最终总结报告汇报版总版.ppt

1、上海同策房产咨有限公司2004.10 上海总结报告总结报告此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制机密机密抓住行业抓住行业发展契机、发展契机、吸引业界高端人才、在发展专业化的基础上吸引业界高端人才、在发展专业化的基础上建立高效的工作流程，将同策打造成建立高效的工作流程，将同策打造成中国领先的房产咨询公司中国领先的房产咨询公司1汇报议程安排汇报议程安排项目工作回顾项目工作回顾战略审视和建议报告的主要结论战略审视和建议报告的主要结论组织结构调整方案建议主要成果组织结构调整方案建议主要成果同策流程体系方案建议主要成果同策流程体系方案建议主要成果同策激励方案要点

2、建议同策激励方案要点建议同策客户关系、品牌和知识管理三大支撑体同策客户关系、品牌和知识管理三大支撑体系建设建议和第一阶段行动方案系建设建议和第一阶段行动方案2项目进展总结：咨询项目基本按项目计划推进项目进展总结：咨询项目基本按项目计划推进项目启动和项目启动和内部访谈内部访谈项目项目 启动会启动会组织架构调整方案组织架构调整方案流程梳理方案流程梳理方案考核激励体系方案考核激励体系方案项目回顾与项目回顾与培训、实施培训、实施风险提示风险提示终期报终期报告草案告草案最终最终报告报告战略审视战略审视 流程诊断、人流程诊断、人力资源诊断力资源诊断内部访谈：同策高层访谈同策中层管理人员和业务骨干访谈内部调

3、查问卷外部访谈：开发商访谈战略方向研讨：召开公司经营层和管理层研讨会，就公司战略拓展方向和战略拓展态度进行研讨竞争能力研讨：与公司管理层进行同策竞争能力研讨会，绘制同策战略地图内部诊断设计组织结构调整框架设计同策品牌、知识管理和客户关系系统框架战略、组织战略、组织研讨、人力研讨、人力资源研讨资源研讨组织结构以及组织结构以及支撑体系框架支撑体系框架工作工作内容内容中期报告中期报告时间时间安排安排 5 5周周4 4周周项目阶段汇报和研讨项目阶段汇报和研讨7 7周周 根据中期报告确认的框架，撰写同策品牌、知识管理和客户关系管理体系建设建议并制定第一阶段行动方案 细化组织结构调整、流程梳理和考核激励体

4、系方案 项目回顾与实施培训、实施风险提示3在同策的大力配合下，在项目期间，远卓共进行了内外部访谈在同策的大力配合下，在项目期间，远卓共进行了内外部访谈5050人次，访谈对象涉人次，访谈对象涉及同策高管层、各职能部门和项目部核心员工，以及同策的主要客户及同策高管层、各职能部门和项目部核心员工，以及同策的主要客户内外部访谈50人次高管层高管层职能部门职能部门项目部项目部开发商开发商孙董王总徐总任总监高总监子公司总经理研展部主任、各组长企划部主任、资深策划业务部副主任客服部主任、助理行政人事部主任数据中心主任财务部主任、主办会计圣玛丽诺专案、副专、女专圣骊澳门苑专案、副专、女专阳光国际公寓专案、女专

5、金桥罗马假日专案、女专环球翡翠湾女专世纪凯厦专案、女专东上海置业4我们进行了我们进行了2 2次正式研讨会、次正式研讨会、3 3次正式报告会，次正式报告会，3 3次宣讲培训会，次宣讲培训会，1 1次内部问卷调查，次内部问卷调查，同时重点与高层进行了多次研讨同时重点与高层进行了多次研讨项目活动项目活动次数活动战略研讨会1次能力研讨会1次中期汇报会1次组织结构调整建议汇报会2次宣讲培训会3次高层研讨会3次问卷调查1次5在同策公司大力支持、配合下，项目组已基本完成本项目内容在同策公司大力支持、配合下，项目组已基本完成本项目内容第一阶段第二阶段内容项目内容项目提交的报告提交的报告 内部访谈：外部访谈：战

6、略方向研讨 竞争能力研讨 内部诊断 战略研讨报告 内部诊断报告 战略规划图 同策品牌、知识管理和客户关系管理框架报告 同策组织架构调整框架建议 同策品牌管理体系建设方案和行动计划 同策客户关系管理体系建设方案和行动计划 同策知识管理体系建设方案和行动计划 同策部门岗位职责说明书 同策主要管理流程 同策计划预算体系调整方案 同策激励方案要点 细化组织结构调整、流程梳理和考核激励体系方案 根据中期报告确认的框架，撰写同策品牌、知识管理和客户关系管理体系建设建议 项目回顾与实施培训、实施风险提示6在项目进展过程中，我们得到了同策全体员工的倾力协助，在此一并表示衷心的感在项目进展过程中，我们得到了同策

