某集团发展战略经典报告(ppt-165页)PPT学习课件.ppt

1、通用技术集团发展战略通用技术集团发展战略 最终报告会 （简版简版）通用技术集团通用技术集团北京，200年12月25日内容内容页码页码A.集团愿境和发展战略集团愿境和发展战略3B.集团各类业务的战略使命和发展方向集团各类业务的战略使命和发展方向18B1.贸易业务19B2.医药业务64B3.金融业务74B4.多元化业务85组织结构组织结构99C1.集团组织整体框架100C2.集团管理职能的组织框架103C3.集团的业务子公司和事业部121C4.集团的京外和海外机构设置123C5.集团内部治理结构和纵向管理128商业计划商业计划135C.战略实施方案战略实施方案152A.集团愿境和发展战略集团愿境和

2、发展战略集团愿景集团愿景 在应对变化、整合资源、创造价值在应对变化、整合资源、创造价值方面领先一步方面领先一步集团的发展战略集团的发展战略 立足于贸易和服务领域，在全面提升立足于贸易和服务领域，在全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务的基础上，服务的基础上，通过战略投资和业务延伸通过战略投资和业务延伸，培育和发展贸易、医药和金融等核心业，培育和发展贸易、医药和金融等核心业务，成为具有综合实力和竞争优势的国际务，成为具有综合实力和竞争优势的国际化经营的大型企业集团。化经营的大型企业集团。贸易和服务业务是集团发展的立足点贸易和服务业务是集团发展的立足点

3、集团外部环境集团外部环境集团内部现状集团内部现状包括贸易和相关服务在内的第三产业是中国国民经济的“朝阳产业”WTO的到来将进一步扩大中国外经贸和相关服务市场的增长空间国内企业，依然需要外经贸中介的支撑，以开展国际营销和采购活动国外企业，包括跨国企业集团，依然需要国内流通中介的帮助，加大对中国市场的营销开发和在中国采购的力度外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看，都是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存的基础集团已拥有一些良好的公司品牌，客户关系，人员队伍以及银行融资信用，贸易和相关服务领域的进一步发展具备内部资源优势产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团的强项集团的总体定位是服务性

4、企业，业务发展集团的总体定位是服务性企业，业务发展“从下游做起从下游做起”，投资将优先用于强化和完善自己的服务功能，投资将优先用于强化和完善自己的服务功能贸易业务是集团今后相当长时期内赖以生存和发展的基础贸易业务是集团今后相当长时期内赖以生存和发展的基础来源：项目小组 贸易业务是集团目前最成熟的业务，在中期依然是集团的经营主体贸易业务为其他核心业务提供资金，信息和管理资源上的支持贸易业务是集团未来新核心业务的孵化器集团目前经营收入的四分之三以上和经营利润的40%以上来自贸易业务集团目前70%以上的人员和资产投入在贸易业务领域集团金融业务中的短期金融运作所需的现金流，绝大部分来自贸易业务（比如客

5、户的预付款和银行的授信额度以及过去贸易业务中形成的资金沉淀）集团医药业务的发展也得益于集团整体融资，信息和管理资源实力情况集团将通过贸易业务的延伸，培育和发展未来新的核心业务集团业务组合调整目标集团业务组合调整目标 集团将通过战略投资和业务延伸集团将通过战略投资和业务延伸,培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域，培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域，摆脱目前单一主业的局面摆脱目前单一主业的局面退出的业务：退出的业务：物业广告业长期实来源：内部研讨会、项目小组其他业务其他业务外延业务外延业务物流物流广展广展房地产房地产项目项目医药医药金融金融贸易贸易核心业务资投它其集团的三大核心业务集

6、团的三大核心业务集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标来源：项目小组 贸易贸易医药（建议）医药（建议）立足于医药贸易和相关服务领域 通过业务延伸和战略投资形成以医药批发配送、新药专业营销和药械分销技服以及医药外贸及其相关服务为主营业务兼具医药生产和研发领域配套功能的综合性医药产业实体金融金融在整合内部资源，搞好集团短期资金运作，并支持集团其他业务板块资本运营的基础上重点发展面向内外市场的资产管理类业务逐步培养资产管理、风险控制、价值发现和资本运营能力逐步发展成为国内在资产管理和资本运营方面有较强竞争力的金融事业集团以技术贸易和机电贸易为主,非机电贸易为

