教练式员工辅导技巧和实务(最新)课件.ppt

1、 教练式员工辅导技巧 课程架构介绍模块一教练意识与价值模块二基本教练模式与技术模块三激发个人特质，释放潜能因人而异 因材施教模块四掌握关键源头，聚焦价值因事制宜 因势利导模块五从执行点创造效益因地制宜 因术辅导理念/意识方法/技巧应用/落地 走近企业管理教练技术模块一模块一 教练定义及内涵与传统管理区别教练的修炼之路 什么是教练请思考：你如何理解和定义企业管理教练？与传统的管理风格区别有哪些？什么是教练n教练的定义及哲学 教练（coaching）是一个激发思考与创意的过程，启发被教练者在个人及专业上极致的发挥潜能。国际教练联合会 什么是教练教练工作的内涵 教练是一种以学习者为中心，计划性、针对

2、性 和持续性 的 启发式 辅导行为计划性：不是随意性，需事先规划，有步骤，有节奏针对性：视学习者本身特质及不同阶段的目的而定持续性：行为的改变是一种循序渐进过程启发式：引导自觉，启动思考，激发释放，主动承担 什么是教练u浮冰的原理现在拥有的知识、技巧、心态通过教练，发掘潜能及更多的知识和技巧 什么是教练教练背后的信念：u每个人都想成长，都想做得更好。u每个人都有获取成功和快乐所需的资源和能力，关键在于发现和运用。u每个人都会做出当下他们认为最好的决定，改变他人决定的关键在于增加可选择的空间并帮之理性的进行择优比较。u相信每一个行为背后，都至少有一个积极的意图，意图本身没有错，只是行为达不到想要

3、的效果。u相信改变不但是必须的，而且是不可避免的。教练术与传统管理的区别管理教练与传统管理者区别一：管理身份顾问为下属提 供答案教练身份有效对话引发下属思考下属通过深入思考找到解决问题答案 教练术与传统管理的区别管理教练与传统管理者区别二：管理流程P(计划）D(执行）C（检查）A（调整）精准目标理 清 现状关 键 价 值链行 动 目标行 动 计划行 动 行 动 后 跟 进七步价值链教练地图 传统指挥命令执行控制教练术与传统管理的区别管理教练与传统管理者区别三：管理方式激发潜能引发支持协助 你的目标是什么？有什么困难吗？为什么解决这个问题？当你面对困难你可以尝试的选择有哪些？请选择一个可行的行动

4、什么是教练你想解决什么问题？你曾经尝试过做什么？结果怎么样？我建议你这样去！严格按照我说的去做！指挥式指挥式教练式教练式 什么是教练u哪一种沟通和管理风格下属更受到更多的尊重？u哪一种沟通和管理风格你更愿意承诺去执行？u哪一种沟通和管理风格能让你充满自信，看到自己的能力，进而去找到解决问题的答案？为什么要教练式管理以客户为中心人才或团队竞争 市场重组行业融合工作流程个性化客户需求变化多元以生产为主中心 产品或技术竞争 市场稳定与行业单一 工作流程标准化 客户需求稳定单一 l外部趋势 建立教练机制 激发员工个性和团队的潜能 势在必行 为什么要教练式管理忠于自我理想 敢于挑战和创新看重个性发挥知多

5、行少在变化中存在忠于企业愿景遵守规则制度勇于团队合作 踏实敬业 喜欢一成不变l内部员工80/90员工还愿意绝对服从你的管理命令吗？如何成为一名合格的教练u自我检视 既然教练技术已逐步成为管理者的重要能力，我们是否 检视 一下：除了我原本的管理工作外 我是否应该强化教练的角色？我是否有足够的动力来做好教练？如何成为一名合格的教练教练成长三部曲 指标方法 结果过程 指导引导一.培养教练意识 上对下告知启发其思考 分享经验激发潜能 我要你做自己要做二.调整管理行为 绩效要求能力要求 只讲理论实战总结 不止培训行动学习三.利用现场强化 培训与教练在学习和转化过程中发挥相辅相成的功能员工学习及行为转化过