7、全体员工的倾力协助，在此一并表示衷心的感谢；远卓方面也给予了高度的重视，在人力资源和时间上进行了较大的投入谢；远卓方面也给予了高度的重视，在人力资源和时间上进行了较大的投入,双方双方进行了良好的合作进行了良好的合作人员人员说明说明项目总监项目总监李放，康雁参与高层的访谈、参与重要研讨会、控制项目总体方向和质量项目经理项目经理陈小刚全程参与并负责控制项目进度和具体质量顾问团队顾问团队杨蓓、邓思义、杨景欣、郭栋全程参与并负责具体业务分析和管理改善方案分析分析员团队分析员团队李德、郭刚负责行业分析和业务分析人员人员说明说明公司领导公司领导同策孙董、王总、徐总、任总监和高总监多次积极参与重大问题思路的

8、访谈、安排公司上下积极配合远卓工作项目协助项目协助高总监和人力资源部门工作人员全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持配合团队配合团队同策各部门热情地接受访谈，并尽全力配合和提供详尽的资料后台支持后台支持各位行政、及其他工作人员提供项目组工作良好的后勤保障7汇报议程安排汇报议程安排项目工作回顾项目工作回顾战略审视和建议报告的主要结论战略审视和建议报告的主要结论组织结构调整方案建议主要成果组织结构调整方案建议主要成果同策流程体系方案建议主要成果同策流程体系方案建议主要成果同策激励方案要点建议同策激励方案要点建议同策客户关系、品牌和知识管理三大支撑体同策客户关系、品牌和知识管理三大支撑体系建设建

9、议和第一阶段行动方案系建设建议和第一阶段行动方案8内部诊断完成了如下几个方面工作内部诊断完成了如下几个方面工作现状描述及远现状描述及远景目标设定景目标设定外部行业外部行业环境分析环境分析内部资源内部资源/能力评估能力评估如何竞争如何竞争在时在时间上间上如何如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争（业务战略）（竞争战略）战略选择建议战略选择建议12349远卓对同策发展历程的理解远卓对同策发展历程的理解 同策抓住了上海房产代理行业的快速发展的机遇，快速成长为行业领先的中型公司，并且取得了不错的业绩，同策抓住了上海房产代理行业的快速发展的机遇，快速成长为行业领先的中型公司，并且取得了不错的业绩，但是其业务范

10、围、客户类型和市场经验还比较单一，专业能力存在一定的缺陷但是其业务范围、客户类型和市场经验还比较单一，专业能力存在一定的缺陷：住宅业务占据了同策业务的绝大多数份额，客户类型主要为中、小型开发商；市场经验还集中于上海，异地拓展业务目前还谈不上很成功，即便就上海的住宅业务而言，同策研展、企划与业务能力的发展也是不匹配的高层和中层能力水平相差过大，高层的个人能力没有有效转化为公司的能力 市场的变化使同策开始考虑提升专业能力，进行多产品和跨区域的发展：市场的变化使同策开始考虑提升专业能力，进行多产品和跨区域的发展：房产开发商的竞争格局演变使得同策需要不断提升自己的专业能力上海住宅市场风险的加大和写字楼

11、、商物市场的快速发展，使同策考虑改变自己的业务结构不同地域房产代理业务成熟度的差异使得同策有可能利用这种差异性，通过跨地域的拓展获利 现阶段的同策正处于一个重要的转型期，公司需要作出一系列的战略选择，并通过战略支撑体系的改进来支持现阶段的同策正处于一个重要的转型期，公司需要作出一系列的战略选择，并通过战略支撑体系的改进来支持公司的战略变革公司的战略变革10 但同策的领导风格、组织、员工、但同策的领导风格、组织、员工、系统及价值观方面的问题既无法保系统及价值观方面的问题既无法保证战略实现所需能力证战略实现所需能力 领导风格的随意性不利于领导人个人能力转化为公司能力，影响技能传递 组织系统上缺乏职

12、业和事业相统一的平台，营销平台的缺乏使得营销功能薄弱 员工上升通道狭窄，专业能力积累缓慢、知识管理体系的缺位使员工学习曲线较长 员工感受不到同策宣示的核心价值观，缺乏学习提高自己、为组织贡献的动力产品及区域的产品及区域的拓展战略对公拓展战略对公司的技能提出司的技能提出了很高的要求，了很高的要求，但公司目前的但公司目前的领导风格、组领导风格、组织系统、织系统、人人力资源、运营力资源、运营系统、价值观系统、价值观方面存在的一方面存在的一些问题与技能些问题与技能提高的要求不提高的要求不匹配匹配内部诊断主要观点摘要（内部诊断主要观点摘要（1）公司战略要求同策在三个方面的能公司战略要求同策在三个方面的能

