的五大原则3.1 资源调派资源调派l集中资源l集用：资源和能力的集中使用 l“恁尔几路来，我只一路去”l专用：资源和能力的专门使用l思考：优秀的人员是否应该得到提升？l积累资源l善用：资源的妥善利用-人尽其才、才尽其职、物尽其用、时尽

9、其效、地尽其利。l学用：学习别人利用资源的经验3.1 资源调派资源调派l互补资源l混用：不同形式的资源加以混合使用，使每个资源的价值增加。l均用：要求组织在每一个方面的能力和资源都不会被平庸的资源给浪费掉。l“劣币驱逐良币”，”坏员工驱逐好员工”现象l节省资源l复用：资源重复使用在不同领域l谋用：运用影响力来利用别人的资源，以实现组织的目标l惜用：珍惜的使用资源；不冒不必要的危险，不随便投资，不草率决策l速用资源3.2 组织结构组织结构l组织结构与战略执行息息相关。l战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。-美钱德勒(A.D.Chandler)战略与结构：美国工业企业历史的篇章

10、，1962年3.2.1 组织结构的基本原则组织结构的基本原则l先有战略，后有组织结构l组织结构跟随战略的变化而变化l组织结构必须为企业战略服务l组织结构必须能够反映战略的意图l可执行性l可调整性案例案例l新加坡为何能成为世界上最廉洁的国家之一？l淮海战役为何能够取胜？交战双方共产党国民党各部队中野(二野)华野(三野)副总司令第7军团司令第12军团司令总司令领导者刘伯承邓小平陈毅粟裕杜隶铭黄百韬黄维刘峙 特征经历过千里挺进大别山，损失较多，武器较差，人数较少，但地理位置好，可守武汉、南京和徐州。经过七战七捷和济南战役，兵强马壮，人多，武器好，活跃在山东和苏北一带。1.蒋介石总是越级指挥2.总司令

11、不被蒋心上，没有实质的威信和权力3.四人各自为政，互不团结 调整结果单靠中野、华野，谁也不能打赢淮海战役，所以必须组织一个新的组织结构，使其协调作战。于是成立总前委，充分授权：总前委委员：刘、邓、陈、粟(后增加谭震林)；协调员：陈毅；书记：邓小平“一国三公”，没有明晰的组织结构越级指挥，四人各自为政，不团结3.2.2 组织结构的级别组织结构的级别l一般而言，企业的组织结构由上往下可分为四个级别：l集团公司的组织结构l总公司的组织结构l事业部组织结构l功能单位组织结构3.2.2 组织结构的级别组织结构的级别l集团公司的组织结构集团公司独资公司(100%股份)子公司(50%股份)联合公司(20-5

12、0%股份)投资公司(20%以下股份)3.2.2 组织结构的级别组织结构的级别l总公司和事业部的组织结构总公司战略发展部审 计 部研究开发部法律部人事部信息部事业部A事业部B事业部C事业部D3.2.2 组织结构的级别组织结构的级别l功能单位组织结构事业部行政部财务部开发部采购部销售部生产部3.2.3 构建组织结构要考虑的因素构建组织结构要考虑的因素l类别：l产品分类l区域市场分类l细分市场l管理功能l事业单位分类l核心竞争力l高度(组织的命令链)l陡峭:e.g.军队、情报机构 单线联系l平缓:多头联系l广度(管理幅度)l扁平l非扁平l范围：通过分公司的范围确定当事人的责任、权利和命令链l实际环境

13、3.2.4 组织结构的形式组织结构的形式l正式化的组织结构l非正式化的组织结构l项目式的组织结构l团队的组织结构l矩阵式的组织结构l幕僚式的组织结构企业的”外脑”3.2.5 组织结构的五大系统功能组织结构的五大系统功能l一般而言，一个组织结构必须具备三大基本功能：沟通、协调、控制(3C)。l管理学家S.Beer认为，一个好的组织结构需要有五大系统功能：l执行 Implementationl协调 Co-ordinationl控制 Controll发展 Developmentl政策 Policya.系统功能一：执行功能系统功能一：执行功能l在组织结构中，实施执行功能的部门有：l生产部、销售部、客户

