最新-薪酬激励方案设计-PPT精品.ppt
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1、薪酬激励方案设计薪酬激励方案设计Compensation Design如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起?如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起?How to link business strategy with HR strategy together?How to link business strategy with HR strategy together?远景战略目标人/财/物岗位设置;A市人才供求状况;薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的 三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场
2、上的份额增长两倍战略规划战略规划业务流程、组织结构业务流程、组织结构工作分析工作分析薪酬激励薪酬激励 人力资源开发人力资源开发 培训体系 职业生涯规划业绩管理业绩管理人人力力资资源源管管理理核核心心人力资源框架人力资源框架吸引吸引Attract保留保留Retain激励激励Motivate加入加入To join工作工作To work改善企业绩效改善企业绩效To improve organization performance商业目标Business Objectives完完成成商商业业活活动动报酬报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责
3、任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意 气 相 投 的 同 事恰当的社会地位标志舒 适 的 工 作 条 件弹 性 时 间 工 作 制缩 减 的 周 工 作 时 数共担工作自 助 食 堂 式 报 酬便利的通讯报酬体系报酬体系对内公平性对外竞争性企业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解$对外竞争性对外竞争性External Competitive企业支付能力企业支付能力Affordable竞竞争争对外竞争性对外竞争性External Competitive对内公平性对内公平性Internal Equity薪酬策略:如何支付薪酬策略:如何支付薪酬支付理念:公司支付什么,为
4、什么要支付薪酬支付理念:公司支付什么,为什么要支付岗位分析:岗位描述岗位分析:岗位描述岗位价值:岗位评估岗位价值:岗位评估工资幅度工资幅度 职级划分职级划分薪酬薪酬支付支付体系体系薪酬哲学薪酬哲学四个基本问题:四个基本问题:Why,What,How,WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划?该计划的首要目标是什么?为什么我们需要薪酬计划?该计划的首要目标是什么?What:我们支付什么?付酬的因素是什么?我们支付什么?付酬的因素是什么?How:我们如何支付?用什么样的支付方式我们如何支付?用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划?合格的标准是什么?哪些人适合该薪酬计划?合格的标准是什么?薪酬的
5、理念(续)薪酬的理念(续)Why:为什么我们需要薪酬计划?该计划的首要目标是什么?为什么我们需要薪酬计划?该计划的首要目标是什么?Attract吸引吸引:Motivate激励:激励:Retain保留:保留:Align一致:一致:Recognize承认:承认:Provide Security提供保障:提供保障:薪酬的理念(续)薪酬的理念(续)What:我们支付什么?付酬的因素是什么?我们支付什么?付酬的因素是什么?Organizational Objectives 组织的目标(关键业绩指标)组织的目标(关键业绩指标)Departmental/Team Objective部门部门/团队目标团队目标
6、Personal Objective个人目标个人目标Role Requirements职位要求职位要求(职位所要求的知识、经验、技能等)(职位所要求的知识、经验、技能等)Personal Development个人发展(教育、培训和发展)个人发展(教育、培训和发展)How:我们如何支付?用什么样的支付方式我们如何支付?用什么样的支付方式薪酬的理念(续)薪酬的理念(续)Direct Compensation直接薪酬直接薪酬:1、固定薪酬:、固定薪酬:基本工资基本工资+(津贴)(津贴)2、变动薪酬:、变动薪酬:短期激励或奖金(与业绩相联系)短期激励或奖金(与业绩相联系)长期激励长期激励(略)略)I
7、ndirect Compensation间接薪酬间接薪酬:1、福利:、福利:2、Perquisites零时津贴(俱乐部资格、车补、个人财务计划、特零时津贴(俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴)别津贴)Other Compensation其他方面薪酬:其他方面薪酬:延期薪酬(如:为避税而设计的薪酬支付计划)延期薪酬(如:为避税而设计的薪酬支付计划)关于付薪理念的讨论关于付薪理念的讨论3P工资工资Pay for.Pay for.Pay for.3P工资之一工资之一Pay for 为为?付薪付薪招聘招聘 新设职位设置岗位的必新设职位设置岗位的必要性,人员编制的依据,与外部竞要性,人员编制的依