13、力获得提升力获得提升在产品方面，在上海的写字楼、商业物业等市场的专业技能和管理经验基本上要从无到有出现一个飞跃；在沪外市场上，同策应该在长三角地区和北京地区迅速获得对当地住宅市场的把控能力 在员工的专业能力上，业务的范围的拓展、业务量的增大需要同策中层在能力上迅速拉近和高层的差距，能够独立承担起更多的业务拓展和项目综合管理事务内部诊断内部诊断11 但是公司目前的领导风格是管理方式简但是公司目前的领导风格是管理方式简单、风格随意；领导高层统一协调性差单、风格随意；领导高层统一协调性差；对制度、流程遵守度不够；这样的领；对制度、流程遵守度不够；这样的领导风格无助于公司在组织系统、人力资导风格无助于

14、公司在组织系统、人力资源、运营系统及价值观方面的改善：源、运营系统及价值观方面的改善：公司目前的领导风格对集团管控缺少制度化的约定，无助于吸引外部合作伙伴；管理风格随意，破坏组织稳定性不利于员工的成长；工作环境压力大，使公司对员工的吸引力减弱使制定好的规章制度成为一纸空文，有名无实；对流程的稳定性起破坏作用无法准确的传递“同心、同德、同策、同力”的核心价值观小型、创业小型、创业型公司传承型公司传承下来的领导下来的领导风格与公司风格与公司规模和战略规模和战略发展目标的发展目标的不匹配不匹配 公司现状和战略发展的要求，决定公司现状和战略发展的要求，决定了公司未来会成长为一个业内领先了公司未来会成长

15、为一个业内领先的中型公司，这对公司领导风格的的中型公司，这对公司领导风格的要求：要求：责权清晰责权清晰 授权明确授权明确 相互协调相互协调 尊重制度和流程尊重制度和流程 尊重员工尊重员工内部诊断主要观点摘要（内部诊断主要观点摘要（2）12内部诊断主要观点摘要（内部诊断主要观点摘要（3）缺乏明确战略缺乏明确战略计划计划1同策发展面临的同策发展面临的主要瓶颈主要瓶颈战略态度相对战略态度相对保守保守2市场营销功能市场营销功能缺失缺失3中、高层能力中、高层能力断层断层4 同策目前的战略指向是基本明确的，但缺乏相应的具体行动计划，没有根据战略指向确定未来的资源投入计划和相应的组织保障；同策目前的战略态度

16、相对保守，缺乏足够的资源投入和人力资源储备，就同策跨地域和多产品的发展战略而言，同策面临人才上的瓶颈；导致同策在争取港资、中资大型房地产商等新客户时缺乏针对性，且在项目信息的获取上往往滞后，在竞争中屡败于主要竞争对手；同策高层与中层人员差距过大，客户关系维护上主要依靠公司高层，在高层精力有限的情况下，客户关系维护不具备针对性，延续性不强；说明说明13战略建议主要观点摘要战略建议主要观点摘要 改变战略态度改变战略态度：面对开发商的演变形势，同策的战略态度需要做一些调整，应从稳健而不保守转为稳健而积极的态度（决策时候需要稳健思考，但是执行过程中必须积极主动）明确公司对客户的价值点所在明确公司对客户

17、的价值点所在：对同策来说，其向客户提供的价值应该提供包括作为专业销售代理公司的核心价值和通过与其他网络联盟的联盟价值 确定核心客户定位确定核心客户定位：同策应对开发商群体做明确的选择，建议同策以现有的老客户作为现金牛基础，重点追随国内大型开发商的异地发展思路 战略举措：战略举措：加强自身专业能力建设，成为专业领域内的佼佼者，利用专业能力优势，建立开放性的平台，吸引联盟者，成立联盟网络，打造3个平台：投融资平台：通过设立同策投资机构，为建立对外合作的投融资平台、加强同策资金实力奠定了组织基础营销平台：同策应充分利用联盟网络的力量，提高对客户的服务能力，增强对客户的吸引力；一方面需要加强自身的组织