6、程培训后，必须有教练承接，才能使效果最大化如何成为一名合格的教练知悟行化培 训一种正式学习教 练一种非正式学习 如何成为一名合格的教练整体教练能力模型逻辑提炼有效对话觉察感悟分析辨识教练能力层面教练范围行动能力心智初级初级中级中级高级高级 如何成为一名合格的教练n各层面能力研讨（1）分析辨识能力掌握真相，对症下药对人：关注人、心、思想，分析行为背后思维、辨 识动机，才能治本对事：洞察问题，追本溯源，层层分析原因，辨识 根因，才能对症下药研讨：要能分析辨识什么？如何成为一名合格的教练（2）逻辑提炼能力从混乱中提炼思路不是给”鱼“，而是提炼“渔”的逻辑从实践中提炼套路，化繁为简，提高效率研讨：以一

7、定的逻辑提炼套路对团队有什么价值？游戏体验：体验提炼逻辑的价值如何成为一名合格的教练 如何成为一名合格的教练（3）有效对话能力能引导自觉，启动思考，激发释放及主动承担的对话能力化解对立，建立信任，引导思考，激发释放透过观察、倾听、提问能力引导对 方释放智慧和潜力研讨：教练最关键的有效对话能力是什么？如何成为一名合格的教练（4）觉察感悟能力唯有不断觉察和感悟，才能持续提升自觉觉他，才能掌握盲点，寻求突破从存在实相感悟道理，才能提升思维层次研讨：教练要能觉察什么？感悟什么？练习：我自觉到“想”或“不想”当教练的思绪了吗？如何成为一名合格的教练n已深刻体验到教练的价值，是否已愿意扮演起教练的角色呢？

8、（1）研讨：1.目前有哪些现实因素阻碍我实现教练角色？（外在现实因素及教练个人因素）2.我们有什么方法来寻求突破？如何成为一名合格的教练参考方法聚焦可控因素现实障碍u事先规划，工作中见缝插针，行动学习u教练就是要提高完成指标效率，没有必然矛盾u因人而异，因材施教，聚焦骨干，循循善诱u持续强化教练利人利己良性循环的自我暗示u目光放远，只有教学相长，才能共同进步u突破之道u压力大，工作忙乱，无暇教练u指标与教练的矛盾u团队素质参差不齐，需极大耐心u没有足够的驱动力，容易畏难放弃u害怕下属超越，威胁个人地位u 单元一 总结反思1、什么是教练其背后的信念是什么？2、教练式管理与传统管理的区别有哪些？3

9、、为什么企业需要教练技术？4、我知道自己要修炼什么能力吗？5、我知道如何突破障碍了吗？基本教练 模式 与 技术模块二模块二 教练沟通四项技能基本教练引导模式辅导对话核心技术 四项沟通技能单元单元2-12-1最好的沟通高手一定是把基本技能变成日常习惯最好的沟通高手一定是把基本技能变成日常习惯 四项基本沟通能力聆听发问区分回应发问 教练式沟通原则你无法教人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西。伽利略教练技术原理 P=p I 表现=潜能干扰 Performance=potentialinterference 教练式沟通策略策略一：从问题框架到目标框架未来过去现在 焦点：不想要什么问题框架 焦点：想要

10、什么目标框架 教练式沟通策略 策略二:从失败模式到反馈模式失败模式 问 题：你有什么不对？失 败：是谁的错呢？为什么：为什么会发生？限 制：那会如何限制你？反馈模式 结 果：你想要什么？反 馈：你如何能学到？怎么做：那是如何发生的？机 会：如何让这成为一 个机会？倾听技术（一）听的五个级别 对牛弹琴忽视的听 云中漫步假装的听 自我中心选择的听 聚精会神专注的听 设身处地同理的听 倾听技术（二）常见倾听障碍：1.主观的打断2.轻易的转换话题3.问问题没有逻辑，不够深入4.倾听时没有重复和归纳有效反馈 提问技术请思考：沟通中提问的好处有哪些？收集信息 激发创意 引导深入 启发思考 提问技术保持中立

