战略营销第二篇之二课件.ppt
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- 战略 营销 第二 课件
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1、选择定价战略制定价格政策1.定价战略的意义和作用2.影响定价因素:顾客反映、产品成本、竞争分析及其他3.选择定价战略:定价空间、价格定位与价格战略4.制定价格政策:价格决定、价格结构及其影响因素定价战略决定具体价格决定具体价格与政策与政策选择价格战选择价格战略略分析定价分析定价环境环境定价目标定价目标 较高的价值区域较高的价值区域 A A B B D D E E C C 较低的价值区域较低的价值区域 感知价值感知价值高积极战略低消极战略高消极战略低积极战略分分销销渠渠道道战战略略渠渠道道管管理理镜头一:梁佳汇怎么都不会忘记他第一次去广州。当飞机降落在白云机场,他从舷梯下来,一辆奔驰600就停在
2、舷梯前,周人法笑眯眯地看着他。梁佳汇明白,那是来接他的车,他更明白的是:能将车开到这个地方接他的周人法比他想像中还不简单,这个笑眯眯的下马威不轻。镜头二:在白天鹅的豪华包厢里,接风宴席已经接近尾声,周人法除了劝酒让菜,说明游玩安排外,生意上的事只字不提。可是梁佳汇此行却有一个重要的目的,周人法将货窜到福建,几乎将福建经销商的市场全部揽到自己名下,这个事情到底该怎么协调?但几次话都到了嘴边,却被他硬生生地堵了回去。这个周人法真精明。镜头三:国际酒店的桌球室,周人法和梁佳汇玩斯诺克。一杆78分的高分之后,周笑着说:“梁老板,你看我做福建市场,一下子将销量提高30%,是不是针对福建市场再给我一点优惠
3、?”梁佳汇有点傻了AWORD的老板梁佳汇怎么也没有想到这辈子会遇见周人法这么大的腕。AWORD是国内白酒业的知名品牌,周人法更是白酒业内的代理大腕,至少AWORD的老板梁佳汇怕他-1。加深对营销渠道的理解2。渠道成员选择战略3。渠道战略评估渠道设计策略理解不同渠道中各种营销“流”的交换与“力”的分布渠道实施策略产品或服务是通过怎样的渠道到达最终消费者手中的?渠道系统生产商零售商消费者批发商实物所有权促销谈判财务风险订购支付实物所有权促销谈判财务风险订购支付实物所有权促销谈判财务风险订购支付 每个渠道成员都在追逐自己的利益,但是最大化的系统利润并不等于最大化每个成员的利润,因此必须借助于某种力来
4、管理渠道;“力”是一个渠道成员影响另一个渠道成员行动的能力,它来源于渠道成员的相互依赖性;报酬力(reward power)影响者回报某一渠道成员因改变其行为而得到报酬的力;强制力(coercive power)影响者惩罚某一渠道成员因没有按照其意愿行为的力;专长力(expert power)影响者具备其他渠道成员所不具备的特殊专长的力;合法力(legitimate power)使渠道成员感觉到在通常或既定标准下,有义务接受影响者要求的力;感召力(referent power)影响者使渠道成员将其作为参考标准的力。为什么强调用为什么强调用“力力”和和“流流”来理解营销渠道来理解营销渠道 营销“
5、流”决定着渠道中的流些什么,而“力”决定着怎样流;任何渠道的设计与实施都渗透着关于“力”的考虑,即如何获得、运用和保持力?“商务通现象商务通现象”带给我们的启示带给我们的启示 一、产品定位一、产品定位“傻瓜”产品,越简单越美二、品牌推广二、品牌推广先作概念,后做产品三、渠道建设三、渠道建设成熟的渠道:精耕细作 伊利、蒙牛与光明伊利、蒙牛与光明在广州、深圳的竞争战在广州、深圳的竞争战现状调查情况回顾99到2002华南地区市场份额变化0%0%5%5%10%10%15%15%20%20%25%25%30%30%35%35%40%40%99年份额99年份额2001年份额2001年份额伊利伊利蒙牛蒙牛光