18、功能，完善内部营销平台的建设，另一方面，通过开放性的合作，建立更大的、对客户更有吸引力的的营销平台品牌管理平台：同策的任务主要是利用合作者的品牌优势，合作推广联盟品牌 战略计划：战略计划：针对明确客户定位、加强专业能力建设和联盟网络的拓展，同策经营层需要尽快研讨，制定出具体的战略计划 注意要点：注意要点：同策战略实施过程中，不同层面的组织的分工重点不同，远卓建议上海同策的首要任务是加强自身的核心能力，而同策咨询必须着眼于更大范围内的联盟（全国性布局或者海外布局）；对联盟的管控的有力与否是同策联盟网络成功的关键之一14汇报议程安排汇报议程安排项目工作回顾项目工作回顾战略审视和建议报告的主要结论战

19、略审视和建议报告的主要结论组织结构调整方案建议主要成果组织结构调整方案建议主要成果同策流程体系方案建议主要成果同策流程体系方案建议主要成果同策激励方案要点建议同策激励方案要点建议同策客户关系、品牌和知识管理三大支撑体同策客户关系、品牌和知识管理三大支撑体系建设建议和第一阶段行动方案系建设建议和第一阶段行动方案15治理结构管控模式和流程对区域公司的管控模式摇摆不定，缺少方向性指引总公司对子公司的管理还是基于对人的信任，缺少严格的管理程序来保证：母子公司之间缺乏制度化的沟通渠道 与集团管控相匹配的战略计划、资本和财务预算、经营运作计划、业绩和人力资源管理职能和流程并没有完整建立缺乏开放性的、能够激

20、励员工内部创业和鼓励外部人才加盟合作的组织平台市场压力集中于经营层身上，员工对市场压力感受不够，部门内有滥竽充数现象，开始出现“大企业病苗头”，员工技能积累速度较慢缺少统一的营销与客户管理、品牌管理和知识管理的平台，特别是缺少营销功能公司内部专业化程度不够2组织架构建立了董事会并设立了董事会议事规则，但是从未得到真正执行（混淆了董事会与经营办公会的区别），无法发挥其对公司战略及运营的指导作用同策咨询和同策置业之间的关联交易严重，利益点分割不清对与外部股东合作成立的子公司的董事会和相关议事规则并未真正建立母子公司之间的责权利关系划分不清1远卓诊断了同策在组织中现在所急需改进的主要问题远卓诊断了同

21、策在组织中现在所急需改进的主要问题316并基于战略和能力建设的要求，提出了设立组织结构的五个主要原则并基于战略和能力建设的要求，提出了设立组织结构的五个主要原则未来组织结构应该体现专业服务公司“人合”的性质，能够吸引内外部的人才共同开拓事业未来组织结构应该支持跨地域多产品线发展的要求组织结构有利于组织功能和专业能力的建设同策应同策应该成为该成为一个多一个多产品线产品线和跨区和跨区域发展域发展的全程的全程房产营房产营销服务销服务专业机专业机构构同策组织结构设计原则同策组织结构设计原则对组织结构设计的要求对组织结构设计的要求 同策战略要求同策战略要求清晰界定人力资本的价值关系与合作利益点能够与激励

22、机制密切结合，能够为员工提供明确的内部创业、外部合作和融资平台能够明确法人治理机制，实现跨地域发展的管控考虑其他区域业务的内部接口，以及未来区域公司的孵化器 组织结构能够提供客户资源品牌和知识管理能力建设的平台组织结构能提供专业能力建设积累的平台，特别是能增强同策的营销平台建设组织结构调整能够从现有模式向未来模式平稳过渡，过渡模式应该有一定的弹性，并基于同策现实的管理基础，不会对同策业务产生较大的冲击充分考虑组织发展不同阶段的特点、具备一定的弹性大公司的业务规模，小公司的灵活性和创业热情利润责任下放，使更多的管理人员直接承受市场压力，但同时也更直接地享受利润中心的收入回报17并从完善法人治理结

23、构、确定管控模式和确定过渡模式三个方面入手设计同策的组并从完善法人治理结构、确定管控模式和确定过渡模式三个方面入手设计同策的组织结构织结构完善同策咨询与其下属子公司的法人治理结构确定同策咨询对不同区域公司的管控模式基于管控半径的限制和区域公司能力现状，对同策上海和常公司采用操作导向型管控，对北京子公司属于战略导向型管控通过在子公司经理层人员任免、计划预算的制定和财务审计等方面权限的设定，确保同策咨询对战略导向型公司的把控，此外通过流程的执行直接参与和制约子公司的运营同策咨询对子公司的不仅是管理和控制，还将对异地子公司提供具体的运营支持（资金、品牌、专业指导、人力资源、客户资源和知识共享等）未来

