拓宽管理视野与领导力提升课件.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《拓宽管理视野与领导力提升课件.ppt》由用户(三亚风情)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 拓宽 管理 视野 领导 提升 课件
- 资源描述:
-
1、国家教育行政学院 王敬红 一、以案例为导引,学习组织重构的四种理论视角及基本方法,拓宽管理视角,明确领导能力提升的着力点;二、比较组织重构理论与麦克斯韦尔领导力模型的异同,总结领导能力提升的共性规律;三、采用理论与案例结合的方式,分析不同岗位、不同任职段领导能力的要求,感悟领导能力提升与角色胜任的复杂关系。一、案例呈现二、“四维重构模型”与案例剖析三、比较与分析:不同模型的领导力规律;四、彼得原理对领导能力提升、职位晋升的启示管理是什么?在情境中感悟 1.重构:寻找新机会、新选择的工具;2.李G鲍曼 四维重构模型(组织建设)结构视角(社会学、管理科学)人力资源视角(心理学)权术视角(政治学)象
2、征视角(社会人类学、文化人类学)李李GG鲍曼鲍曼 四维重构模型四维重构模型结构视角人力资源视角权术视角象征视角 强调的是组织的目标、专业化的角色和正式的组织关系。组织结构通常用组织结构图的方式来描述。组织向参与者分配责任(即分工),然后再建立规则、政策、程序和等级。以此来整合多样化的活动,服从于统一的战略。两个关键词:分工与协调 组织的存在是为了实现既定的目标;通过专业化和明确的劳动分工,组织可以提高效率、改善绩效;合理的协调与控制形式,可以确保多样化的个人努力与集体目标的匹配;当组织中的理性因素超越个人喜好和外部压力时,组织运行得最好;结构设计必须符合组织的情境(目标、技术、劳动力、环境);
3、结构缺陷会产生问题并降低绩效,通过分析与结构变革可以改善这种不足特点:特点:(1)强调正式结构和法定权威。强调正式结构和法定权威。(2)(2)横向分工、纵向分层,每个人都各安其位,职责横向分工、纵向分层,每个人都各安其位,职责明确。政策、联络和指挥链都非常明确并严格遵守。明确。政策、联络和指挥链都非常明确并严格遵守。(3)(3)结构是僵硬的,一旦形成,有巨大的惯性,人被结构是僵硬的,一旦形成,有巨大的惯性,人被裹挟其中,身不由己。裹挟其中,身不由己。(4)(4)许多人的问题源于结构的错误,而不是个人受到许多人的问题源于结构的错误,而不是个人受到限制或能力问题。限制或能力问题。(5)(5)领导者
4、的空间很有限,结构决定一切,管理者的个领导者的空间很有限,结构决定一切,管理者的个人感情、能力被束缚。人感情、能力被束缚。1.五部门示范模型(如图)组织图的底部是由承担基本工作的员工组成的操作核心层;在此正上方是行政的管理人员,如校长;顶部是战略决策层,主要关注外部环境、组织目标、形象等,如董事会等。技术专家集团,制定、衡量和检查产出和流程等;辅助层,司机、厨师等。2.简单结构(如图)简单结构只有两层:战略高层与工作层。组织主要通过直接的指挥来协调(新建组织和小型组织)。3.机械型官僚机构(如图)底部为操作层,顶部为战略高层,两侧分别是支持人员和技术专家集团(如麦当劳)。4.专业型官僚机构(如
5、图)底部是专家,顶层为战略高层,两侧为控制系统,主要是培训和思想灌输(典型案例为学校)。5.事业部结构(如图)在事业部结构中,大部分工作由半自治的单位完成,如有的大型公司,有许多事业部,制造、金融服务、不动产、土地管理等,每一个事业部服务于特定的市场,有自己的职能结构。6.临时结构(如图)临时结构是一种松散、灵活、自我更新的有机形式,它主要依赖于横向手段连接在一起。临时结构通常存在于多样的、自由的环境中。人力资源视角 人力资源视角将组织看成是一个扩展了的家庭。这个家庭中的成员有自己的需要、感觉、偏好、技能和局限。从人力资源的视角看,最关键的挑战是调整组织以满足组织成员的需求。也就是说要找到一种
6、有效的组织 方式,要能够让人们在完成工作的同时,也能够对工作持满意态度。关键词:需求满足 组织发展 人力资源视角的理论假设 组织的存在是为了满足人的需求,而人的存在并非仅仅是为了满足组织的需求;人与组织相互依存;不适应时,其中一方或者双方就会遭受损失;相互适应时,个体会找到有意义的且令人满意的工作,组织也会获得使其成功的活力与技能。特点:(1)人是组织的中心;(2)作为领导,关心员工的需求,倾听他们的目标,真诚地与员工沟通;(3)支持与授权(高酬劳、工作保护、内部晋升、财富分享)是常用的工作方式,通过满足员工需求推动组织目标的实现。人力资源管理原则人力资源管理原则具体管理实践具体管理实践1.建
7、立并实施一种人力资源策略逐步提出人力资源管理的共同理念,建立系统和准则实现这一理念2.雇佣合适的员工明确你真正需要什么样的员工,进行挑选3.留住员工高酬劳、保护工作、内部晋升、利润共享4.投资人力资源投资员工培训教育、创造发展机会5.授权给员工提供信息与支持、鼓励自主与参与、重新设计工作、培养自我管理团队、提倡平等6.提倡多样性清楚并能调和组织中不同的理念、使管理者肩负应有的责任权术视角 权术视角把组织看成是竞技场,把组织活动看成是比赛,把组织看成是弱肉强食的社会关系,从狭隘的利益出发,为了权力和稀缺的资源而展开竞争。关键词:关键词:竞争竞争 结盟结盟 组织是由不同个体和利益群体组成的联合体;
8、在价值观、信仰、信息、利益以及对现实的认识等方面,组织成员之间存在着持续的差异;最重要的决策是稀缺资源的分配:谁能得到这些资源;稀缺的资源和持续的差异使得冲突成为组织活动的力学焦点,使得权力成为最重要的资源;目标与决策的产生要经过不同利益相关者之间的讨价还价、谈判甚至运用欺骗手段谋取利益。特点:特点:(1)在资源稀缺、利益诉求多元情况下,组在资源稀缺、利益诉求多元情况下,组织内部冲突具有必然性。织内部冲突具有必然性。(2 2)认清主要支持者,与他们建立联系,扩)认清主要支持者,与他们建立联系,扩大自己的权力来源,以求有效管理冲突。大自己的权力来源,以求有效管理冲突。(3 3)主要方法和手段:协
9、商、妥协、讨价还)主要方法和手段:协商、妥协、讨价还价甚至胁迫、操纵。价甚至胁迫、操纵。权术理论认为,冲突不一定意味着出现了问题或偏差。组织的资源是稀缺的,无法充分地满足各方的需要。个体之间会为了工作、头衔和荣誉而竞争,部门之间会为了资源和权力而竞争,不同利益集团为了争取政策支持而竞争。冲突是天然存在的,是不可避免的。权术视角的焦点不在于如何解决冲突,而在于战略和策略。冲突有助于提出新的思想、方法来解决问题,有助于鼓励创新。(为工作还是为权欲?)议程安排议程安排包括设定的目标和一系列活动。有影响力的权术型领导活动的第包括设定的目标和一系列活动。有影响力的权术型领导活动的第一步,就是设定好一个议
展开阅读全文