11、态度继续深入探索更多不同观点有可能性的引发鼓励创造有主观判断我已经知道 我的观点是对的没可能性的引发质疑对抗批判性批判性启发性启发性（一）提问的出发点 二、提问技术教练式提问员工自己找答案员工思考后反应员工的领悟员工的内在需求员工自己的探索经理式提问指导者给予答案指导者立即反应指导者的经验指导者的期望指导者的带领带带 领领探探 索索（二）提问的方向性 提问技术（三）教练如何发问多问WHAT，多问WHY多开放问题，少封闭问题跳出框框，拓宽视野聚焦目标，正向思考 提问技术情景：你的某位下属想你抱怨另一位同事工作不配合封闭：你把这个感觉告诉对方了吗？情景：你的某位下属抱怨公司没有合适自己的培训封闭：

12、你是否认为工作实践本身也是很好的学习呢？情景：你的某位下属说他没有获得想要的晋升，素以他想要申请 轮岗到另外部门封闭：你有没有想过那个团队是否适合你呢？开发问题封闭问题VS 提问技术l慎用“为什么”多问“是什么”问为什么：容易引起防卫和辩护 偏离了探讨事物真相的机本意 问是什么：开放式的探询，引领当时人一起找寻问题的答案例 如：A.你为什么当初不提出这个想法呢？B.能告诉背后是什么我不知道的原因，让你当时不便提 出这个想法呢？A.为什么我强调了很多遍，你却还是违规操作呢？B.我虽然强调了很多遍，很遗憾你还是违规操作了，让 我们想想是什么原因让你这样的呢？提问技术例 如:l你抱怨这么多，你到底想

13、要什么呢？l如果用一句话来说，你的目标是什么？l你这样做，对你有什么好处呢？l你还有什么资源可以利用？l目前对项目的最不利的因素是什么？l具体怎么做会让你摆脱目前的困境？l聚焦目标 正向思考不想要 负面思维想要什么 正面思维 提问技术例 如：l如何你是经理，你会如何处理这个事情？l处了这个方法，还有什么可能性？l有谁做到了这一点，他是如何做的呢？l假如没有这些限制，你会怎么做？l如果这个事情一定会成功，你会怎么做？打破框框，去掉第一思维，开拓思路，看到新的可能。区分技术厘清事实与个人演绎，反应真相审视目标和现在的行为是否一致把注意力聚焦在目标上而不是障碍上让对方洞悉自己的盲点，松动负面信念清晰

14、思路 避免模糊 看到更多的可能性 教练过程某种意义上讲，是不断区分的过程区分目的：区分导致觉醒觉醒导致行动行动导致结果 区分技术教练区分的重点三方面：事实与演绎行为与动机目标与问题 回应技术n所有的回应都是源于自己的看法/体验。而当你将焦点摆在对方身上去表达这个看法/体验时，这就是一个反馈。让教练的方向更集中和更清晰反应现状，让对方清晰目前的位置让对方看到自己做得到的地方让对方认识需要学习及改善的地方 回应技术l两种常用的反馈正面反馈我希望 I hope 我看到 I see 我认为I think 我感到 I feel 改善反馈我希望 I hope 我看到 I see 我认为I think 我想

15、知道 I wonder 回应技术n正面反馈举例：你主动联系其他部门，协调项目资源的分配我看见 这使得这个项目能够顺利并提前进入到下一阶段我认为 我为你的协调沟通能力感到高兴我感到 未来你继续发扬这种主动态度，并且传递给其他同事我希望 回应技术n改善反馈举例：这短时间，我注意到你准备的文件多次出现错误我 看 见 这会带来大量的重复工作，并且客户也会对我们失去信任我 认 为 你怎么看这个问题？怎么做才好呢？我想知道 未来你在出发前能够认真检查文件的内容我 希 望 基 本 教 练 模 式单元单元2-22-2教练不是即兴指导，而是以一定逻辑思路引导教练不是即兴指导，而是以一定逻辑思路引导 一.案例研讨

