推销学课件--推销管理.ppt

1、 5 推销管理 2管理是通用的？如何成为高效的管理者？何为管理者？何为管理者？推销管理流程推销管理流程推销管理方法与技巧推销管理方法与技巧推销管理：策划与实务推销管理：策划与实务怎样高效建设销售团队怎样高效建设销售团队大纲大纲 一 推销管理流程 从推销人员到推销经理的角色转变从推销人员到推销经理的角色转变被管理者、执行者被管理者、执行者 策略思考策略思考 团队率领团队率领 教授指导教授指导 完成各项指标完成各项指标 协调各种关系协调各种关系 6 推销经理的观念转变推销经理的观念转变 管理是管人达到理事的目的管理是管人达到理事的目的 管理者要突破勤劳有余而策略不足的瓶颈管理者要突破勤劳有余而策略

2、不足的瓶颈 管理不是比人缘管理不是比人缘 当官只为民做主，干脆回家卖红薯当官只为民做主，干脆回家卖红薯 推销经理的角色转变推销经理的角色转变 推销经理工作内容转变推销经理工作内容转变 管理者的价值观的转变管理者的价值观的转变 推销经理的难度推销经理的难度 给自己洗脑、形成习惯给自己洗脑、形成习惯具体应用行动计划具体应用行动计划 7 推销管理的常见病推销管理的常见病公司激励资源有限，士气低落怎么办？公司激励资源有限，士气低落怎么办？管理职位有限、员工看不到发展空间怎管理职位有限、员工看不到发展空间怎么办？么办？用哪些具体的动作可以激励下属工作热用哪些具体的动作可以激励下属工作热情？情？员工直接顶

3、撞或者消极怠工怎么办？员工直接顶撞或者消极怠工怎么办？员工总在抱怨领导的命令不合理怎么办？员工总在抱怨领导的命令不合理怎么办？怎样实现销量任务分配的绝对公平？怎样实现销量任务分配的绝对公平？员工功过各半怎么办？员工功过各半怎么办？铁腕管理和人性化管理到底如何取舍？铁腕管理和人性化管理到底如何取舍？聪明的不老实、老实的不聪明怎么办？聪明的不老实、老实的不聪明怎么办？员工总是在钻制度漏洞怎么办？员工总是在钻制度漏洞怎么办？外埠人员出假差怎么办？外埠人员出假差怎么办？员工报假报表怎么办？员工报假报表怎么办？员工总是有员工总是有“废话废话”怎么办？怎么办？主管面对市场没有思路怎么办？主管面对市场没有思

4、路怎么办？领导主劳臣逸，到处救火怎么办？领导主劳臣逸，到处救火怎么办？授权的结果又让人失望怎么办？授权的结果又让人失望怎么办？培训似乎没有效果怎么办？培训似乎没有效果怎么办？8销售队伍的广泛性销售队伍的广泛性销售队伍的职责销售队伍的职责 1 1、送货员、送货员发送产品发送产品 2 2、接单员、接单员室内接单或外勤接单室内接单或外勤接单 3 3、沟通者、沟通者建立良好信誉，培育现有或潜在客户建立良好信誉，培育现有或潜在客户 4 4、技术员、技术员提供技术知识服务提供技术知识服务 5 5、需求创造者、需求创造者创造性地推销有形产品或无形产创造性地推销有形产品或无形产品品 6 6、解决问题者、解决问

5、题者用经验解决顾客的问题用经验解决顾客的问题销售队伍管理销售队伍管理 设计和管理销售队伍流程设计和管理销售队伍流程销售队伍销售队伍的设计的设计销售队伍销售队伍的管理的管理提高销售提高销售队伍的绩效队伍的绩效销售队伍销售队伍目标目标销售队伍销售队伍战略战略销售队伍销售队伍结构结构销售队伍销售队伍规模规模销售队伍销售队伍报酬报酬招聘和招聘和挑选销挑选销售代表售代表培训销培训销售代表售代表指导销指导销售代表售代表激励销激励销售代表售代表评价销评价销售代表售代表推销推销技术培训技术培训谈判技巧谈判技巧发展发展关系技巧关系技巧 销售队伍的结构销售队伍的结构按地区结构组成的销售队伍按地区结构组成的销售队伍

6、按产品结构组成的销售队伍按产品结构组成的销售队伍按市场结构组成的销售队伍按市场结构组成的销售队伍复合的销售队伍结构复合的销售队伍结构 用工作量法确定销售队伍规模的步骤用工作量法确定销售队伍规模的步骤将顾客按年销售量分类将顾客按年销售量分类确定每类顾客的访问次数确定每类顾客的访问次数地区访问工作量地区访问工作量 =每类顾客数每类顾客数各自所需访问次数各自所需访问次数（总的年销售访问次数）（总的年销售访问次数）确定每个销售代表每年可进行的平均访问次数确定每个销售代表每年可进行的平均访问次数销售代表数销售代表数 =总的年销售访问次数总的年销售访问次数/销售代表年平均销售代表年平均访问次数访问次数销售