8、据,与外部竞争者比较的基础争者比较的基础 benchmark,确确定机构需要的技能、知识定机构需要的技能、知识业绩管理业绩管理目标、晋升、考核的基础目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据职业生涯发展规划的依据组织发展组织发展OD 调整组织调整组织架构适应组织发展加强组织架构适应组织发展加强组织变化。变化。确保岗位设置与业务目标一致确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求设备、技能需求上下间督导权限上下间督导权限人际关系人际关系职位评估及级别职位评估及级别认识各岗位的价值对比认识各岗位的价值对比职 位 说 明 书上级签字:任职者签字:日 期:日 期:文件编号:职位名称:任职者姓名:部门名称
9、:汇报上级:w 对职位的任务和性质加以说明w 明确职位的职责w 明确工作权限和责任大小w 明确对任职者的要求w 任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是:n组织机构图 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系,在整个组织中处于什么地位,组织图不仅确定了每一职位的名称,而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报,以及职位承担者将同谁进行沟通与交流n工作流程图n部门职责、相关职位的工作分工n让被描述职位的任职人填写问卷表n可能的情况下,与任职人进行面谈沟通重点需要收集的资料重点需要收集的资料职责范围描述的原则职责范围描述的原则/方法方法 职位工资职位工资-岗位职级划分岗位职
10、级划分-职位评估职位评估按承担按承担“职位价值职位价值”的大小确定工资额的大小确定工资额必须弄清必须弄清“职位价值职位价值”按科学管理的方法,在职位分析的基础上进行职位评价按科学管理的方法,在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是主要方法是“排序法排序法”、“因素比较法因素比较法”与与“点值评估法点值评估法”,以确定各职位的综合得分,依据得分高低,确定职位,以确定各职位的综合得分,依据得分高低,确定职位价值的大小价值的大小职位价值职位价值人的价值人的价值职位价值职位价值实际贡献实际贡献LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-
11、3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的应用(一)职位评估的应用(一)评估前的职级结构评估前的职级结构评估后清晰的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系宏观了解职位的相互关系职位评估的应用(一)职位评估的应用(一)宏观了解职位的相互关系(续)宏观了解职位的相互关系(续)9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别级别 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销售部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经
12、理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表职位评估的应用(二)职位评估的应用(二)020,00040,00060,00080,000100,00012345678910111213141516GRADE$020,00040,00060,00080,000Grades作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据职位评估的应用(三)职位评估的应用(三)员工职业发展和继任的数据库员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦提升的进度依照公司等级而定标准工资随公司等级变化而变化提升是由技能决定,而非仅由
13、绩效而定提升是由技能决定,而非仅由绩效而定职位评估的方法职位评估的方法排序法排序法因素比较法因素比较法分类法分类法点值评估法点值评估法多元回归法多元回归法级别级别最低值最低值中位值中位值最高值最高值标准职位标准职位14$200,000$250,000$300,000总裁总裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副总裁副总裁11$104,000$130,000$156,000业务总监业务总监10$88,000$110,000$132,000市场总监市场总监9$78,400$98,000$117,600首席顾问首席顾问8$68,80
14、0$86,000$103,200财务经理财务经理7$60,800$76,000$91,200高级顾问高级顾问6$52,800$66,000$79,200顾问顾问5$46,400$58,000$69,600招聘专员招聘专员4$40,000$50,000$60,000市场专员市场专员3$33,600$42,000$50,400网络管理员网络管理员2$28,000$35,000$42,000会计会计1$22,400$28,000$33,600前台前台排序法举例排序法举例标杆职位标杆职位标杆职位排序法排序法企业组织中普遍地存在着价值排序企业组织中普遍地存在着价值排序有限且抽象的孤立因素,无法帮助我们直