6、明光明资料来源:CONSUMER PANNEL组织结构-伊利大区经理省经理城市经理营业所经理促销主管业务主管行政主管行政主管业务员促销员行政员营业所管理向终端延伸,城市经理只管理到经销商。其组织结构健全,有独立的预算和预算控制单位(OBU),独立考核预算,1万元以内营销费用审批权,年度1点的总预算;经销商管理全面,即管理价格,库存等,又对终端进行管控,控制力优于其他两家公司促销主管业务主管行政主管外勤主管OBU组织结构伊利(2)伊利公司为克服组织结构庞大而导致的效率低下,在进行重点城市开发时组成了项目组,项目组成员有公司市场总监,大区经理,开发城市经理和其营销顾问(奥美)。这样可以在决策的灵活
7、性与营销管控上取得一致;有利于快速反应。在市场开发过程中,组织保证也是伊利取得优势的一个关键。组织结构-光明销售经理外围经理/业务员销售主管行政主管销售主管光明广州销售公司基本是达能的下属公司,其财务,物流协调和销售行政等职能由广州达能承担。自身没有营销与促销组织;预算有限,促销申请程序长,反应迟钝。人员8人,管广东全省,导致很多政策无法落实到位。经销商管理只能勉强管理到一级;终端管控的能力也不足。蒙牛公司内部情况不详。但从其相互持股的经销制看,和对二级经销商访谈看,蒙牛对经销商层级的管控不力,对终端的管控比较好。组织结构比较结论伊利:伊利:组织结构和业务相适应,基本管控住了渠道和终端,人员,
8、费用,组织,权限等都得到了保证,组织结构是健全的营销组织。蒙牛:蒙牛:经销商即分公司,对蒙牛而言,由于实力有限,对渠道管控的资源配合不足,因而一级经销商就成为了区域市场的管控中心。由于区域内一级经销商与蒙牛相互持股,保证了区域市场内一级经销商的稳定,这样渠道的混乱对区域市场的影响降到了最低。光明光明:组织结构和人员安排,资源配合等方面考量,是一个销售组织,对市场的掌控工作不足。调查结构现状调查对比分析关键因素确认结论和方案关键因素比较调查结果和对比分析1、渠道结构;2、经销商制的操作方法比较:系统设置管理激励服务渠道结构伊利伊利家乐福,麦得龙经销商1批发市场奶站,士多店专营店连锁超市35%x在
9、对伊利经销商得访谈中,其本意不想开放批发市场通路,因为开放一次就乱一次。以上数据为经销商本人提供,数据不一定非常精确。12%3-5%45%线条上的数值表示本渠道的销量比率,为经销商本人口头提供调查地区为广州市与深圳市注释:每条线路旁的数字表示该渠道占总销量的百分比。渠道结构蒙牛蒙牛直营店?经销商1二级经销商批发市场奶站,士多店专营店连锁超市?在访谈中,对蒙牛的通路情况无法做深入了解,所有线索通过二级批发商情况调查得来,因而对其是否直接操作重点卖场不明确。相互持股,经销商就是蒙牛分公司渠道结构光明光明家乐福,岛内价经销商2二级经销商批发市场奶站,士多店专营店连锁超市经销商3经销商115%18%1
10、7%50%同一种渠道由两个经销商覆盖,问题多。渠道结构的比较广州公司通路结构其他说明光明经销商制混合直销制三家,家乐福与岛内价,万客隆直供伊利经销商制一家经销商,家乐福全国合同,其他经销制蒙牛经销商制一家经销商,经销制,家乐福等不详通路结构的比较深圳公司通路结构其他说明光明经销商制混合直销制一家经销商,全经销伊利经销商制家乐福全国合同,直接供应,其他经销制蒙牛经销商制经销制,家乐福等不详调查结果和对比分析1、渠道结构;2、经销商制的操作方法比较:系统设置管理激励服务渠道系统设置光明:经销商设立按照生意要求设立,为了增加 销量,可以增加经销商数量;二级经销商部分共同 开发伊利:经销商一经确立很少