7、辅在若干市场前景好,集团有良好业务基础或能把握业务关键成功要素的行业和商品领域高度专业化经营通过沿价值链的前伸后延和电子商务等新手段的运用，为国内外客户提供全面增值服务最终成为一个同行业领先的项目和商品供应链管理服务商集团将分两步实施未来发展战略，其中集团将分两步实施未来发展战略，其中20022005年的战略转型期是集团为实现未年的战略转型期是集团为实现未来高速增长打好基础的关键阶段（一）来高速增长打好基础的关键阶段（一）贸易业务的经营水平全面提升，原有的简单业务模式得到根本改造，新的核心业务得到培育建成综合性医药产业集团集团内部金融业务得到全面提升，外部金融业务的平台搭建完毕，并成为金融板块

8、利润的重要来源2002-2005：战略转型期战略转型期2006-2010：高速成长期高速成长期业务发展业务发展成为提供全方位增值服务的项目和供应链管理服务商，并通过业务模式的不断创新来形成业务规模和利润水平的持续增长具有国内行业领先水平的综合性医药集团集团内部和外部的金融业务全面增长，在资产管理方面具备竞争优势新的核心业务领域相继形成完成集团管理和业务组织重组，形成扁平化的市场导向的母子公司体系，对集团的各项业务形成良好支持在集团总部与各业务单元之间、以及各职能部门之间建立职权明确的高效管理体系，集团总部逐步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力1）海外网络与各业务板块进行有效整合，初步建成海外业

9、务平台在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集团的管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形成精益的、高职能效率的总体组织框架集团总部的“价值倍增”和“价值链金”职能得到强化1）各业务单元应具备充分的、与战略实现相匹配的经营决策权形成布局合理、功能完善的海外网络组织结构组织结构注释1）：价值倍增、价值炼金解释见12页集团将分两步实施未来发展战略，其中集团将分两步实施未来发展战略，其中20022005年的战略转型期是集团为实现未年的战略转型期是集团为实现未来高速增长打好基础的关键阶段（二）来高速增长打好基础的关键阶段（二）2002-2005：战略转型期战略转型期2006-2010：高速成长期高速成长期

10、内部管理内部管理员工状况员工状况建成规范的、高效的决策机制和管理流程财务和成本核算监控体系更趋规范建设集团内部的资源共享机制，促进各业务单元间的协同发展人力资源管理能力很大提高，初步形成先进的人力资源管理体系1）完成系统内的薪酬体系改革集团内部信息系统集成完毕，形成一个统一先进的信息管理平台集团风险管理初步形成一个规范的体系，风险透明度大大提高集团形成以创造价值为导向的企业管理体系创造以客户/业务为导向的，高效的，更加分权的管理决策流程建立能够使各种业务资源在集团内部协同效应最大化的能力建立以激励创新为导向的人力资源管理体系信息科技在业务和管理中得到广泛运用，信息技术运用已经成为集团实现领先一

11、步战略的重要基石风险管理能力成为集团的核心能力集团能用同行业最好的物质和非物质激励手段，以吸引并留住最优秀的人才集团的核心价值观在全体人员的行为中得到自觉体现，企业文化朝气蓬勃在集团和主要业务单元中建立一流核心团队人员结构得到比较彻底的优化员工的薪酬水平与市场水平相匹配，人员培训和再学习形成制度，个人价值得到充分发挥和提升企业文化整合完毕，集团新的核心价值观得到普遍认同注释1）：先进人力资源管理体系说明见13页通过总部职能转换，充分发挥集团总体价值增长潜力通过总部职能转换，充分发挥集团总体价值增长潜力典型的企业发展过程价值提升模式价值提升模式价值增长潜力价值倍增模式价值倍增模式价值炼金模式价值