15、接对各职位的价值进有限且抽象的孤立因素,无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序行排序根据企业最终目标,依靠权威以及组织内部的政治过程,确定根据企业最终目标,依靠权威以及组织内部的政治过程,确定各职位的价值排序各职位的价值排序把职位等级系列,当作工资等级系列的基础,这是实践中行之把职位等级系列,当作工资等级系列的基础,这是实践中行之有效的做法有效的做法精神技能体能责任工作条件系统分析员(程 序 分 析员)程序设计员控 制 台 操 作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员控制台操作员系统分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分
16、析员程序设计员因素比较法举例因素比较法举例点值评估法点值评估法-评估系统因素确定评估系统因素确定知知 识识职职 责责技技 能能教育背景教育背景经验经验 资格资格/证书要求证书要求 专业知识专业知识 电脑电脑/软件应用知识软件应用知识 沟通能力沟通能力培训培训计划能力计划能力 解决问题能力解决问题能力决策能力决策能力 下属人数与类型下属人数与类型 工作跨度工作跨度 点值评估法职位评估练习点值评估法职位评估练习成立评估委员会成立评估委员会固定成员:项目负责人、人力资源代表、顾问固定成员:项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员:业务部门负责人非固定成员:业务部门负责人职位评估由上至下职位评估由上至
17、下评估是对职位而不是个人评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位任职者本人不可评估自己职位静态评估,不参杂人为因素静态评估,不参杂人为因素客观、公正、不持偏见客观、公正、不持偏见掌握职位要素(责任范围、负责程度、复杂程度等)掌握职位要素(责任范围、负责程度、复杂程度等)职位评估的建议职位评估的建议 确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平-薪酬调查薪酬调查 Salary SurveySalary Survey薪酬调查的一般步骤:薪酬调查的一般步骤:选择有代表性的职位选择有代表性的职位设计调查问卷设计调查问卷选择有代表性的样本企业选择有代表性的样本企业l行业相近行业相近l规模相近规模相近l地域相
18、近地域相近l性质相近性质相近l样本量足够样本量足够l职位匹配职位匹配 Job Matchingl数据检查数据检查check datal数据分析统计数据分析统计1.趋势分析趋势分析确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平-薪酬调查薪酬调查 Salary SurveySalary Survey基本术语基本术语lMedian is normally less than the Mean.(一般情况先,中位值低于平均值)(一般情况先,中位值低于平均值)Salary ContinuumLowHighMedianMeanlMean is better when:什么时候用平均值什么时候用平均值 sample si
19、ze is small 样本量较少的情况下 computing year-to-year changes 计算年与年变化的时候lMedian is better when:什么时候用平均值什么时候用平均值 a sample has widely varying values 样本量足够大的时候 you want to identify a“typical”pay rate 在识别“典型”数字的时候lIn most cases,the median is the best value to use.通常情况下,中位值最具有代表价值通常情况下,中位值最具有代表价值参考市场薪酬水平参考市场薪酬水平G
20、radeGrade$Base Salary基本工资基本工资30,00070,000110,000150,000190,000230,0002 0,00050$Total Cash 全部现金收入全部现金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050Reference Salary Reference Salary 标准工资标准工资GradeQ3Q1MedianReference Salary(Midpoint)标准工资线市场调查Median
21、By Job SizeMedian By Job Size选取所有序列的中点选取所有序列的中点$Job Size05101520253035050100150200250300350最大拟合线最大拟合线Line of Best FitLine of Best Fit$Job Size0510152025303540050100150200250300350指数回归指数回归Exponential RegressionExponential RegressionRate of Pay increases by Geometric Progression$Job Sizey=a*(1+i)n-1Pa
22、y=a*(1+i)job size-1标准工资标准工资职级职级基本工资基本工资市场供求市场供求造成造成中点增加率中点增加率Mid-Point ProgressionMid-Point Progression0510152025303540050100150200250300350$Increase by X percente.g.21%Increase by the same X percente.g.21%Job Size10%渐进渐进 适用职级较多的大公司适用职级较多的大公司15%稳健稳健30%陡峭陡峭 适用职级较少的办事处适用职级较少的办事处3P工资之二工资之二Pay for 为为?付薪
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