最新-TP钟纳式顾问-突破思维瓶颈的工具-PPT精品课件.ppt
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1、2022-7-22Gordon Hwang1T P钟纳式的顾问工具突破思维瓶颈的逻辑工具TOC DistributionThroughput AccountingCCPMTOC基础TPDBR/SDBR2022-7-22Gordon Hwang2何谓TOCTOC(Theory of Constraints)provides a set of holistic processes and rules,all based on a system approach,that exploits the inherent simplicity within complex systems through
2、focusing on few physical and logical“leverage points”as a way to synchronize the parts to achieve ongoing improvement in the performance of the system as a whole.TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据系统方法系统方法发展出一整套企业整体改善整体改善流程与规则,通过聚焦聚焦少数少数的有形有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单固有简单性性以实现企业各部门同步化运营同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善整体改
3、善并创建有效的持续改善持续改善文化.2022-7-22Gordon Hwang3TOC发明人(以色列物理学家)年轻的年轻的Goldratt成熟的成熟的Goldratt大师级的大师级的Goldratt2022-7-22Gordon Hwang4TOC发明人所写的巨著2022-7-22Gordon Hwang5六本书实现目标,绝不靠运气,知道关键链,仍然不足够,做出抉择,就会幡然醒悟!LandingTOC基本体系TOC限制管理知识框架限制管理知识框架与解决方案与解决方案TOC知名聚焦知名聚焦五步骤五步骤TOC系统系统思考过程思考过程TOC产出产出会计观会计观TOC整体整体解决方案解决方案l确认系统
4、限制确认系统限制l充分利用系统限充分利用系统限制制l全力配合以上步全力配合以上步骤的决策骤的决策l提升系统限制提升系统限制l回到步骤一进行回到步骤一进行持续改善持续改善.l 拨云见雾图拨云见雾图(EC)l现状分析树现状分析树(CRT)l核心冲突图核心冲突图(CCC)l未来目标数未来目标数(FRT)l负面分支图负面分支图(NBR)l前提树前提树(PRT)l转移树转移树(TrT)l战略战术战略战术(S&T)l有效产出有效产出(T):组织组织通过销售产生钱的通过销售产生钱的速度速度(SR-VC)l 投资投资(I):捆绑在组织捆绑在组织里的钱里的钱l营运费用营运费用(OE):为得为得到有效产出所花的到
5、有效产出所花的钱钱l纯利纯利(NP)=T OEl投资报酬率投资报酬率(ROI)=NP/Il生产营运生产营运 DBRl财务财务 产出会计产出会计l项目项目 关键链关键链l配销配销 拉式补货拉式补货l市场市场 “Mafia”offersl营销营销 “说服说服”过程过程l人员人员 “授权授权”l战略战略 “1+4x4 过程过程”2022-7-22Gordon Hwang7TOC能解决什么问题TOC限制管理知识框架限制管理知识框架与解决方案与解决方案TOC知名聚焦知名聚焦五步骤五步骤TOC系统系统思考过程思考过程TOC产出产出会计观会计观TOC整体整体解决方案解决方案l确认系统限制确认系统限制l充分利