16、l情境 现在，公司指派你作为优秀毕业生小李的导师，小李入职一年多，他具备较强的逻辑思路及积极心态，愿意学习和主动承担责任，但在沟通协调及表达能力方面较弱，沟通协调时常常碰壁，自己的思路和想法不能很好的别理解，说服力较差。小李希望自己三年内升任主管，为此公司希望你协助他规划三年的培育计划，并对他持续的进行教练。当然在培养他能力的同时，他也需优异地完成工作任务，达成业绩指标。研讨：请按先后步骤列出培育他的过程，你需要做哪些事情？Support；整合资源获取支持自我审视设定目标下定决心落实承诺认清现实切合实际启动思考扩展选项二.参考模型：GROWS Support；谁可以更好的支持你你需要先做什么清

17、楚要去哪里吗这真是你想要的吗如何行动计划计划的风险想到过吗目前差距在哪是什么阻碍您这个路径是最优吗还有什么其他的方法二.参考模型：GROWS 三.参考培育过程（一）教练所要做的事G.R.O.W.S.引导自我审视认清现实要求基于现实目标扩展选项、策略规划关键行动行动计划提炼所需能力修炼计划整合性教练计划落实教练行为评估教练效果修正（二）关键环节演练（1）设定基于现实的目标和策略（G R O 演练）从前面案例情境中，针对此优秀毕业生：A.他个人的特质和期望是什么？B.其可行的目标 可以是？C.面对的现实要 求及条件是什么？D.他有哪些可选 择的路径？三.参考培育过程自我审视基于现实目标认清现实扩展

18、选项、策略 在扩展选项后，就必须选定最适路径，下定决心，规划行动及提炼所需能力演练:请参考下页工具（一），一起来模拟我们的教练计划（发展计划）三.参考培育过程（2）从个人计划到教练计划（W演练）依个人计划，拟定教练计划自我承诺，拟定行动及修炼计划提炼所需关键技能选定路径，规划关键行动 工具一：优秀高校毕业生20 年度发展计划（模板）优秀毕业生单位导师单位部门部门岗位岗位姓名姓名起止时间年 月 日 至 年 月 日发展目标远期发展目标（3年）本年度发展目标待提高能力综合素质1、2、3、专业能力1、2、3、提高措施项目锻炼目标及行动考核标准1、2、3、培训计划1、2、3、阅读计划1、2、3、轮岗计划

19、单位岗位周期提升目标确认签字本人导师直线经理年 月 日（3）寻求支持，落实教练行为（S 演练）依据当事人的能力需求，整合多方面资源，寻求支持，以落实教练行为。针对每次重要的教练安排，最好能依下页工具（二）的指引，做好教练前、中、后的规划，记录及追踪。教练前解析特质，明确需求，设定目标教练过程时机场合，养成内容，教练模式教练后总结行动，技能修炼，检验方式三.参考培育过程 工具二：个别教练计划操作指引1、教练前准备对象特质明确需求：设定目标：2、教练过程记录时机场合养成内容教练模式导师方法3、教练后跟进后续行动完成时间检验方式强化技能养成时间检验方式 有 效 对 话 技 术单元单元2-32-3 核

20、心有效对话能力中核心有效对话能力中 管理者管理者“自我自我”，教练，教练“忘我忘我”一、核心理念教练技术与管理者行为最大的差异在于“有效对话能力”创造主人翁意识以启发当事人自觉为主建立相互信任以平等姿态进行对话释放员工潜能以一定逻辑引导思考 二、案例演练及视频欣赏（一）情境说明现 象可能问题 领导们对方案的论点持怀疑态度 领导最后没有拍板，似乎难以做决策 论点缺乏有力的数据来印证 缺乏相应的风险及效益评估 这方案对客户很重要，你期望尽快获得拍板，同时你也希望培养他的预测及模拟能力，以提高说服力。你也发现其优点，如：PPT做得精简有力，逻辑清晰，容易明白 为了培养员工能力，委派他规划方案，并请他