7、队伍的规模销售队伍的规模 1 1、报酬的基本构成、报酬的基本构成固定金额固定金额变动金额变动金额费用津贴费用津贴福利补贴福利补贴2 2、3 3种基本的销售队伍报酬方法种基本的销售队伍报酬方法纯薪金制纯薪金制纯佣金制纯佣金制混合制混合制销售队伍的规模销售队伍的规模 招聘和挑选销售代表招聘和挑选销售代表优秀销售代表的条件优秀销售代表的条件 1 1、感同力、感同力 2 2、自我驱向、自我驱向招聘程序招聘程序应聘人员评价程序应聘人员评价程序销售队伍的管理销售队伍的管理 培训计划的主要目标培训计划的主要目标了解公司各方面的基本情况了解公司各方面的基本情况通晓本公司的产品情况通晓本公司的产品情况了解本公司

8、的各类顾客及竞争对手的特点了解本公司的各类顾客及竞争对手的特点知道如何做有效的推销展示知道如何做有效的推销展示懂得实地推销的工作和责任懂得实地推销的工作和责任销售代表的培训销售代表的培训 制定客户访问标准制定客户访问标准制定潜在客户访问标准制定潜在客户访问标准有效地支配销售时间有效地支配销售时间 1 1、年度访问计划日程表、年度访问计划日程表 2 2、时间、时间责任分析法责任分析法销售代表的监督销售代表的监督 激励的模式激励的模式销售定额销售定额辅助激励措施辅助激励措施销售代表的激励销售代表的激励激励激励 努力努力 成绩成绩 奖励奖励 满足满足 1 1、信息的来源、信息的来源主要来自销售报告主

9、要来自销售报告个人观察所得个人观察所得顾客的信件及其抱怨顾客的信件及其抱怨消费者调查消费者调查同其他销售代表的交谈同其他销售代表的交谈销售代表的评价销售代表的评价 正式评价的三大好处正式评价的三大好处现在与过去销售额的比较现在与过去销售额的比较顾客满意评价顾客满意评价销售代表品质评价销售代表品质评价关于工作绩效的正式评价关于工作绩效的正式评价 二 推销管理方法与技巧 业务员是推销主管成功的关键！业务员是推销主管成功的关键！对业务员的有效管理是主管成功的关键！对业务员的有效管理是主管成功的关键！销售队伍的管理必须销售队伍的管理必须“因材施教因材施教”，有针对性地辅导！，有针对性地辅导！销售队伍的

10、重要性 n 建立良好的团队氛围建立良好的团队氛围n 直接影响绩效的达成直接影响绩效的达成n 增加经营团队的回报增加经营团队的回报n 提升推销人员对公司、对主管的忠诚度提升推销人员对公司、对主管的忠诚度销售队伍的重要性 出色的销售团队出色的销售团队 常规的销售团队常规的销售团队 不出色的销售团队不出色的销售团队销售团队的类型销售团队的类型 出色的销售团队出色的销售团队 这种类型包括了少量销售团体，他们具有强这种类型包括了少量销售团体，他们具有强大的团队精神，在销售的各环节中拥有持久而大的团队精神，在销售的各环节中拥有持久而出色的表现，我们称为出色的销售团队。出色的表现，我们称为出色的销售团队。常

11、规的销售团队常规的销售团队 这种类型则是占据了销售团队中绝这种类型则是占据了销售团队中绝大多数。大多数。不出色的销售团队不出色的销售团队 这种类型的销售团队，值得这种类型的销售团队，值得庆幸的是只包含了最少的数量。庆幸的是只包含了最少的数量。着火了，快救火！接水！接水！快点！三种类型销售团队行为分析三种类型销售团队行为分析 所谓所谓“管理人管理人”、“领袖领袖”、“统领统领”等字眼只是一些毫等字眼只是一些毫不出奇的称号。重要的是如何实际的撮合一群员工去创造不出奇的称号。重要的是如何实际的撮合一群员工去创造一番业绩。其成功要素包括激励、沟通及领导风格等。一番业绩。其成功要素包括激励、沟通及领导风

12、格等。管理人之绩效可以从两个角度观看：长期性及短期性。短管理人之绩效可以从两个角度观看：长期性及短期性。短期绩效乃有关利润、销售量、成本等方面；而长期绩效则期绩效乃有关利润、销售量、成本等方面；而长期绩效则偏重于致力改善现有资源，以期能满足未来的业务需求。偏重于致力改善现有资源，以期能满足未来的业务需求。关于领导权的观点 管理人的角色为忠于职责，而非基于私利偏袒于某一方。管理人的角色为忠于职责，而非基于私利偏袒于某一方。领导之职责是无法委托予下属的。领导之职责是无法委托予下属的。对于一个管理人在技术能力（专业性知识）以及行政能对于一个管理人在技术能力（专业性知识）以及行政能力的需求会因集团组织