12、炼金模式“重量级重量级”模式模式 通过行为整合来增加各个业务单元对外的财务和谈判能力(如：银行、政府部门、供应商等)难难以以发挥发挥长期长期的的效果效果 通过发挥总部具有的、各个业务单元所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平 通过发挥各个业务单元的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地位 通过对各个业务单元和总部的资产/能力进行有机组合，进入新的业务领域备用备用完善人力资源管理，促进集团核心能力培育完善人力资源管理，促进集团核心能力培育人力资源服务的四个发展阶段人力资源服务的四个发展阶段人员管理人员管理基本职能基本职能技能管理技

13、能管理能力管理能力管理 薪酬福利：设计 管理 人事信息系统：系统开发 记录 员工服务：员工退休 离职 休假 工作再安排 健康与保险：福利 体检 评价与业绩管理：岗位评估 业绩考评与反馈 招聘/雇佣：寻找 招聘 面试 培训：管理培训 技能培训 福利/奖励系统：设计 管理 员工关系管理：工作 员工沟通 调查 领导能力发展：管理者培训 管理团队建立 现有人力资源应用 职业发展：个人职业发展计划 工作任命 导师制 人力资源战略规划：需求预测 技能发展计划 组织发展与重组：组织简化 跨部门项目小组 基准比较：竞争流程跟踪 竞争成本跟踪 竞争组织跟踪 业务战略制定：通过能力建设来影响企业总体战略的实现 确

14、定公司的核心能力 转型设计：考虑战略目标和组织结构应如何联系 设计企业的转型道路 推动业务单元的学习：确定可以增强公司价值的业务单元目标和计划 设计学习系统：确定学习的闭环 通过电子媒体进行知识传播能力要求能力要求备用备用低低高高培养和强化六大核心能力，是集团未来综合实力和竞争优势的基础培养和强化六大核心能力，是集团未来综合实力和竞争优势的基础信息管理与运用能力风险控制能力融资与财务管理能力资源整合能力市场拓展能力业务创新能力集团未来的核心能力集团未来的核心能力 业务模式和流程的转变 电子商务等新业务手段的运用 国内外市场 目标行业/客户 各类风险的量化分析 各种风险防范和后果控制机制的建立资

15、料来源：内部研讨会，项目小组 银行授信和资本市场的通道建设 有效的成本费用和资产占用管理 内部资源共享机制的建立（group internal synergy）外部资源的整合协调（各层次的外部业务伙伴关系，group external synergy）市场和客户信息 业务流程信息 财务信息为配合集团发展战略的实施，集团在内部管理和组织方面要强调简洁、高效和激励的为配合集团发展战略的实施，集团在内部管理和组织方面要强调简洁、高效和激励的六字基本原则六字基本原则集团内部管理和组织的基本原则集团内部管理和组织的基本原则简洁简洁的机构设置的机构设置管理组织的合理扁平化业务上的专业分工与协作职能不交叉，

16、机构不重叠执行与监督分设高效高效的运作流程的运作流程有效有效激励激励的回报的回报优化管理和业务流程合理的集分权（比如说投资）职责明确、权责平衡决策迅速、有力(决策层次、权限、期限)业绩决定回报确定目标是衡量业绩的第一步因事而异的考核目标物质和非物质回报相结合资料来源：内部研讨会，项目小组集团最高的经营理念是要在客户、股东和员工之间形成一个价值的良性循环集团最高的经营理念是要在客户、股东和员工之间形成一个价值的良性循环股东权益最大化股东权益最大化客户满意度最大化客户满意度最大化个人发展空间最大化个人发展空间最大化股东价值股东价值(Shareholder Value)通用技术集团通用技术集团客户价

17、值客户价值(Customer Value)员工价值员工价值(Employee Value)集团的最高经营理念具体体现在集团的六大核心价值观上，这些核心价值观构成了实集团的最高经营理念具体体现在集团的六大核心价值观上，这些核心价值观构成了实现集团发展战略的企业文化基础现集团发展战略的企业文化基础团结协作团结协作集团内部上下左右之间要形成“团队精神”开拓创新开拓创新迅速应对内外环境变化，进行管理和业务方面的创新诚实信用诚实信用在对待客户和其它业务伙伴时恪守职业道德增值服务增值服务为国内外客户提供全面的增值服务是集团生存之本以人为本以人为本尊重员工个人价值，为员工个人发展创造空间，是集团持久成功的基