21、向跨部门领导简报，后得知的反馈，发现他有一些问题：二、案例演练及视频欣赏（二）案例角色演练 在员工向跨部门领导汇报后，作为教练，你主动的收集跨部门的反馈，得知其问题后，在最短时间内，利用时机进行教练。请演示整个教练对话的过程。教练的目的是：（1）使对方了解没能得到领导认可的原因，并能想办法获取领 导拍板（2）同时又能借此机会，提高对方换位思考及有效说服的能力（三）视频（2.1）欣赏及点评（1）视频欣赏请记录视频中教练合适及不合适的行为（2）点评整体而言，你觉得这位教练的有效对话能力如何？有哪些环节需要改善？二、案例演练及视频欣赏 总结：每种技术在教练上的意义是什么？怎么样才能修炼有效对话技术？

22、四、基本教练/有效对话技术总结有效对话能力包含：有效对话步骤及其中的关键对话技巧建立信任rustT开放探索penO分析问题roblemP共谋对策olutionS共识行动ctionA（一）有效对话步骤：TOPSA模型（如，工具三）步骤关键行为/技能落实度创造良性氛围选择最合适的场合，让对方感觉安全，不需戒备当对方排斥或对立时，以认同或幽默化解适当肯定其努力，保持尊重，不轻易评价或批判引导自我判断与评价以中性开放提问，给予对方自我判断空间以专业思路引导对方思考，学会现场自我检验邀请对方参与讨论，融合双方智慧引导深度分析问题，并适当提示先引导对方自掘问题，刨根问底找出原因对方没想法时，以提示的口吻提

23、出自己的观察征询对方意见，相互验证是否找到问题真相引导思考解决之道，并提供建议先引导对方自寻答案，训练对方解决问题能力适当的赞美，让对方享受成就感并建立主人翁意识待对方没想法时，再提出自己的建议对双方同意的做法，做到现场演练，确保做到位总结共识行动并获取承诺引导对方总结后续行动计划，并设定控制点引导对方提炼未来需改善技能，并设定检验点鼓励对方，强化其自信，并要求承担起责任建立信任Trust开放探索Open分析问题Problem共谋对策Solution共识行动Action工具（三）基本教练有效对话技术落实清单（二）关键有效对话技术开放/发现 无偏见的自觉和自我发现牵引/扩展 唤醒/点燃 积极性、

24、建设性反馈检验/确认 获取真实感知及承诺目 的关键对话技术引导自觉启动思考激发释放主动承担高度深度广度换个角度四、基本教练/有效对话技术总结 五、常用教练工具之一:GAPSABILITIES能 力GOALS 目 标PERCEPTION评 价STANDARDS 标 准现在将来自己他人 五、常用教练工具之二：4F模式 未来 打算 揭示 真相 过滤 情感 发现 未知未来事实感情发现 五、常用教练工具4F模式n案例情景：我不能告诉老板，他根本就不会明白事实/情感发现未来 你上次和老板沟通中发生了什么吗？他的理解能力理解不了你的想法吗？是他缺乏同理心还是你认为他无法理解你呢?如果是小张跟老板讲，你觉得他

25、会明白吗？你们无法沟通，你觉得他存在哪些问题呢？你呢？如果老板知道你难以启齿，你觉得你的老板会说什么？你希望你和老板之间的理想关系是一种什么状态？你还渴望和他积极沟通吗？如果你不说他会知道你 的想法吗？五、常用教练工具4F模式n案例情景：收发邮件浪费了我们大量的时间事实/情感发现未来 工作中如果没有邮件会怎么样？其他所有同事也觉得浪费时间吗？如果每天必须要收发邮件，想不浪费时间，有哪 些办法呢？你的OFFICE 操作技能在同事中水平怎么样？你觉得公司规定哪些邮件收发政策？如果你技能水平提升到娴熟的水平，你每天会节 约多少时间呢？五、常用教练工具之三：10分：非常满意家庭情感人际交往自我发展财务