13、之大小而异。然而，在社交能力，力的需求会因集团组织之大小而异。然而，在社交能力，如何去了解及激励他人等之要求，一般上是颇高的。如何去了解及激励他人等之要求，一般上是颇高的。关于领导权的观点 Energy Energy 精力精力 Energize Energize 激发活力激发活力 Edge Edge 锐气锐气 Execution Execution 执行力执行力“四E”领导素质 每个领导者必须明确目标和意图；每个领导者必须明确目标和意图；每个领导者必须知道自己该干什么；每个领导者必须知道自己该干什么；每个领导者不仅要干好今天，还要想到明天。每个领导者不仅要干好今天，还要想到明天。我们的观点 R

14、.A.C.模式业业 绩绩R R外部因素外部因素内部因素内部因素行行 动动A A数量数量方向方向质量质量知识知识技巧技巧态度态度能力能力 C C天份天份ResultActionCompetence 绩效的分析绩效的分析现况分析（目前情况）和动向分析（将来去向）。现况分析（目前情况）和动向分析（将来去向）。准则必须基于销售政策而定，并让推销人员清楚了解。准则必须基于销售政策而定，并让推销人员清楚了解。需要一套统一的准则。需要一套统一的准则。利用相关的工具来监控绩效，使者她能配合销售政策。利用相关的工具来监控绩效，使者她能配合销售政策。只分析销售额是只分析销售额是“危险危险”的。的。R.A.C.模式

15、 活动的分析活动的分析当我们衡量活动时共有三个考虑因素：当我们衡量活动时共有三个考虑因素：数量、方向、质量。数量、方向、质量。记住：今天的成果是来自以前的活动。记住：今天的成果是来自以前的活动。因为绩效是活动的成果，所以我们应该对活动和绩效一样因为绩效是活动的成果，所以我们应该对活动和绩效一样重视。重视。R.A.C.模式 活动的分析活动的分析数量数量这是以为销售人员要达到他目标而付出的销售活动。这是以为销售人员要达到他目标而付出的销售活动。我们必须衡量那些直接影响我们必须衡量那些直接影响“客户决定准则客户决定准则”的活动。的活动。R.A.C.模式 活动的分析方向这是销售人员必须花费在不同销售活

16、动以达到目标的这是销售人员必须花费在不同销售活动以达到目标的时间。时间。我们应该根据以下来衡量：我们应该根据以下来衡量：客户优先性客户优先性 产品优先性产品优先性 在销售过程中的主要任务在销售过程中的主要任务R.A.C.模式 活动的分析活动的分析质量质量这是一位推销人员把他的活动转变成为绩效的能力。这是一位推销人员把他的活动转变成为绩效的能力。我们会用不同的比率方式或共同拜访时来衡量活动的我们会用不同的比率方式或共同拜访时来衡量活动的质量。质量。推销人员在与客户面对面时其活动的质量。推销人员在与客户面对面时其活动的质量。R.A.C.模式 能力的分析能力的分析四项能力的主要因素影响销售努力：四项

17、能力的主要因素影响销售努力：知识、技巧、天份、态度。知识、技巧、天份、态度。应该只衡量那些我们可以影响的准则，而不是那些我应该只衡量那些我们可以影响的准则，而不是那些我们不能够影响的私人因素。们不能够影响的私人因素。衡量和发展销售人员的能力是一项重要的任务。衡量和发展销售人员的能力是一项重要的任务。R.A.C.模式 目标销售管理销售目标销售目标(R(R)市场信息市场信息市场定位市场定位产品产品 客户客户 利润利润/销售额销售额 市场份额市场份额分析过去的业绩（分析过去的业绩（R)R)“祈祷祈祷”式管理式管理分析过去的活动分析过去的活动(A)(A)销售活动计划销售活动计划(A(A)“压力压力”式

18、管理式管理“目标目标”式管理式管理评估知识与技能评估知识与技能(C)(C)个人发展计划个人发展计划(C(C)完善制度现象：现象：团队没有完善的制度，兔子们总是和乌鸦斗心眼，团队没有完善的制度，兔子们总是和乌鸦斗心眼，结果自然是纪律松散，效率低下。结果自然是纪律松散，效率低下。分析：分析：人都有惰性、永远不要寄希望与员工的自觉性人都有惰性、永远不要寄希望与员工的自觉性 理念：理念：反求诸己；反求诸己；完善制度屏障，做到完善制度屏障，做到“身在千里之外，身在千里之外，法眼无处不在法眼无处不在”；40 完善制度动作：动作：管理其实是理管、而管理其实是理管、而“理理”是一个没有终点的工程是一个没有终点

19、的工程 你从系统制度的角度去思考的时候，才是一个管理者你从系统制度的角度去思考的时候，才是一个管理者 主管首先能充分熟悉每位业代的工作内容主管首先能充分熟悉每位业代的工作内容 业务骨干提出日常业务管理制度之框架业务骨干提出日常业务管理制度之框架 召集全体人员确定管理制度内容草案召集全体人员确定管理制度内容草案 于实践中不断摸索，增删修正于实践中不断摸索，增删修正 41完善制度课后应用行动计划：课后应用行动计划：思考：寻找制度盲点思考：寻找制度盲点 行动：行动：1、当你从系统制度的角度去思考时，你才是一个管理者、当你从系统制度的角度去思考时，你才是一个管理者 自我洗脑自我洗脑 2、制定本部门的管