6、用系统限充分利用系统限制制l全力配合以上步全力配合以上步骤的决策骤的决策l提升系统限制提升系统限制l回到步骤一进行回到步骤一进行持续改善持续改善.l 拨云见雾图拨云见雾图(EC)l现状分析树现状分析树(CRT)l核心冲突图核心冲突图(CCC)l未来目标数未来目标数(FRT)l负面分支图负面分支图(NBR)l前提树前提树(PRT)l转移树转移树(TrT)l战略战术战略战术(S&T)l有效产出有效产出(T):组织组织通过销售产生钱的通过销售产生钱的速度速度(SR-VC)l 投资投资(I):捆绑在组织捆绑在组织里的钱里的钱l营运费用营运费用(OE):为得为得到有效产出所花的到有效产出所花的钱钱l纯利
7、纯利(NP)=T OEl投资报酬率投资报酬率(ROI)=NP/Il生产营运生产营运 DBRl财务财务 产出会计产出会计l项目项目 关键链关键链l配销配销 拉式补货拉式补货l市场市场 “Mafia”offersl营销营销 “说服说服”过程过程l人员人员 “授权授权”l战略战略 “1+4x4 过程过程”2022-7-22Gordon Hwang8常见之产业制造及配销 (Conventional Industries Manufacturing&Distribution)财务服务业(Financial Services)医疗行业(Health)国防行业(Defence)政府行业(Government
8、)教育行业(Education)等(etc.)更多成功故事toc-goldratt/index.php?cont=2成功应用TOC的行业2022-7-22Gordon Hwang9TOC的三个重要假设假设一:任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题,其他问题自然就迎刃而解。下面哪个系统更复杂.更难管理?AB2022-7-22Gordon Hwang10应该是去看医生了解病因的时候了但是病情持续但是病情持续!2022-7-22Gordon Hwang11PNEUMONIA肌肉肌肉 酸痛酸痛 肺炎肺炎!Chest X-ray?PN
9、EUMONIA肺肺 受到感染受到感染背痛背痛发烧发烧发冷发冷咳嗽咳嗽腿酸腿酸免疫机能免疫机能 出问题出问题肺炎肺炎!2022-7-22Gordon Hwang12爱因斯坦的观点爱因斯坦的观点“白痴都可以让事情变得更复杂,只有智者才能让事情变得简单“事情越简化越好,但不是头脑简单“停留在问题产生的知识层面,是无法解决问题的2022-7-22Gordon Hwang13任何企业管理层都面临的问题我们必须选择:哪种解决方案容易?哪种解决方案能产生好的改善效果?采取行动解决采取行动解决问题的症状问题的症状采取行动解决采取行动解决问题的真因问题的真因VS2022-7-22Gordon Hwang14假设
10、二:所有的问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。如果有问题/矛盾/冲突存在,一定是我们的理解水平或错误假设所致。妥协的解决方案往往不可能双赢。不是双赢的事物往往不可能持久?所有的问题都是冲突所造成.TOC的三个重要假设2 metres1.5 metres2022-7-22Gordon Hwang15TOC的三个重要假设假设三:没有人会拒绝改善。人们之所以不拥抱改变,是因为没有看到改变后的好处.我们必须尊重任何人2022-7-22Gordon Hwang16TOC的系统观(解决实体限制)v步骤1:确认(Identify)系统的限制(Constraint)v步骤2:决定充分利用(Exploit
11、)系统限制;v步骤3:全力配合(Subordinate)以上决策;v步骤4:提升系统限制(Elevate);v步骤5:如果限制被打破,重新回到步骤1,不要让惰惰性性成为系统的限制.2022-7-22Gordon Hwang17衡量衡量M常规与绩效衡量常规与绩效衡量典范典范政策政策P假设假设,信仰信仰,80%的的限制产生原因限制产生原因外部限制外部限制:供货商供货商:物料不足物料不足 内部限制内部限制:产能不足产能不足,能力不够能力不够外部限制外部限制:市场市场:需求不足需求不足组织存在着许多错误的政组织存在着许多错误的政策策,常规与绩效衡量常规与绩效衡量,阻碍阻碍我们有效的管理实体限制我们有效