24、一段时间内，同策咨询的母公司地位得以体现，同策上海将演变为以事业部为主要单元的组织架构、而其他区域公司的架构仍将保持以职能制为主体下的项目矩阵运作方式同策咨询的组织结构演变将分三个阶段进行：第一阶段：明确母子公司架构，同策上海设立商铺事业部和异地拓展部，进行产品和地域扩张尝试，其他地域子公司按职能式架构运行第二阶段：完善组织功能，建立信息研究中心，上海同策按虚拟事业部运作方式运作第三阶段：上海子公司按事业部式运作并确定各事业部业务重点，支持平台进一步完善2确定同策咨询组织架构的过渡模式3 设立同策投资机构同策咨询母公司各地子公司的三级式架构。同策投资机构作为各级子公司的投资主体和融资平台 确立

25、同策咨询的母公司地位作为对各地域子公司的管理、支持与控制平台。在此架构下，虚拟上海子公司，其主要业务和高管层职位均由母公司兼管118确定了同策咨询的组织结构在不同阶段的演变结构确定了同策咨询的组织结构在不同阶段的演变结构未来未来第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第一阶段第一阶段现状现状同策咨询母公司架构，承担各子公司的管理、支持和控制功能虚拟的上海子公司，采用事业部结构各地子公司和事业部的骨干管理层均持有所在公司的股份，形成网络组织结构明确母子公司架构虚拟上海子公司理顺商物事业部和异地拓展部与各职能部门之间的配合流程、明确两个“事业部”作为虚拟利润中心的责任在上海同策下逐步成立几个事业部成为内部

26、虚拟利润中心其他子公司按职能式结构运营分拆上海同策研展部，将其研究部门与数据中心合并，成立信息研究中心，从事宏观，行业和产品研究，并定期出具同策研究报告将上海同策的企划、业务、客服等部门分拆到各事业部中未来组织结构未来组织结构完善支持平台（营销管理、客户管理、品牌管理和知识管理和产品研究）建设，成立共享服务中心，上海同策下属的几个事业部应该逐步形成自己的业务重点异地子公司在业务逐步成熟的情况下，可以参考上海同策的模式成立事业部架构同策咨询的支持平台建设进一步完善19并绘制了同策咨询在第一阶段的组织结构图（划小核算单位、明确虚拟利润中心）并绘制了同策咨询在第一阶段的组织结构图（划小核算单位、明确

27、虚拟利润中心）同策咨询同策咨询财务部财务部行政人事部行政人事部常州同策常州同策北京同策北京同策上海同策上海同策职能部门职能部门商物事业部商物事业部异地拓展部异地拓展部企划企划部部业务业务部部客服客服部部事业一部事业一部事业二部事业二部支持平台支持平台营营销销管管理理品品牌牌管管理理知知识识管管理理事业部事业部利润中心利润中心虚拟利润中心虚拟利润中心研展研展部部产品产品中心中心数据中心数据中心业务部门业务部门说明：说明：各个事业部下只是辖有各个事业部下只是辖有业务人员，目前研展、业务人员，目前研展、企划、业务、客服等人企划、业务、客服等人员均不拆分员均不拆分20提交了各部门职能描述（以财务部为例

28、）提交了各部门职能描述（以财务部为例）负责制定公司中长期财务计划及牵头进行年度公司财务预算，参与事业部及各部门的预算工作；负责预算实施及监督管理 负责公司的决算工作，参与事业部决算 负责公司收入核算，成本、费用核算，盈亏核算和税务核算工作 根据国家要求和企业现状，编制月度、季度和年度财务报表会计核算会计核算财务部财务部财务部负责公司会计核算，财务管理，以及对子公司财务监管的职能;参与公司及事业部计划预算工作；负责公司的费用控制及项目费用的把控；牵头进行佣金结算及参与广告发包工作。负责对异地子公司的财务监督和内部审计 负责指导子公司制定财务计划和预算财务监管财务监管计划预算计划预算财务管理财务管

29、理 负责财务报表的相关分析和建议 负责公司资金管理，拟定公司资金计划，负责资金筹措和资金对内分配 参与投资管理，配合投资及开发项目的风险与收益预测及相关可行性研究 项目结束阶段牵头进行佣金结算及参与广告发包工作，负责公司费用及项目费用的把控。21和部门经理职位说明书（以财务部为例）和部门经理职位说明书（以财务部为例）职位：财务部经理职位：财务部经理主要职责主要职责业务管理：业务管理：会计核算：会计核算：领导部门员工完成公司收入核算，成本费用核算，盈亏核算和税务核算工作，和月度、季度和年度财务报表编制工作财务管理：财务管理：领导部门员工定期进行财务分析等工作计划预算：计划预算：牵头完成公司计划预