20、理手册、制定本部门的管理手册 马上行动马上行动 3、控制市外、控制市外/市内业代的方法、呆滞品管理、私人借贷管控市内业代的方法、呆滞品管理、私人借贷管控 寻找可借鉴之处应用寻找可借鉴之处应用 42 制造风浪利用鲇鱼效应现象：现象：新招员工经验浅溥，但却冲劲十足，点子多多。老员工以新招员工经验浅溥，但却冲劲十足，点子多多。老员工以 至主管，经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不佳。至主管，经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不佳。动作：动作：老人现象老人现象 平衡之中找突出、突出之中找平衡平衡之中找突出、突出之中找平衡 老人焕发第二春老人焕发第二春 分析：分析：老人特点老人特点 43课后

21、应用行动计划：课后应用行动计划：思考：你的团队是否正在被老资格现象困扰思考：你的团队是否正在被老资格现象困扰 行动：行动：1 1、企业需要企业需要“老革命老革命”但不需要但不需要“老资格老资格”拿回去洗脑拿回去洗脑 2 2、应对方案新工具、应对方案新工具 打破老资格的温柔环境打破老资格的温柔环境 平衡之中找突出、突出之中找平衡平衡之中找突出、突出之中找平衡 老人现象的激励老人现象的激励 拿回去做拿回去做 制造风浪利用鲇鱼效应 44小心官僚病现象：现象：英雄迟暮、反应迟钝英雄迟暮、反应迟钝 下属总是很下属总是很“无辜无辜”分析：分析：一线拜访是销售思路的源泉一线拜访是销售思路的源泉 执行力首先是

22、领导的身体力行执行力首先是领导的身体力行 45小心官僚病课后应用行动计划：课后应用行动计划：思考：有没有官僚症思考：有没有官僚症 行动：行动：1、一线拜访永远是销售思路的源泉、一线拜访永远是销售思路的源泉 尽可能了解竞品信息尽可能了解竞品信息 经验会让你变蠢经验会让你变蠢 给自己洗脑给自己洗脑 46 民主的尺度现象：现象：下属总是很有下属总是很有“思想思想”分析：分析：推销人员永远是老师推销人员永远是老师 推销人员是推销人员是执行者、执行者、推销人员推销人员是耳目是耳目 推销人员推销人员的站位不同的站位不同 47民主的尺度课后应用行动计划：课后应用行动计划：思考：有没有官僚症状和过分民主症状出

23、现思考：有没有官僚症状和过分民主症状出现行动：行动：1、除非特殊保密需要，市场策略要经过业代论证除非特殊保密需要，市场策略要经过业代论证 建立市场信息收集渠道。建立市场信息收集渠道。培训推销人员的企划能力，鼓励提案培训推销人员的企划能力，鼓励提案 养成习惯养成习惯2、民主集中制民主集中制 拿回去洗脑拿回去洗脑 48培训现象：现象：推销人员的执行力太差，上级的指令落实结果总是难如人推销人员的执行力太差，上级的指令落实结果总是难如人意意。分析：分析：1、不要寄期望与员工的自学能力、不要寄期望与员工的自学能力 2、培训管理者的管理工具、培训管理者的管理工具 49 培训 员工培训的方向和方法：员工培训

24、的方向和方法：基层员工培训基层员工培训 密宗拳的修炼密宗拳的修炼主管首先要培养学习和总结的好习惯；主管首先要培养学习和总结的好习惯；培训内容以实战经验为主、要落实到动作分解培训内容以实战经验为主、要落实到动作分解结合实际工作寻找培训焦点结合实际工作寻找培训焦点培训应该成为日常工作的任务；培训应该成为日常工作的任务；营造学习总结的部门文化营造学习总结的部门文化对培训的内容要有考核的方法；对培训的内容要有考核的方法；50 专业辅导学专业辅导学 用合作优化服从用合作优化服从 训练下属的独立思考能力训练下属的独立思考能力 促进业代的自觉主动性促进业代的自觉主动性 从命令者变成盟友从命令者变成盟友 培训

25、培训 辅导方法：辅导方法：方式：方式：辅导拜访辅导拜访/联合拜访联合拜访/示范拜访示范拜访目的：必须事前和推销人员商定拜访的主要目的目的：必须事前和推销人员商定拜访的主要目的内容内容:注意辅导拜访应占一定比例注意辅导拜访应占一定比例中途转变成联合中途转变成联合/示范拜访的原因示范拜访的原因i.发现这笔生意比原来想的大、你想抓紧机会发现这笔生意比原来想的大、你想抓紧机会ii.推销人员和客户格格不入推销人员和客户格格不入 培训培训 拜访前对话拜访前对话 经过组织的对话、经过组织的对话、要以达成共识为目的要以达成共识为目的 培训培训 拜访中的观察：拜访中的观察：集中主题、集中主题、详细观察详细观察