18、础集团核心价值观集团核心价值观资料来源：项目小组创造价值创造价值集团的一切活动以股东权益最大化为出发点B.集团各类业务的战略使命和发展方向集团各类业务的战略使命和发展方向B1.贸易业务贸易业务贸易业务发展战略贸易业务发展战略战略使命战略使命 集团健康稳定发展的基础 集团规模、利润和资金的重要来源 新业务开发的孵化器贸易业务是通用技术集团的根基，要通过战略重组形成合理健康的业务组合，在稳定贸易业务是通用技术集团的根基，要通过战略重组形成合理健康的业务组合，在稳定发展的基础上实现业务转型，确立在中国技术贸易和机电贸易中的竞争优势发展的基础上实现业务转型，确立在中国技术贸易和机电贸易中的竞争优势经营

19、目标经营目标 增强集团在技术贸易和机电贸易领域的领先地位 基本完成向项目管理商和商品供应链管理商的战略转型 到2005年，业务规模达到80亿美元的年进出口额，利润率水平显著提高竞争战略竞争战略 稳步发展基础基础业务业务，提高经营效益 集中资源发展战略业务战略业务，实现业务转型 积极关注新兴新兴业务业务，把握市场发展机会核心能力核心能力 在项目类业务中，具备整合资源进行项目管理的能力 在商品类业务中，通过业务延伸，提高供应链管理能力汽车根据专业化经营的原则，对贸易业务进行重组，以利于各专业板块培育自身的核心竞根据专业化经营的原则，对贸易业务进行重组，以利于各专业板块培育自身的核心竞争力争力招标

20、环保招标 电力化工/轻工/纺织进口机电设备出口化工成套 通讯交通工业机械工程能源运输机械国际招标铁路设备飞行器邮电通讯电力 环保交通 环保医疗 电子仪器仪表与电子产品招标船舶与飞行器铁道交通汽车船舶成套设备与工程电力能源通讯设备工业机械仪器仪表与电子产品技术服务工业原材料一般商品外经业务说明说明外经业务同时合理配置集团资源，促进集团战略转型成功实施同时合理配置集团资源，促进集团战略转型成功实施行业关键成功要素行业关键成功要素战略转型战略转型竞争优势竞争优势业务组合管理战略业务组合管理战略集团资源集团资源无形资源管理资源有形资源有形资源 信息资源 技术资源 政府关系 集团声誉 高层领导直接管理

21、有利的内部文化与激励 内部政策与管理机制 职能部门协助配合 协同效应 金融资源(资金投入、授信额度)人力资源(业务骨干、专业培训)物质支持(物资调配、后勤保证)将贷款招标业务从三大贸易公司中分离出来，促进集团业务转型将贷款招标业务从三大贸易公司中分离出来，促进集团业务转型根据经营特点和发展前景细分业务板块，实行专业化经营根据经营特点和发展前景细分业务板块，实行专业化经营向项目管理和商品供应链管理转型，提高增值服务水平向项目管理和商品供应链管理转型，提高增值服务水平123集团贸易业务发展战略包括三个基本点集团贸易业务发展战略包括三个基本点集团为推进贸易业务发展，一项重大的战略决策是将贷款招标业务

22、从三大贸易公司中集团为推进贸易业务发展，一项重大的战略决策是将贷款招标业务从三大贸易公司中分离出来集中经营分离出来集中经营贷款招标业务是集团一项重要的战略资源，集中经营可以最大限度地发挥其效能贷款招标业务是集团一项重要的战略资源，集中经营可以最大限度地发挥其效能贷款招标业务的经营特点和行业规定，限制了深入开展专业化经营和价值链延伸的发展空贷款招标业务的经营特点和行业规定，限制了深入开展专业化经营和价值链延伸的发展空间间在同一经营单位内部的招标业务有显著的资源挤占效应，不利于其它业务开拓在同一经营单位内部的招标业务有显著的资源挤占效应，不利于其它业务开拓通过改进协调机制，可以更加有效地推动贷款招