30、算工作及参与事业部预算工作财务监督：财务监督：领导财务部对异地公司实施财务指导和内部审计工作，负责指导子公司制定计划和预算，负责公司费用及项目费用的把控。人员管理人员管理协助人力资源总监制定本部门岗位配置，职位说明书，薪资指标和业绩考评指标负责本部门员工的培养和能力的提高,以及部门员工的绩效考核与奖惩建议直接上级：直接上级：总经理直接下级：直接下级：主办会计职责描述职责描述作为总负责人，领导完成同策的会计核算，财务管理，计划预算和财务监督及其他支持工作，并对本部门人员管理，费用管理负责领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序可行性研究流程、计划预算流程、广告发包流程22和部门经理职位说明书（以

31、财务部为例）和部门经理职位说明书（以财务部为例）职位：财务部经理职位：财务部经理任职资格任职资格学历：学历：大学本科以上，或具有相应资格专业：专业：会计学或相关专业经历经验：经历经验：三年以上工作经验，一年以上财务管理岗位工作经验知识技能：知识技能：通晓会计、财务管理及相关法律知识，了解相关经济和行业知识，具备较强的财务分析和税务规划能力，和一定的领导能力、判断与决策能力、人际交往能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力其他：其他：具备会计师事务所工作经验或有注册会计师资格证书者优先考虑直接上级：直接上级：总经理直接下级：直接下级：主办会计主要职责主要职责财务管理财务管理保障本部门预算执行根据公

32、司规定及预算行使费用审批权其他其他完成上级领导交给的其他任务23汇报议程安排汇报议程安排项目工作回顾项目工作回顾战略审视和建议报告的主要结论战略审视和建议报告的主要结论组织结构调整方案建议主要成果组织结构调整方案建议主要成果同策流程体系方案建议主要成果同策流程体系方案建议主要成果同策激励方案要点建议同策激励方案要点建议同策客户关系、品牌和知识管理三大支撑体同策客户关系、品牌和知识管理三大支撑体系建设建议和第一阶段行动方案系建设建议和第一阶段行动方案24远卓对同策的流程体系设计进行了培训，讲述了流程的概念。远卓对同策的流程体系设计进行了培训，讲述了流程的概念。流程是一系列活动的组合，这一组合接受

33、各种流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。流程是括产品、服务或某种决策结果。流程是把输入把输入转化成客户价值的相关的一系列活动转化成客户价值的相关的一系列活动流程的参与者流程的参与者流程的定义流程的定义企业内部各项业务活动企业内部各项业务活动的承担者的承担者客户客户供应商（包括产品、供应商（包括产品、服务、资金的供应者）服务、资金的供应者）其它利益方（社会大众、其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）中介

34、机构、政府部门）流程流程25阐述了流程的特性。阐述了流程的特性。结构性结构性普遍性普遍性目标性目标性层次性层次性动态性动态性整体性整体性企业的任何经营活动都是由流程组成的根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象流程主持人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程流程可以根据行动按层级划分不同的流程人员之间应有比较一致的理念26提出了业务流程设计的目的（效益、质量、速度和成本）。提出了业务流程设计的目的（效益、质量、速度和成本）。速度效益成本质量流程设计的目的：流程设计的原则是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短

35、业务时间 流程设计是一种可以导致流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法满足客户满足客户27和流程设计应遵循的原则。和流程设计应遵循的原则。要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 识别不增值的工作过程，减少工作过程中的非工作时间，剔除对内部客户和外部客户不增值的活动 在工作的过程当中设置质量检查机制 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）在工作过程中尽量减少交接的次数 在工作过程中建立绩效考核机制 尽可能将组织的目标分解到基层 明确定义职责、相互关系和工作的协

36、作关系28以及流程设计的关键（能否确保每个任务的执行以及如何将任务融为一体以及流程设计的关键（能否确保每个任务的执行以及如何将任务融为一体?)?)是否有流程主持人？流程设计中是否有互相推诿的现象？是否每项活动都落实到负责人？流程中是否有多余的环节或人员？流程中的不同人员是否可以协调工作？企业环境是否可以促进人员积极保证流程运转？流程是否随着企业生存环境的变化而变化？并根据并根据同策的发展战略对其组织结构和管理体制提出了的要求，提出了同策的发展战略对其组织结构和管理体制提出了的要求，提出了同策流程的同策流程的设计原则设计原则对管对管理流理流程的程的具体具体要求要求流程服从企业发展策略流程服从企业

37、发展策略。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式,功能及流程，确保经营目标之实现。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为客户增加价值的要求，注重市场反馈，客户需求变化，行业发展趋势等因素职责分明职责分明。清晰定义公司层次、各部门在主要管理流程中所扮演的角色与职能，實現企业內部各相关部门之間的定位,权责界定与划分，明确部门主管與高層管理团队的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，同时还应体现从上到下，从下到上的原则平衡集中与分散的管理方式平衡集中与分散的管