26、主管保持观察者的姿态；主管保持观察者的姿态；对业代的暗示；简单笔记对业代的暗示；简单笔记 必要时的现场示范；必要时的现场示范；必要时的拜访形式转换必要时的拜访形式转换 培训培训 销售主管协同拜访辅导记录目前熟练程度及例证目前熟练程度及例证需精进项目及例证需精进项目及例证具体行动步骤具体行动步骤后期跟进及衡量标准后期跟进及衡量标准动作动作动作动作关键指标关键指标关键指标关键指标需求支援需求支援 巧用巧用销售主管协同拜访记录销售主管协同拜访记录的益处的益处、启发推销人员自己去动脑；启发推销人员自己去动脑；、主管从一个命令者、管理者变成了推销人员的盟友、导师；主管从一个命令者、管理者变成了推销人员的

27、盟友、导师；3 3、主管并未对推销人员进行斥责，但事实上、主管并未对推销人员进行斥责，但事实上。培训培训 培训培训启发式的教育启发式的教育 教化人心教化人心思想思想行为行为习惯习惯命运命运 57激励现象：现象：士气低糜，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心，对工士气低糜，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心，对工作，对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。作，对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。分析：分析：任何伟大的策略都任何伟大的策略都 要以鼓励人心为前提要以鼓励人心为前提 58 激 励理念：理念：何谓激励何谓激励激发人的动机和积极性。激发人的动机和积极性。太公兵法太公兵法 ：“夫用兵之

28、要，在崇礼而重禄。礼崇夫用兵之要，在崇礼而重禄。礼崇则智士至，禄崇则义士轻死则智士至，禄崇则义士轻死故，礼者士之所归，赏者士故，礼者士之所归，赏者士之所死。礼赏不倦，则士争死。之所死。礼赏不倦，则士争死。”如何激发？如何激发？59激 励动作动作1：让员工觉得自己深受领导信任和欣赏：让员工觉得自己深受领导信任和欣赏 让员工参与决策过程来增加他们的成就感让员工参与决策过程来增加他们的成就感 赞扬和认可赞扬和认可 功劳全是下属的、诚与嘉许、宽以称道功劳全是下属的、诚与嘉许、宽以称道 60 激 励 动作2：员工觉得深受企业重视、感情丰富的钞票更多点子更多点子 61 激 励动作动作3：远景利好：远景利好

29、 培训制度培训制度品牌力品牌力 企业前景？企业前景？62小结小结员工看到期望员工看到期望 动作动作1 1、领导的欣赏和信任、领导的欣赏和信任 动作动作2 2、企业的重视、企业的重视 动作动作3 3、实力的增加、实力的增加 激 励 63 激 励 “控制控制”、“操纵操纵”这些词汇对许多人来说都是有贬这些词汇对许多人来说都是有贬义的。然而，当你接受了一个领导者的角色的时候，你义的。然而，当你接受了一个领导者的角色的时候，你同时也承担了一个为获得集体的成功而引导他人行为的同时也承担了一个为获得集体的成功而引导他人行为的责任。责任。64员工的成就感员工的成就感 动作动作5：竞争激励：竞争激励动作动作6

30、：压力和挑战是最好的激励方法之一：压力和挑战是最好的激励方法之一 任何人在清晰而且有望达成的目标压力之下都会更努力任何人在清晰而且有望达成的目标压力之下都会更努力 给员工方向感、引导和约束员工的注意力给员工方向感、引导和约束员工的注意力 严格的监控、严格的监控、持续的压力持续的压力 激 励 65 员工的现实利益员工的现实利益 动作动作7：让员工感到收益上的满意：让员工感到收益上的满意 降低期望值降低期望值 有效的薪酬制度有效的薪酬制度 激 励 66档别级别FFGGHHIIIGGKKLLLMMNNNOOOPPPQQQRRRSSSTTUU高级员工基本工资部长经理主任主管初级员工市场销售部工资级别表

31、示意营销工资考评营销工资考评晋升渠道晋升渠道 67档别级别FFGGHHIIIGGKKLLLMMNNNOOOPPPQQQRRRSSSTTUU高级员工基本工资部长经理主任主管初级员工市场销售部工资级别表示意营销工资考评营销工资考评晋升渠道晋升渠道 68有效授权现象：授权的悖论现象：授权的悖论 主劳臣逸主劳臣逸 授权的结果又让人心酸授权的结果又让人心酸分析：分析：管理者的思想：管理者的思想：授权的安全性：授权的安全性：69 注意：授权技巧为什么要讲给被授权的人听？70 有效授权动作：动作：1、授权的基本原则授权的基本原则 意愿问题：意愿问题：授权不是惩罚授权不是惩罚 不要有太多的事中干涉不要有太多的