23、标业务与非贷款招标业务之间协同发展通过改进协调机制，可以更加有效地推动贷款招标业务与非贷款招标业务之间协同发展根据经营特点和发展前景，确定细分板块范围，实行专业化经营根据经营特点和发展前景，确定细分板块范围，实行专业化经营划分贸易业务细分板块的基本原则划分贸易业务细分板块的基本原则 各细分板块应是一个相对独立的业务体系或称“战略业务单元”有明确界定的客户群体 有可以明确认定的竞争对手 有相对独立的业务竞争战略 各细分板块初步具备专业化经营的条件 集团在其中有较好的发展前景和业务发展机遇 集团已有一定的业务基础，掌握或可以获得业务关键成功要素 集团能够建立实现专业化经营的业务模式通用技术集团未来

24、的细分业务板块通用技术集团未来的细分业务板块外经业务外经业务经济援助经济合作礼品采购劳务输出一般商品一般商品 纺织服装 箱包鞋帽 文体用品 工业机械工业机械通用机械轴承机床动力机械电工设备锻压机械铸造机械农用机械建筑机械 工农具工业原材料工业原材料化工原料黑色金属有色金属石油木材 仪器仪表 电子设备 电子元器件 IT及电子产品分销 软件 家用电器 信息产品、电子设备和仪器仪表维修、培训等技术服务 维修零配件分销通讯成套设备通讯配套设备及产品通讯设备通讯设备仪器仪表与电仪器仪表与电子产品子产品技术服务技术服务整船船用设备海洋工程飞行器机车车辆及零配件线上设备铁路项目地铁项目轻轨项目整车(4s)零

25、部件电站工程电力成套设备及配件煤矿工程矿山设备建材 冶金轻工 化工纺织 石化食品加工环保基础设施（机场、港口、公路）汽车汽车船舶与飞行器船舶与飞行器铁道交通铁道交通成套设备与工程成套设备与工程矿电设备矿电设备招标招标国外贷款 世行 亚行 日贷 其它外国政府贷款国外赠款适应环境变化和市场竞争的需要，集团重组后的贸易业务领域要向项目管理服务商和适应环境变化和市场竞争的需要，集团重组后的贸易业务领域要向项目管理服务商和商品供应链管理商转变商品供应链管理商转变战略转型战略转型项目管理服务商项目管理服务商商品供应链管理商商品供应链管理商外贸公司外贸公司外贸代理外贸代理竞争三角竞争三角行业垄断技术领先全案

26、解决资源整合成本优势差异化竞争三角理论竞争三角理论战略转型方向战略转型方向市场市场壁垒壁垒方案方案提供提供商品商品/服务服务业务转型能否成功取决于市场发展机会和集团业务基础两方面的条件，规划各业务发业务转型能否成功取决于市场发展机会和集团业务基础两方面的条件，规划各业务发展时需要依据内外部条件确定相应的战略发展基调展时需要依据内外部条件确定相应的战略发展基调转型成功转型成功原有模式原有模式目标市场空间是否有吸引力外部条件是否具备行业关键成功要素是否具备逐步退出逐步退出获得关键成功要素投入是否巨大市场发展机会市场发展机会 集团业务基础集团业务基础是否是否否是大大小小转型转型幅度幅度维持稳定维持稳

27、定是否业务转型业务转型试探发展试探发展大大小小转型需要投入的资源转型需要投入的资源1234各贸易业务细分板块战略转型分析各贸易业务细分板块战略转型分析招标代理招标代理船舶船舶铁道交通铁道交通市场发展机会市场发展机会集团业务基础集团业务基础战略转型方向战略转型方向船舶市场重现低谷中国船舶工业集团对出口市场的垄断优势依旧船舶外贸公司面临政府支持力度降低的困难局面集团的船舶进出口业务具有较好的经营基础，但依赖集团信贷额度且存在较高经营风险，业务发展会对集团财务状况产生巨大压力战略转型受到国内金融体制和船舶工业水平等条件限制巩固业务基础，提高经营效益，在条件成熟时向船舶经纪和技术经纪转型以铁路为主的铁