14、服务部、采购服务部、运输部l老板与“系统一”部门的关系l性质：前线作业、执行作业l目的：执行策略、完成任务l结果：注重效益、注重成绩l问题：占用企业大部分资源和人力，远离核心，不理解策略要义，照顾局部利益；应该拥有相对的自主权，以便快速反应，调整步伐和资源；要加强沟通、协调和控制lE.g.b.系统功能二：协调功能系统功能二：协调功能l在组织结构中，实施协调功能的部门有：l总办、公关、工会、人力资源部、生产计划部、各种会议、委员会l性质：前后线作业、协调作业l目的：协调工作，协调人事，确保工作顺畅，提升整体生产力l结果：注重跨部门效益，协调“系统一”之间以及“系统一”和“系统三”之间的运作l问题

15、：如何公正及有效的落实跨部门效益及减少摩擦c.系统功能三：控制功能系统功能三：控制功能l控制是为维持稳定。l在组织结构中，实施控制功能的部门有：l人力资源部、行政部、财务部、信息系统部、法律部、质量部、审计部l性质：后线作业、监控作业l目的：传达指令、追踪绩效、收集资料分析归纳l结果：确保系统运作不会出，追踪目标进程，提出报告并做出建议l问题：接近领导核心，对前线作业不敏感，拿鸡毛当令箭，降低反应的速度，成本中心d.系统功能四：发展功能系统功能四：发展功能l有了前三个系统，企业就可以开门做生意了。但要想做得更好，还需要系统四。l该系统功能强调应变，想的不是现在，而是未来。l在组织结构中，实施发

16、展功能的部门有：l研发部、企业策略部、公关小组、市场部、战略委员会、幕僚等l性质：后线作业、未来作业l目的：寻找企业未来成长点、第二曲线。制定未来收益模式，未来投资重点，编制企业未来梦想。l结果：提出因应未来变化的构想和计划l问题：回报慢、过程长、面对不确定性e.系统功能五：政策功能系统功能五：政策功能l政策就是方向。l在组织结构中，实施决策功能的部门有：l董事会成员、指导委员会等l性质：司令部作业、决策作业l目的：对现行作业和未来发展做出关键性的决策，在取舍中取舍，拿捏好轻重、主次、大小、急缓l结果：形成方向和政策，决策和启动的时机掌握l问题：成员的素质，决策的精确，资源的配置，战略的选择l

17、任何企业都要同时具备这五大系统l“麻雀虽小，五脏俱全”l任何一个国家或单位也是如此。3.3 管理制度管理制度l管理制度必须服务于战略目标l制度要服务于组织结构l制度应该简单有效l制度不应该官僚和僵化l制度执行应该有先后次序l制度要根据环境的变化不断的改善l制度的建立要兼顾情、理、法3.4 人力资源人力资源l人力资源同样是为战略服务的。应该注意：l执行的战略不同，所需的人才不同l人才有专攻，根据不同的工种需要录用不同的人才l确定岗位所需工作技能l确定所需人员的精神和态度l确定所需人员的秉性l确定所需人力资源组合:年龄、性别、专业、阅历、性格l确定用人和人员分配的原则-用人唯亲vs.用人唯贤？l建

18、立有效的激励机制l确定评估和赏罚的标准l要与组织结构、管理制度和组织文化相互配合l研究企业和员工的期望l确定人力资源在企业中的角色定位3.4 人力资源人力资源l人力资源应该在公司中扮演四种角色：战略伙伴、人事管理专家、员工激励者、变革的推动者。变革推动者变革推动者帮助组织的变革：确定问题、建立信任、解决问题、制定行动计划、解释政策理解变革的过程及其影响，并掌握变革的结果制造氛围和舆论企业文化的提炼员工激励者员工激励者考虑日常工作中员工的问题、担心和需求与员工更多的沟通倾听和回应员工，并为员工提供必要的资源发掘员工潜能，提高员工积极性培养员工忠诚度战略伙伴战略伙伴参与战略的制定辅助战略的执行人力