12、的管理实体限制管理者的经营假设与信仰管理者的经营假设与信仰导引管理者制定许多错误导引管理者制定许多错误的正式或分正式政策的正式或分正式政策营运管理思维营运管理思维与假设与假设实体限制存在的原因2022-7-22Gordon Hwang18采购和生产部门的PMB典范典范P材料越便宜材料越便宜产品利润越高产品利润越高绩效考核绩效考核M采购成本采购成本典范典范P每个人必须随时做事每个人必须随时做事绩效考核绩效考核M效率或利用率效率或利用率后果后果后果后果2022-7-22Gordon Hwang19公司的PMB典范典范P鼓励部门鼓励部门/个人间个人间的竞争的竞争绩效考核绩效考核M部门部门/个人业绩个
13、人业绩后果后果2022-7-22Gordon Hwang20TOC的系统观(解决政策限制)任何系统都是由具有依存关系的要素所构成,所有的系统都具有共同的目标,为了改善一个系统,我们必须了解系统的行为,并回答以下四个问题.问题在哪里?要改变什么?(What to Change?)解决方案在哪里?要改变成什么?(What to Change to?)l如何创建持续改善体系?(What creates POOGI,process of ongoing improvement?)如何做改变?(How to Cause the Change?)2022-7-22Gordon Hwang21限制在哪里限制
14、在哪里为何它是限制为何它是限制?STEP 1确认限制确认限制或改善机或改善机会会STEP 2决定如何决定如何充分利用充分利用STEP 3如何全力配如何全力配合合STEP 5如何衡量如何衡量效果以及效果以及重新聚焦重新聚焦STEP 4何时提升何时提升系统限制系统限制聚焦五步聚焦五步骤及解决骤及解决实体限制实体限制的工具的工具STEP 1为何要改为何要改?STEP 2改变什么改变什么STEP 3改变成什改变成什么么?STEP 5如何衡如何衡量效果量效果以及重以及重新聚焦新聚焦STEP 4如何改与如何改与执行执行?改善五步改善五步骤以及解骤以及解决政策限决政策限制的工具制的工具STEP 0定义公司目
15、标,战略目标及 KPIs系统的目标是什么系统的目标是什么?TOC企业经营整体解决思路企业经营整体解决思路“最好的解决方案源自于问对的问题最好的解决方案源自于问对的问题”如何管理你的限制如何管理你的限制?2022-7-22Gordon Hwang22想象和实际的差距预期改善预期改善-根据现有根据现有改善改善之之速速率率现在现在 过去过去未来未来时间时间 绩效绩效($)生产力生产力,获利能力获利能力,现金产生速度现金产生速度,市占率市占率,创新创新接下来会发接下来会发生什么事生什么事?现在的现在的水平水平目标目标水平水平 挑挑 战战如何在不危害如何在不危害质量与服务质量与服务下下增加收入增加收入与
16、与降低营运费用降低营运费用预期改善预期改善-潜在改善潜在改善的幅度的幅度是什么限制或阻挡我们更快与更可靠的拉进此差距?2022-7-22Gordon Hwang231、不同意有问题、不同意有问题2、不同意解决方向、不同意解决方向3、不同意解决方案、不同意解决方案4、认为有负作用、认为有负作用5、认为存在执行障碍、认为存在执行障碍6、莫名其妙的恐惧、莫名其妙的恐惧积极主动的合作积极主动的合作为了得到一个人的订单为了得到一个人的订单 他们被说服他们被说服-我们必须强我们必须强有力地按顺序地解决每一层抗拒有力地按顺序地解决每一层抗拒.就像剥洋葱。就像剥洋葱。人类抗拒的人类抗拒的6个层次个层次2022
17、-7-22Gordon Hwang24抗拒变革六层次为何要变为何要变,特别是当业绩不错的时候特别是当业绩不错的时候,走出舒适区走出舒适区?第第0 0层层:不同意改革目标不同意改革目标,必要条件和指标必要条件和指标 不同意变革需求或者目前面临问题非自己能掌控不同意变革需求或者目前面临问题非自己能掌控.改变什么改变什么?第第1 1层层:不同意面临的问题不同意面临的问题(不良效应不良效应)改变成什么改变成什么?第第2 2层层:不同意新的战略能解他目前的核心问题不同意新的战略能解他目前的核心问题(方向)(方向)第第3 3层层:不同意战略战术的具体细节不同意战略战术的具体细节(.方案)方案)第第4 4层
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