11、更换,特别是一级经 销商,到目前为止没有更换。二级经销商共同开发。蒙牛:一级经销商一经确立从来不更换(相互参股),到 目前为止没有更换,二级经销商管控不详,从调查 的几家经销商看,似乎并不稳定,操作方法也并不固定。系统设置管理服务激励系统设置渠道成员功能操作方法伊利蒙牛光明物流定单采集定单汇总结款终端建设消费者促销信息收集汇总对外关系经销商厂家可以看到,伊利在整个通路的前端,进行了重点投入,并试图牢牢把握终端。光明与蒙牛在这方面与伊利相比不足。系统设置管理服务激励系统设置-价格体系118左右不确定115左右一般终端113105108一级经销商105-107109109K/A终端(家乐福)零售价
12、125115115-120终端(奶站等)115107110二级经销商100100100出厂价光明蒙牛伊利品牌价格为出货价。蒙牛的一级经销商出货价不稳定,经常会向下变化。以上价格为厂家指导价,实际情况会有偏差。光明在通路中设置的价格差大,但在实际操作中,由于经销商压价抢客户,造成价格梯度不稳定,一般向下浮动4到五个点,甚至更低。效率打折扣。蒙牛由于经销商于公司相互持股,所以经销商在是否在流通环节赢利关注度不如伊利和光明的经销商高,所以其渠道配置的点数可以相对降低。系统设置管理服务激励系统设置上,伊利的系统偏向终端,蒙牛管理自己能管的东西,渠道,而光明在渠道和终端都有考虑,但都不足。渠道管理-管控
13、与合作操作方法伊利蒙牛光明渠道促销频率低,渠道利润稳定频率高,渠道利润不确定,但抓住机会就能赢利。频率低,渠道利润稳定消费者促销伊利独立或者与经销商一同操作交给经销商操作经销商操作,部分直供店自己操作终端建设伊利独立或者与经销商一同操作经销商操作经销商操作,部分直供店自己操作合作时间2年多,与伊利同步进入完全与公司进入同步更换几次。系统设置管理服务激励渠道管理-信息与冲突控制部分直供门店自建,其他经销商建设经销商建设共同建设终端操作不足不足不足,但已经开始信息共享制度严,管理不力无严厉处罚严厉,一次违规严厉处罚渠道冲突控制每周报货报货每周报货库存控制制度严格,人员缺乏松散严格,业务员拜访到位价
14、格控制光明蒙牛伊利操作方法系统设置管理服务激励渠道管理方面:伊利管理良好,蒙牛不予管理,而光明是想管而管理力不到位,管不了。渠道激励系统设置 管理服务激励渠道成员不稳定,投机心理加剧本地成员稳定,担心其他地区冲货。终端销量不畅,导致渠道成员低价冲货。存在问题蒙牛伊利光明 厂家激励渠道成员多采购消费者拉动渠道成员多采购激励效果渠道成员消费者渠道成员激励对象买赠促销渠道成员依靠经销促销品赢利;买赠促销,直接在终端;一级经销商与厂家共同操作,利益共享;买一箱送四盒渠道层级价格稳定;激励形式激励对象和激励效果看,伊利高度关注终端和最终用户,蒙牛和光明则对渠道成员进行促销。结果明显,伊利要优于蒙牛和光明
15、渠道成员服务不详有,部分共享无市场信息销售信息分析不详正在建立无信息系统不详有,共同承担无促销人员不详有,共同承担无TJ,DM等进场谈判,费用承担无无无分包运输大仓-大仓一体化感觉对伊利有归属感经销商感觉独立于光明存在存在问题蒙牛伊利光明 厂家不详有,部分共享有,不共享信息共享有,重点卖场共同操作有,共同操作无助销有有 有物流 系统设置 管理服务激励对渠道成员服务上,伊利较蒙牛和光明好。最终导致的结果也不同,渠道成员的稳定性比较上,伊利高于光明和蒙牛。调查结构现状调查对比分析关键因素确认结论和方案关键因素比较差异汇总差异 厂家光明伊利蒙牛渠道成员地位1级生意需要生意伙伴公司一员其他生意需要伙伴
16、延伸生意需要组织结构销售系统市场营销系统公司化操作价格梯度梯度明显,但监控不力梯度不足,但监控基本得力不明确,也不监控对渠道激励性中小大,不稳定成员服务无有不明渠道管理效果低效果良好不予管理市场活动没有有,共同进行有,经销商进行促销激励对象渠道成员终端消费者渠道成员对待终端的态度重点在K/A和现代零售前期在专营店,后期重点在K/A和现代零售前期在批发市场,后期重点在K/A和现代零售终端建设经销商建自建与共建不明调查结构现状调查对比分析关键因素确认结论和方案关键因素比较关键因素确认比较尝试付值:三者有差异的话,表现最差为四分,一般6分,最好8分,如果一家比另外两家都好,且另两家同样差,则最好的得