38、理方式。体现“分”与“合”的原則,明确理順管理关系,充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标。这一原则体现在裁决流程上就是贯彻分级授权的原则，使每一级管理者根据事件的重要性都有不同的裁决权限，而不使裁决权限过分集中在最高管理者手中，使管理更有效率协调各部门之间流程的横向流动协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施。规范的制度超越领导者个人的因素规范的制度超越领导者个人的因素。透過明确的管理流程規劃與落實完善的,规范化的管理流程制度,淡化管理者个人因素,加强制度的約束力。使流程能超越领导者个

39、人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥流程的实施需要强有力的支持环境流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为达到这一目的，必须強化绩效评估体系之角色與功能,增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力加强组织沟通渠道，加強人力資源管理及信息管理之功能 30在对同策现有的流程体系进行诊断的基础上在对同策现有的流程体系进行诊断的基础上 现场提案 1）提案人选的确定；2）提案的方式确定；3）提案前工作准备；4）提案时间控制计划；5）内部试演；参与人员：1

40、）项目报告组；2）本项目经营层负责人；3）研展、企划、业务等部门的部门经理；4）研展、企划、业务的员工。提案后续工作 提案失败 提案成功 1）项目公关；2）召开提案检讨会；3）制订下一步工作方案；1）召开项目检讨会；2）资料收集归档；3）项目后续追踪；4）定期维护发展商；提案演练 缺少流程的总负责人缺少流程的总负责人 缺少各流程环节的负责人缺少各流程环节的负责人 各流程环节产生的表单不明确各流程环节产生的表单不明确 各部门职责之间的分工不够清晰各部门职责之间的分工不够清晰/同策流程存在问题举例同策流程存在问题举例/31提出了同策流程体系存在的主要问题提出了同策流程体系存在的主要问题 流程的标准

41、化不足，,导致各个部门在执行工作时随意性很大流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我为出发点，而忽略整体流程效益流程的负责人(process owner)并未界定，无法推动流程的发展，其中包括跨部门流程的发展决策权力过于集中在高层部分重要的关键流程缺乏明确的规范关键流程的负责人(process owner)未界定，流程执行期间，缺乏全程管理人员。对於流程执行成果也没有明确的人员或部门负责关键流程的绩效考核指标并未确认，缺乏流程执行的指导性与管理重点部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高，同时也难以就流程结果评估各部门的绩效表现。关键管理流程相关部门的

42、权责与角色不明确,部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范管理层的授权不足,事事请示,容易造成延误员工专长与能力未必能配合流程职责的要求,以致影响执行成效部份工作交派以方便为考量,并未就整体作业流程的合理性为规划的出发点管理流程的应有功能未得到充分的发挥管理流程的应有功能未得到充分的发挥标准的管理流程还有待建立标准的管理流程还有待建立管理流程还未与绩效考核密切挂钩管理流程还未与绩效考核密切挂钩管理流程的执行没有清晰界定部门之间的职责管理流程的执行没有清晰界定部门之间的职责流程以事务性执行或汇总为主，属操作层面的日常作业，较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展,附加价值

43、有限关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制关键流程专业化的能力尚未建立，使得流程无法实现应有的功能流程自动化的程度不高，导致流程效率不高32远卓建议了各部门可以根据标准的流程图格式来绘制各部门的业务流程远卓建议了各部门可以根据标准的流程图格式来绘制各部门的业务流程工程师备注：备注：1采购、工程外包、客户培训、设计联络会在程序文件中说明；2生产组装包含：操作手册、入库；3计划供应部授权现场材料采购；4售后服务见程序文件项目经理/工程师流程项目执行流程流程文件编号:本流程共1页之第1页生效日期:事业部生产中心责任人备 注流程协调控制部门:总责任人:制订人:审核:签署:质保部硬件设计软件设计校 对生产

44、组装审核批准出 库开箱验收现场安装测试大纲项目工程师总工/质检员生产中心经理工程师工程师工程师合同、相关标准、技术协议项目计划系统静态调试工程师 图纸 应用软件 出库单 货物验收单 安装调试记录 测验记录 竣工报告 工程档案资料移交清单生产中心流程系统动态联调测试大纲技术协议竣工验收NY是否通过验收交 付举例33远卓建议了各部门可以根据标准的流程图格式来绘制各部门的业务流程（远卓建议了各部门可以根据标准的流程图格式来绘制各部门的业务流程（流程图表流程图表达示例）达示例）过程离页符表单流决策1 1备注34帮助同策制定了主要的管理流程和部分业务流程帮助同策制定了主要的管理流程和部分业务流程管理流程