26、物质身体健康休闲娱乐自然环境职业成就1分：非常不满意 工具（四）关键对话技术“引导问题”参考范例对话技术引导问题范例引导自觉启动思考激发释放主动承担强化演练，形成一种自然的提问逻辑 因人而异，因材施教因人而异，因材施教激发个人特质，释放 潜能模块三模块三 辨识特质分析动机弹性调整因材施教 因人而异，辨识人的特质因人而异,辨识人的特质单元单元3-13-1教练不是试图去改变人教练不是试图去改变人而是依个人特质而是依个人特质以最适模式，释放个人最大潜能以最适模式，释放个人最大潜能 一、理念研讨（一）教练从关注人的特质开始 引导当事人思考的问题：（2）我要什么？我的动机/期望 研讨：包括哪些特质？（1

27、）我是什么？我的天分/特质（3）我凭什么？我的方法/资源（二）培养分析辨识个人特质能力个人特质（我是什么？)受到众多因素影响：分析辨识个人特质是一种持续练习的过程一、理念研讨与生俱来的性格基因天分潜能，身体结构先天因素成长过程所积累的价值观心态、习惯及素质能力后天因素教练几乎无法改变但需学会辨识教练难以协助调整，但需学会分析（三）以正面信念选择最适教练模式n每个人都具备巨大潜能，也都具有积极正面的意愿n不能先入为主，轻易贴标签，宁可先选择正面对待n每个人都可以培养，只是在企业现实压力下，须选择优先培养的对象n资源有限，又须创造绩效，应依据当前员工“成熟度”，选择最适合的教练模式研讨：以哪些要素

28、来评估“成熟度”？一、理念研讨 二、个人特质分析辨识方法研讨（一）影响个人绩效或执行力的因素研讨：如何检验问题出在哪个层面？理解理解 是否精确理解任务？认同认同 是否符合价值观和动机？意愿意愿 是否有足够的诱因以产生行动？方法方法 是否第一时间把对的事情做对？技巧技巧 是否具备足以胜任的技巧？（二）以客观现象辨识特质影响因素检验方法如何辨识理解请对方重述，检验一致性 在精确理解的前提下进行辨识认同探询其价值观和动机 动力的因素？意愿追踪活动的量、落实度方法思路、行动是否符合专业逻辑 功力的因素？技巧统计活动的质、达标率是是还是还是二、个人特质分析辨识方法研讨（三）影响个人“成熟度”的要素可以简

29、单的以 功力 和 动力 二要素来评估“成熟度”高高低动力/心态功力/能力研讨：在企业现实压力下，哪个象限成熟度的员工，较值得教练？二、个人特质分析辨识方法研讨 因材施教，选择最适教练模式单元单元3-23-2在分析辨识个人特质后在分析辨识个人特质后 教练要学会弹性调整教练要学会弹性调整依不同成熟度依不同成熟度 选择最适教练模式选择最适教练模式 一、依不同成熟度，选择最适模式（一）案例研讨在你的团队中，存在着以下四种不同成熟度的员工：研讨:你会如何进行教练？不同象限的教练方法及步骤？在T.O.P.S.A.有效对话技术上，你会较常应用哪些技术？（2）（4）（1）（3）高高低动力功力 二、参考教练模式

30、与技术第（1）类：新手级员工1.清晰的目标，并确保理解2.工作简单化，标准化，易有成效3.明确的指示，实操性指导4.短间距的跟进与支持5.一有成效，即时肯定及表扬6.积累成功经验，逐步强化信心教 练 模 式 常 用 技 术建立信任（T）：以帮助对方成功的姿态，提出要求共识行动（A）：清晰沟通，确保行动的一致性：检验演练 示范指导 二、参考教练模式与技术第（1）类：新手级员工 教练用了哪些有效对话技术？视频欣赏3.1-新手级员工播放二、参考教练模式与技术 第（2）类：充满激情的新手 二、参考教练模式与技术教 练 模 式 1.激励分享想法，掌握个人天分特质2.不要太快给予指示，更多启动其思考 3.