32、事中干涉 能力问题：能力问题：不要自己吓自己不要自己吓自己 承担必要的成本承担必要的成本 准确度问题准确度问题 适度授权适度授权 因人授权因人授权 成本问题：成本问题：成本最小化成本最小化全程控制全程控制 71 有效授权动作：授权基本原则动作：授权基本原则因人授权因人授权 有积极性有能力有积极性有能力无积极性有能力无积极性有能力有积极性无能力有积极性无能力无积极性无能力无积极性无能力 72授权的执行力生命线授权的执行力生命线 a、事前干涉：、事前干涉：b、事中控制：、事中控制：c、事后干涉：、事后干涉：有效授权有效授权 73授权的执行力生命线授权的执行力生命线 a、事前干涉：、事前干涉：确立制

33、度框架确立制度框架 b、事中控制：、事中控制：授权人要保持敏感度授权人要保持敏感度 促销任务要促销任务要 分解分解 跟踪检核跟踪检核 维护被授权人的责任维护被授权人的责任 c、事后干涉：、事后干涉：报销审核报销审核 明晰的报销凭证明晰的报销凭证 授权者要承担责任授权者要承担责任 有效授权有效授权 74有效授权 课后应用行动计划：课后应用行动计划：思考：思考：目前有无必要授权，授权的切入点目前有无必要授权，授权的切入点 行动：行动：1、给自己洗脑给自己洗脑授权不是惩罚、更不是用来摆脱自己不喜欢的工作授权不是惩罚、更不是用来摆脱自己不喜欢的工作 授权是管理者的时间效率倍增：不要自己吓自己授权是管理

34、者的时间效率倍增：不要自己吓自己承担必要的成本换来组织的进步承担必要的成本换来组织的进步授权者要承担责任授权者要承担责任因人授权因人授权、适度授权、适度授权 放权放权+控制控制=授权授权 授权授权控制控制=弃权弃权 75 有效授权 课后应用行动计划：课后应用行动计划：思考：思考：目前有无必要授权，授权的切入点目前有无必要授权，授权的切入点 行动：行动：2、采取行动、采取行动 授权法则：授权法则：事前建立标准、分解步骤事前建立标准、分解步骤 始终维护被授权人的责任、跟踪进度始终维护被授权人的责任、跟踪进度 事后总结、奖惩、承担应付的责任事后总结、奖惩、承担应付的责任 76 命 令现象：现象：1、

35、期望员工自觉性、期望员工自觉性 2、无效的指责、无效的指责 分析：分析：1、不要完全寄希望于员工的自觉性不要完全寄希望于员工的自觉性 2、领导力是一种团队状态、领导力是一种团队状态 77 领导是好人、值得拥护领导是好人、值得拥护 领导有真才实学、值得尊敬领导有真才实学、值得尊敬 领导下的命令可执行、切合实际领导下的命令可执行、切合实际 领导下的命令非常合理领导下的命令非常合理 领导有威严、让人敬畏领导有威严、让人敬畏 领导说一不二、奖罚分明、手段严厉领导说一不二、奖罚分明、手段严厉 怎样的领导命令更有效率 动作动作1：领导下的命令非常合理：领导下的命令非常合理 1、企业文化：教化人心、企业文化

36、：教化人心 命命 令令 3、领导下达的命令可行、领导下达的命令可行2、异议回答、异议回答 79命 令 动作动作2：领导有威严、让人敬畏领导有威严、让人敬畏 官架子的相对论官架子的相对论 维护位阶秩序维护位阶秩序 建立管理伦常观念：官威与官僚建立管理伦常观念：官威与官僚 维护管理伦常维护管理伦常注意：基层主官要注意尺度！注意：基层主官要注意尺度！80命 令 动作动作3：领导有威严、让人敬畏领导有威严、让人敬畏 营造势能营造势能 用律不用刑用律不用刑 检核力度检核力度 信息灵敏信息灵敏 合适的演讲内容合适的演讲内容 81 动作动作4：领导说一不二、奖罚分明、有理有据领导说一不二、奖罚分明、有理有据

37、 培养员工负责任的态度培养员工负责任的态度 以身作则以身作则 处罚有效处罚有效 注重检核、奖罚有据注重检核、奖罚有据 推倒部门的墙、改善流程推倒部门的墙、改善流程 言前三思、精准描述、处罚在前言前三思、精准描述、处罚在前 命命 令令 82 动作动作4：领导说一不二、奖罚分明、有理有据领导说一不二、奖罚分明、有理有据 命令有法，处罚有力：命令有法，处罚有力：有时不需要问过程有时不需要问过程 严厉的奖罚杜绝态度性错误、增强火炉效应严厉的奖罚杜绝态度性错误、增强火炉效应 真正做到奖罚分明、让员工情愿接受处罚真正做到奖罚分明、让员工情愿接受处罚 多动手少动口多动手少动口 命命 令令 83 动作动作5：