17、8分,另两家得4分。光明伊利蒙牛渠道成员地位468组织结构468库存管理484价格维护484得分162824物流服务444二次配送444及时交货486信用帐款444市场信息共享484得分202822通路利润率448返点返利444通路利润率稳定性684得分141616管理服务激励因素差异比较渠道经营大类差异分析051015202530管理服务激励光明伊利蒙牛可以看到,在通路经营活动中,光明几乎都落后于竞争对手。差异的进一步分析 以上差异存在与光明,伊利和蒙牛在华南市场的具体操作现状中,但这些差异是否足够解释光明与伊利和蒙牛之间的差异呢?如果足够,那么伊利与蒙牛是如何建立这些比较优势的呢?营造渠道
18、优势的过程比现状更有意义。根据观察,发现:这些渠道操作成功的结果,而不是渠道操作的根本原因。其成功的根本原因在于渠道操作过程中抓住消费者,进而在后续操作中取得渠道优势。渠道调查中的一些发现华南地区的经销商与各地一样,都有强烈的利益驱动本性;渠道中的成员在竞争中有时会只需要一点的毛利就冲货,在产品滞销时,又会压价抛售;在产品成为畅销产品前,渠道和终端对经销何种产品有很大的决定权(经销者选择权),这种选择权加上终端对消费者的影响力(社区奶站对消费者的介绍)会对消费者产生一定的影响;渠道成员为牟利而推动产品走向终端并最终走向消费者的做法是推动推动,即用渠道毛利来推动渠道成员经营产品;但是,当产品成为
19、畅销产品时,渠道和终端都会在消费者选择面前低头(消费者选择权),对应做法是拉动拉动:即用消费者需求拉动渠道成员经营产品;不论如何操作,快速消费品的主要通路还是在卖场超市的现代连锁业,但产品没有被认同前,进入这些通路的成本高昂,而且效果不大(消费者在这些通路中选择多,生产商和门店对消费者的引导能力不如社区奶站,如果生产商希望门店给予支持,势必面临巨额费用);不论是推动还是拉动,最终产品成功,市场启动的标志是消费者的认同,只有消费者认同的产品,才是最终成功的产品(例如:光明在卖场和超市中铺市,陈列,特价等手段比蒙牛,伊利差距不大,但表现却相差很达,原因不在销售操作不当,而在消费者不认同)。取得成功
20、的产品,在现代零售业中,才会有上佳的表现。三家公司的操作方式比较 伊利:推动结合拉动;蒙牛:拉动,拉动再拉动;蒙牛给通路成员比较高的毛利空间(进货买赠),其他的,他管不了的工作(渠道管理工作)完全不管,只做终端的推广,通过毛利推动渠道成员经销,再通过社区推广使消费者接受渠道成员因谋求利润而经营的产品,自然推动产品与消费者相接触,从而做到了推拉结合;光明:推动和拉动都不足,仅仅是在做铺货和陈列而已。各家在通路建设中的步骤。渠道的再认识前面看到了渠道一些静态的情况,那么伊利,光明和蒙牛是如何操作(动态)这些渠道的呢?步骤伊利蒙牛光明第一步一级经销商一级经销商一级经销商第二步专营店K/A卖场(全国合
21、同)批发市场二级经销商,K/A卖场第三步社区奶店社区奶站连锁超市第四步媒体宣传无无大量投入第五步连锁超市连锁超市社区奶站第六步其他,士多店其他,士多店其他,士多店渠道操作顺序可以看到,伊利对终端消费者非常重视,在面临通路压力时,先建立自己的终端,使产品快速与消费者见面,而后通过媒体宣传和自有终端对消费宣传,最终通过消费拉动其他渠道成员参与流通。蒙牛则采用了相对传统的生意做法,靠高额通路利润铺货。在操作中仍然注重了奶站的操作,希望先达成消费者认同。光明在操作过程中,显得非常正统,K/A,连锁而后再进入其他深度渠道。渠道操作差异体现的深层原因伊利:消费者导向,快速消费品的另一个称呼是大众消费品。在
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