45、管理流程年度计划预算流程绩效考核流程营销规划流程客户管理流程品牌管理流程知识管理流程业务流程业务流程主业务流程项目可行性评估流程提案报告流程销售策略制定流程项目总结流程项目预算编制流程项目预算修正流程35管理流程举例（管理流程举例（1 1）：年度计划预算流程）：年度计划预算流程年度计划预算编制流程编号：本流程共2页之第1页生效日期:流程协调控制部门：财务部流程总负责人：财务总监审核:签署：董事长总经理财务部其他部门责任人备注董事长财务总监各部门经理财务总监总经理各部门经理财务总监总经理 备注：备注：预算平衡大会中，总经理对各部门预算质疑，各部门解释，共同商榷后提出预算调整修改意见制定并发布计划

46、预算大纲编制部门年度预算主持编制年度预算汇总各部门预算召开预算平衡大会1 1调整部门年度预算审批编制年度计划预算同意否决2同策年度计划预算1 136管理流程举例（管理流程举例（1 1）：年度计划预算流程（续）：年度计划预算流程（续）年度计划预算编制流程编号：本流程共2页之第2页生效日期:流程协调控制部门：财务部流程总负责人：财务总监审核:签署：董事长总经理财务部其他部门责任人备注部门经理财务总监财务总监总经理人力资源总监 各部门执行预算年度计划预算调整流程1计划预算定期审视绩效考核流程年度预算执行总结预算执行监督控制37管理流程举例（管理流程举例（2 2）：年度计划预算调整流程）：年度计划预算

47、调整流程年度计划预算调整流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：财务部流程总负责人：财务总监审核:签署：董事长总经理财务部其他部门责任人备注各部门经理财务总监各部门经理 备注：备注：每季度末集中审核预算执行情况和偏差各部门出具部门计划预算执行总结，申报需要调整预算的事项与理由根据金额大小，按权限报董事长或总经理审批1 1调整年度计划预算汇总各部门预算调整方案各部门执行预算审批同意否决计划预算定期审视编制部门预算执行总结1 1部门预算执行总结38管理流程举例（管理流程举例（3 3）：绩效考核流程）：绩效考核流程年度计划预算调整流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制

48、部门：行政人事部流程总负责人：人力资源总监审核:签署：董事长总经理被考核高管人力资源总监责任人备注董事长 总经理人力资源总监董事长总经理部门经理 人力资源总监人力资源总监董事长总经理 人力资源总监 审批通过调整战略规划年度计划预算确定KPI指标、指标值、及奖惩方案签订正式业绩合同收集统计考评数据定期工作总结召开考评会议（被考核人述职）得出考核及奖惩结果审批通过调整实施奖惩考核报告与奖惩方案备案39业务流程举例（业务流程举例（1 1）：主业务（项目）流程）：主业务（项目）流程主业务流程编号：本流程共3页之第1页生效日期:流程协调控制部门：事业部流程总负责人：事业部经理审核:签署：客户高管层事业部

49、经理研展部企划部业务部其他部门责任人备注高管层高管层事业部经理高管层高管层高管层获得项目信息信息汇总信息分配市场调查子流程项目接洽项目可行性评估子流程决策放弃是项目任务分配到事业部项目概算子流程2知识管理流程40业务流程举例（业务流程举例（1 1）：主业务（项目）流程（续）：主业务（项目）流程（续）主业务流程编号：本流程共3页之第2页生效日期:流程协调控制部门：事业部流程总负责人：事业部经理审核:签署：客户高管层事业部研展部企划部业务部其他部门责任人备注事业部经理高管层事业部经理高管层事业部经理高管层提案报告子流程审批否1商务洽谈子流程提案演练项目签约子流程提案项目组成立项目预算子流程提案调整

50、调整通过再提案3通过提案失败41业务流程举例（业务流程举例（1 1）：主业务（项目）流程（续）：主业务（项目）流程（续）主业务流程编号：本流程共3页之第3页生效日期:流程协调控制部门：事业部流程总负责人：事业部经理审核:签署：客户高管层事业部经理研展部企划部业务部其他部门责任人备注事业部经理高管层事业部经理事业部经理事业部经理财务总监事业部经理企划执行项目决算子流程审议销售执行项目结佣子流程客户服务项目总结子流程实时监督决策2销售策略调整子流程 及 项目预算调整子流程研展执行销售策略制定子流程42汇报议程安排汇报议程安排项目工作回顾项目工作回顾战略审视和建议报告的主要结论战略审视和建议报告的主