28、道交通市场巨大，需求持续增长国产铁道交通运输设备和铁路产品的市场竞争力日益提高集团通过贷款招标奠定了铁道交通设备进口业务的基础集团的铁道交通设备和相关产品出口业务开始回升国内主要生产企业能够配合集团业务发展战略转型空间较大加强市场开发，广泛参与项目承包，向项目管理商转型，引进专利技术，控制铁路产品OEM制造，向供应链管理服务商转变外国贷款在未来仍会维持一定规模国家建设市场在“十五”期间会大幅增长集团在外国贷款招标市场具有很强的竞争能力战略转型空间有限维持现有的业务基础，通过加强专业务服务能力来提升竞争力罗兰贝格具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件，对战略转型方向提罗兰贝格具体分析了

29、集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件，对战略转型方向提出了相应的建议（一）出了相应的建议（一）各贸易业务细分板块战略转型分析各贸易业务细分板块战略转型分析汽车汽车市场发展机会市场发展机会集团业务基础集团业务基础战略转型方向战略转型方向加入WTO后，2006年进口汽车关税降低到25%，进口汽车将具有很强的竞争能力国内个人汽车消费大幅上升进口汽车国内分销市场正进入快速整合期集团目前占全国进口汽车批发市场的4-5%，具有一定的业务基础但基本未介入零售、售后服务市场出口业务基础薄弱战略转型空间较大逐步转向具有4S服务能力的中国区域总代理商矿电设备矿电设备南亚以及西亚、中亚地区仍具有一定的市场需求国内

30、电力集团的总包能力增强，贸易公司的重要性下降国内市场仍将维持一定的增长速度集团的出口业务规模较小，远低于竞争对手在进口市场，由于制造商的集中度很高，集团基本停留在招标代理业务战略转型空间较小维持现有的工程承包和设备出口业务，重点转向亚洲地区的电站设备售后服务市场（配件供应、维修、技术咨询等）成套设备与成套设备与工程工程中国产品的出口市场有限，但通过深入发掘和经营方式的创新，市场空间可以进一步扩大传统工业进口生产线和大量成套设备的进口代理业务已经不多了集团在成套设备出口业务中已经摸索出经营规律，并且具备向项目管理服务商转型的条件集团从成套设备进口业务中可以发掘新的业务领域，在环保等新兴行业有进一

31、步发展的机会战略转型空间较大成套设备出口具备向项目管理服务商转型的条件和市场机会成套设备进口可以涉足新兴行业领域，发展新兴业务罗兰贝格具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件，对战略转型方向提罗兰贝格具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件，对战略转型方向提出了相应的建议（二）出了相应的建议（二）各贸易业务细分板块战略转型分析各贸易业务细分板块战略转型分析市场发展机会市场发展机会集团业务基础集团业务基础战略转型方向战略转型方向仪器仪表与仪器仪表与电子产品电子产品中国对进口信息与电子产品及仪器仪表的需求在持续增加同时电子产品贸易业务的特点决定代理贸易商有生存空间国家鼓励信息与电子

32、产品的出口国内最早从事信息与电子产品及仪器仪表进出口业务的企业，有较高的声誉和良好的业务基础有战略转型空间，但风险较高进口方面向分销方向发展加强与技术服务业务相结合，提高增值服务能力出口方面，努力开拓家用电器，软件等国家鼓励发展业务技术服务技术服务中国大量的机电产品进口带来很大的第三方服务市场集团是中国最早从事进口机电产品维修的企业，在国内有较高的业务声誉战略转型空间较大成为提供网络化服务的进口信息、电子产品和仪器仪表第三方服务商与相关进出口业务逐渐融合通讯通讯市场增长迅速市场机会基本被具有寡头垄断优势的通讯运营商和通讯生产企业所主宰中间商市场机会不大，而丢失传统市场的威胁却很显著集团在通讯设