38、管理的张弛之道：管理的张弛之道 铁腕的结果铁腕的结果&人性化管理的误区人性化管理的误区 x y z 命命 令令逃避责任逃避责任厌恶工作厌恶工作不愿动脑不愿动脑承担责任承担责任愿意工作愿意工作主动动脑主动动脑物质加精神物质加精神压力和幻觉压力和幻觉民主集中制民主集中制 84 命 令 动作动作6:领导是好人、值得拥护。领导有真才实学、值得尊敬领导是好人、值得拥护。领导有真才实学、值得尊敬 人格魅力人格魅力积极的积极的 消极的消极的 85命令具体应用行动计划1、给自己洗脑、给自己洗脑 领导力是一种团队状态领导力是一种团队状态 修炼个人魅力，人心不可欺修炼个人魅力，人心不可欺 开明专制开明专制2、采取

39、行动、采取行动 对镜自检、做一个好人对镜自检、做一个好人 维护位阶、维护管理伦常维护位阶、维护管理伦常 训练自己纠正员工的错误观念训练自己纠正员工的错误观念 培养员工为结果负责：以身作则、处罚有效培养员工为结果负责：以身作则、处罚有效 命令有法、处罚有力命令有法、处罚有力 拿回去用、形成习惯拿回去用、形成习惯 86 领导力 领导是好人、值得拥护。（负责任、敬业、坦白）领导是好人、值得拥护。（负责任、敬业、坦白）领导有真才实学、懂销售、懂一线市场、值得尊敬领导有真才实学、懂销售、懂一线市场、值得尊敬领导非常专业，简直是千里眼，无所不知领导非常专业，简直是千里眼，无所不知 领导有威严、让人敬畏领导

40、有威严、让人敬畏 领导下的命令可执行、切合实际领导下的命令可执行、切合实际 领导下的命令非常合理领导下的命令非常合理 领导说一不二、奖罚分明、手段严厉领导说一不二、奖罚分明、手段严厉 领导有人味领导有人味：集思广益，尊重员工，识才重才：集思广益，尊重员工，识才重才 87一张图一张图：销售网点分布图。根据掌握的销售网点资料，包括经销商、批发商、配货商、零售点，在地图上明确标示出来，并编号。一条线一条线：根据分布图，设定业务主任工作区域、业务代表工作线路。在工作区域、路线上根据分布图标示该线网点位置、客户编号、拜访频率。三张表三张表：客户登记表客户登记表（客户档案）记载客户详细资料、经营状况等，该

41、表是所有工作的基础；客户服务表，客户服务表，包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了业务代表的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息。订货表订货表，根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户定货；销售管理的1136 六定六定:业务人员相对稳定，每个业务人员的销售区域相对稳定，每个业务人员负责的销售网点相对稳定，每业务人员每个网点的访问具有相对稳定的频率，每个业务人员工作路线相对稳定，每个点的访问时间相对稳定。销售管理的1136 “大同世界”员工已经掌握应知应会员工已经掌握应知应会,工作有标准可以依循工作有标准可以依循 员工有积极性员工有积极性 员工有危机感员

42、工有危机感 员工有正确的价值观行为一致、积极改善员工有正确的价值观行为一致、积极改善 员工有纪律观念员工有纪律观念,知道什么时间张嘴知道什么时间张嘴,什么时间闭嘴什么时间闭嘴 制度监控严格、法眼无处不在制度监控严格、法眼无处不在 目标清晰、压力持续目标清晰、压力持续 位阶有序、各尽其责位阶有序、各尽其责 领导有功力、言出如山、令行禁止领导有功力、言出如山、令行禁止 90组织成长过程、经营过程要真实记录监督、评估、辅导的依据科学化经营的表征把焦点集中在高效率的工作上制定业务推动方案的依据制定教育训练方案的依据创新、改进、各项决策的重要依据过程管理的本质意义 三、推销管理：策划与实务 宝洁销售团队

43、管理方案推销表格 四、怎样高效建设销售团队 （一）自我管理的销售小组（一）自我管理的销售小组 自我管理的销售小组是建立销售自我管理的销售小组是建立销售 队的基础。在国外，销售工作是最队的基础。在国外，销售工作是最 能发掘人的潜力的工作。能发掘人的潜力的工作。1 1、观察几分钟就会感觉到，气氛趋于不拘、观察几分钟就会感觉到，气氛趋于不拘 束、惬意和放松，没有明显的紧张。束、惬意和放松，没有明显的紧张。2 2、有许多实际上每个人都参加的讨论，但、有许多实际上每个人都参加的讨论，但 讨论跟该销售团队的任务有关。讨论跟该销售团队的任务有关。3 3、成员互相倾听！讨论不会从一种想法跳、成员互相倾听！讨论

44、不会从一种想法跳 到另一种无关的想法上。每一种想法都到另一种无关的想法上。每一种想法都 有被听取的机会。人们表达一种创新性有被听取的机会。人们表达一种创新性 思想时，即使该思想似乎很偏激，也不思想时，即使该思想似乎很偏激，也不 用担心会被取笑。用担心会被取笑。4 4、该组的任务或目标被成员很好地理解和、该组的任务或目标被成员很好地理解和 接受。接受。5 5、有意见分歧，但大家能坦然地对待这一、有意见分歧，但大家能坦然地对待这一 点，没有任何迹象表明必须避免冲突或点，没有任何迹象表明必须避免冲突或 使所有的事情都一帆风顺。使所有的事情都一帆风顺。6 6、绝大多数决策因意见一致而达成，显、绝大多数