19、资源的服务和战略保持一致组织的诊断制定人力资源长期规划人事管理专家人事管理专家开发人力资源管理程序、系统提供良好、节约的行政人事服务贯彻有效的人事管理制度，降低人力资源运行成本人（感受、要求）程序(系统、制度)未来(战略)3.4 人力资源人力资源承认人的需要，满足之；承认人的需要，满足之；尊重人的个性，容纳之；尊重人的个性，容纳之；重视人的价值，实现之；重视人的价值，实现之；开发人的潜能，利用之；开发人的潜能，利用之；统一人的思想，引导之；统一人的思想，引导之；把握人的行为，规范之；把握人的行为，规范之；鼓励人的创造，奖励之；鼓励人的创造，奖励之；构造人的环境，提高之。构造人的环境，提高之。3

20、.5 企业文化企业文化l一个拥有优秀文化的企业将其文化作为重要资源，将企业的发展愿景以文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施都能得到可靠的保障。小结小结l战略执行的几个重要变量l资源调派l组织结构l管理制度l人力资源l企业文化l自然环境二、战略评估与控制二、战略评估与控制l战略评估过程l控制的种类l常用的控制方法l控制的步骤l控制的准则l平衡记分卡2.1 战略评估战略评估l战略评估是一个持续不间断的过程。l战略评估框架(A strategy-Evaluation Framework)A strategy-Evaluation Framework企业内部战略地位是否发生重要变化？NoY

21、esYesYesYesNoNoNo企业外部战略地位是否发生重要变化？NoYesYesNoNoYesYesNo企业是否在实现其既定目标的道路上进展顺利？NoYesNoYesNoYesNoYes结果采取修正措施采取修正措施采取修正措施采取修正措施采取修正措施采取修正措施采取修正措施继续现行战略2.2 控制的种类控制的种类l战略控制：解决企业基本战略方向问题l战术控制：解决战略计划执行的问题l作业控制：短期企业活动2.3 常用的控制方法常用的控制方法l书面报告、统计数字、控制图表l各种会议l目标管理l所谓目标管理，乃是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的目标，并由此决定上下级的责任和

22、分目标，并把这些目标作为经营、评价和奖惩组织部门和个人活动的依据。l目标要量化，不要只看着终点l目标管理一定要有引爆点lE.g.纽约l目标要从细节上寻找方法l细节的最高境界是追求完美，但在这个追求完美的过程中，你所要做的就是多走一步 lE.g.饭店服务；超市排队2.4 控制的步骤控制的步骤l确定要衡量的指标l建立绩效标准l衡量实际绩效l比较实际绩效与标准绩效l根据实际情况，采取校正行动2.5 控制的准则控制的准则l时时记住控制的目的和衡量的标准l监视和追踪有意义的活动及绩效l二八法则l控制必须及时和快速l要平衡短期控制和长期控制l必须有适当的控制机制和赏罚制度2.6 平衡计分卡平衡计分卡l平衡

23、计分卡(Balanced Score Card,BSC)是一项绩效考核的工具，也是企业在战略执行和战略控制中常用的管理工具。l由Robert Kaplan&David Norton在20世纪90年代初提出的。影响力深远的考核工具。l“75 年来最具影响力的管理工具之一”。哈佛商业评论l产生背景l对战略的执行失去控制l专注于财务指标的测评存在缺陷l只会衡量过去发生的事情，且不全面l企业战略发展的不均衡2.6 平衡计分卡平衡计分卡l核心内容l简单来说，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统(学习和成长角度)，才能创新和建立适当的战略优势和效率(内部流程角度)，使公司能够把特定的价值带

24、给市场(客户角度)，从而最终实现更高的股东价值(财务角度)。l基于此，平衡计分卡从企业的四个层面做出了平衡考核：l财务绩效(Finance Performance)l客户需求(Satisfied Necessary of Customer)l学习与创新(Study and Innovation)l内部流程(Internal Operational Process)2.6 平衡计分卡平衡计分卡愿景与战略要在财务方面取得成功，我们应当向股东展示什么？财务绩效目标指标目标值行动目标指标目标值行动目标指标目标值行动目标值为了达到愿景，我们应当向客户展示什么？客户需求要在财务方面取得成功，我们应当向股东展示什么？内部业务流程2.6 平衡计分卡平衡计分卡l平衡计分卡的目的l企业的现在与未来的平衡l企业内部与外部的平衡