31、给予更多尝试机会，加速学习4.行动过程引导自掘 问题，自寻答案6.要求提炼总结，并持续修炼 二、参考教练模式与技术第（2）类：充满激情的新手 常用技术 以开放式提问，让对方先分享想法开放探询（O）以一定的提问逻辑、引导深度思考、层层剖析，训练其洞察问题、掌握根因的能力分析问题（P）给予更多思考和尝试机会，加速学习解决问题的能力共谋对策（S）教练使用了哪些引导方式？视频欣赏3.2-充满激情的新手 播放二、参考教练模式与技术 第（3）类：老牛型员工二、参考教练模式与技术融 入 其 境，争 取 信 任追 溯 阻 碍 发 挥 动 力 因 素探 索 内 心 多 元 需 求设 计 诱 因，激 发 新 的

32、动 力以 外 在 刺 激 驱 动 执 行教练模式 二、参考教练模式与技术第（3）类：老牛型员工常用技术 不贴标签，不预设立场，表达尊重 融入其境，感同身受，尽最大努力争取信任建立信任（T）以中立的开放式提问，引导其自诉内心的障碍、需求及个人想法和期望开放探询（O）教练使用了哪些建立信任的方法？视频欣赏3.3-老牛型员工播放播放二、参考教练模式与技术 第（4）类：优秀资深型员工二、参考教练模式与技术提供分享机会，梳理其经验赋 予 导 师 角 色 ，实 现 自 我 价 值充 分 授 权 ，激 发 其 潜 力以 更 高 挑 战，强 化 其 实 力教练模式 二、参考教练模式与技术第（4）类：优秀资深型

33、员工常用技术 以高度信任和尊重，满足自尊 充分授权，给予更多发挥潜力机会高度信任（T）以开放提问，提出有挑战性的问题 不轻易提供意见，开放性地由对方自主决策开放探询（O）教练如何表达信任及授权？视频欣赏3.4-优秀资深型员工播放二、参考教练模式与技术（二）因材施教教练模式及技术总结因人而异，辨识不同成熟度对象引导式授权式教导式诱导式动力功力因材施教，选择最适模式与技术TOPSATOPSATOPSA二、参考教练模式与技术TOPSA 引导式（引导/指示）开放开放式提问，给对方更多思考空间培养对方独立判断能力引导引导自掘问题引导自寻答案提示以提示口吻提出看法适时给予建议和反馈共识引导对方反馈，确保一

34、致要求对方给出承诺 教导式（指导/指示）指导明确指示，条列工作内容清晰交待动作及技巧示范重要技巧，亲自演示要求总结，确保理解演练请对方现场演练，确保精确以角色扮演测试其应对能力检验设定控制点，追踪是否落实分析效果，检验是否做到位 授权式（分享/挑战）提炼精髓以求教方式，引导提炼其经验将其精髓作为教练的参考分享团队定期在会议中分享，享受成就感鼓励他成为师父，带领徒弟提高挑战给予更高挑战，使之自觉不足提供进一步提升的学习机会强化实力给予更高层次工作，充分授权推荐新的标杆，开拓其眼界 诱导式（诱导/激发）认同感觉以同理心表达理解其感觉争取信任，创造了解真相机会掌握真相深入了解真实障碍抛砖引玉，引蛇出洞设计诱因了解其动力系统依据需求，设计诱因激发行动以外在刺激激发行动使他感受到威胁 提问与交流！