45、决策因意见一致而达成，显 然，每个人都基本上同意并愿意执行下然，每个人都基本上同意并愿意执行下 去。去。7 7、批评是经常的、坦诚的，也是相对温和、批评是经常的、坦诚的，也是相对温和 的。无论是公开的还是隐蔽的，几乎没的。无论是公开的还是隐蔽的，几乎没 有个人攻击的迹象。有个人攻击的迹象。8 8、对问题和该组的工作，人们自由地表达、对问题和该组的工作，人们自由地表达 着他们的感受和想法。几乎没有什么是着他们的感受和想法。几乎没有什么是 模棱两可的，也没有什么隐秘的议事日模棱两可的，也没有什么隐秘的议事日 程。程。9 9、当采取行动时，任务会分配得清楚并得、当采取行动时，任务会分配得清楚并得 到

46、认可。到认可。1010、该组的主持人既不统管这个队，也不会、该组的主持人既不统管这个队，也不会 把这个组过多地推给别人。事实上，领把这个组过多地推给别人。事实上，领 导的时常更替是取决于环境条件的。不导的时常更替是取决于环境条件的。不 同的时间，不同的成员，因为他们的知同的时间，不同的成员，因为他们的知 识和经验而处在充当本组识和经验而处在充当本组“资源资源”的位置的位置 上。上。11 11、该组清楚它的运行情况。它经常停下来、该组清楚它的运行情况。它经常停下来 检查一下做的怎样，或者什么在干扰它检查一下做的怎样，或者什么在干扰它 的运行。问题可能是一个工序事故，或的运行。问题可能是一个工序事

47、故，或 者可能是某个人的行为正在影响本队目者可能是某个人的行为正在影响本队目 标的实现。不管什么问题，都要公开讨标的实现。不管什么问题，都要公开讨 论，直到找到解决办法为止。论，直到找到解决办法为止。1 1、销售团队建设：、销售团队建设：主要是通过自我管理的销售小组形式进行，主要是通过自我管理的销售小组形式进行，每个组由一组员工组成，负责一个完整工作过每个组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。也就是说，有意识地在程或其中一部分工作。也就是说，有意识地在销售组织中努力开发有效的工作小组，被称为销售组织中努力开发有效的工作小组，被称为团队建设。团队建设。（二）销售团队建设 2 2

48、、销售团队的建设过程、销售团队的建设过程 销售团队的建设是这样一个过程，在该销售团队的建设是这样一个过程，在该 过程中，参与者和推进者都会彼此增进过程中，参与者和推进者都会彼此增进 信任，坦城相对，愿意探索影响销售工信任，坦城相对，愿意探索影响销售工 作小组发挥出色作用的核心问题。作小组发挥出色作用的核心问题。团队领导 （1）销售小组提出问题 （2）（3）交流 明确责任 领导方式 组织结构 人与人之间的摩擦 （4）问题解决方案的讨论与选择 促进 销售团队建设流程图方案的完成（改变）议事日程（问题）分析判断鉴别问题要素（5）销售小组对方案执行的承诺，人与人之间的支持和信任全体成员参与 主要内容主

49、要内容 从销售团队建设过程看销售团队的管理。从销售团队建设过程看销售团队的管理。从销售团队发展的四个阶段看销售团队从销售团队发展的四个阶段看销售团队 管理管理 从销售团队发展过程的三种形态看销售从销售团队发展过程的三种形态看销售 团队的管理。团队的管理。销售团队管理的实用技术和工具。销售团队管理的实用技术和工具。三、如何管理销售团队 团队领导 （1）（2）（3）（4）问题解决方案的讨论与选择 （一）、从销售团队建设过程看销售团队管理议事日程（问题）分析判断鉴别问题要素方案的完成（改变）（5）销售小组对方案执行的承诺，人与人之间的支持和信任销售小组提出问题交流明确责任领导方式组织结构人与人之间的

50、摩擦 （二）、从销售团队发展的四个 阶段看销售团队管理形成动荡规范团团 队队 发发 展展 四四 个个 阶阶 段段运行 形成动荡规范销销售售团团队队发发展展过过程程的的第第一一种种形形态态发展模型发展模型（二）、从销售团队发展的三种形态（二）、从销售团队发展的三种形态看销售团队管理看销售团队管理运行 形成动荡规范运行 如果运行不被接受，如果运行不被接受，会发生什么情况？会发生什么情况？如果团队始终不能停如果团队始终不能停止动荡，会怎么样？止动荡，会怎么样？销销售售团团队队发发展展过过程程的的第第二二种种形形态态无法回答模型无法回答模型 形成运行销销售售团团队队发发展展过过程程的的第第三三种种形形