33、备进出口方面都有很大的业务规模，但下滑趋势明显集团代理通讯设备出口的主要市场仍在发展中国家，现汇代理进口业务面临激励竞争；战略转型空间较小通讯设备进出口的中间商市场前景不佳，集团不具备向通讯运营商和生产企业转型的条件业务发展以稳定传统业务基础为主罗兰贝格具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件，对战略转型方向提罗兰贝格具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件，对战略转型方向提出了相应的建议（三）出了相应的建议（三）各贸易业务细分板块战略转型分析各贸易业务细分板块战略转型分析市场发展机会市场发展机会集团业务基础集团业务基础战略转型方向战略转型方向罗兰贝格具体分析了集团各主要贸易业

34、务细分板块的内外部条件，对战略转型方向提罗兰贝格具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件，对战略转型方向提出了相应的建议（四）出了相应的建议（四）工业原料工业原料一般商品一般商品工业机械工业机械（MRO）中国制造能力迅速上升，在全球的市场份额逐渐上升北美及欧洲地区工业机械分销商规模普遍较小，正处于快速整合期中国制造商分散，规模小具有一定的进出口业务经验，同时在轴承制造方面具有中国前十位的西蒙西轴承公司全新的经营理念和业务模式，战略转型空间很大通过收购北美或西欧的MRO供应链管理服务商上转型为跨国型MRO供应链管理服务商在国内开展MRO业务中国工业原料的进出口规模巨大在这一细分市场，中介

35、机构有较大的生存空间集团的业务基础相对薄弱可以与成套设备和工厂承建业务相配合，共同发展战略转型空间不大从国际趋势来看，控制矿源和规模优势是进行矿产品贸易的关键成功要素，集团目前不具备这方面的能力WTO后，中国产品的出口额将大副增长，同时进口规模也将有所增加集团有一定的业务基础，但是大部分业务由京外公司完成，每个公司的业务量都不大战略转型意义不大目前国内专业贸易公司在向供应链管理服务商转变，而小型贸易公司追求成本领先优势，集团难以与它们竞争外经业务外经业务随着国家经济实力的加强，中国政府的经济援助力度将会加强虽然市场竞争有所加剧，但是外经业务的特点决定传统专业公司具有一定的优势集团具有长期外经业

36、务基础国内政府关系丰富，同时在海外信息收集渠道方面具有相对具有优势有一定战略转型空间通过外经业务开拓国际市场，促进外贸业务发展贷款招标代理业务是集团目前以及未来一段时间的主要业务之一，但未来发展空贷款招标代理业务是集团目前以及未来一段时间的主要业务之一，但未来发展空间与转型空间有限间与转型空间有限 国外贷款规模在未来几年增长的可能性不大，长期来看，规模会逐渐缩小 政府将会进一步开放国外贷款招标代理业务，会使更多的新公司加入这一业务领域，通用技术集团的市场份额会逐渐下降历史历史通用技术集团是中国最大、资质最全，历史最悠久的贷款招标代理公司集团在贷款招标业务领域长期处于垄断地位现状现状发展前景发展

37、前景 集团目前在贷款招标代理业务仍处于全国领先地位，但市场份额在逐步下滑 集团内部各家招标公司之间竞争激烈，缺乏协同效应，利润率在逐渐下滑 集团正面临来自地方招标公司以及行业内招标公司的强有力挑战贷款招标业务发展战略贷款招标业务发展战略经营目标经营目标 稳定现在的业务基础，业务规模在2005年保持在46亿美元 继续保持中国最大贷款招标代理商的市场地位战略使命战略使命 为集团提供规模和效益 继续成为集团未来主要的贸易业务支柱之一 为其它专业化子公司提供信息核心能力核心能力政府公关能力商务咨询服务能力提供全面采购解决方案的咨询能力竞争战略竞争战略通过业务重组提升集团内部各招标公司之间的协同性与专业

38、单位建立战略联盟，提高服务深度(咨询、策划、提供全面解决方案)集团应通过提高专业化服务能力，继续维持在贷款招标代理市场的领先优势集团应通过提高专业化服务能力，继续维持在贷款招标代理市场的领先优势在船舶市场进入低谷时，集团应该谨慎发展船舶贸易业务，注重提高金融服务和技术在船舶市场进入低谷时，集团应该谨慎发展船舶贸易业务，注重提高金融服务和技术服务水平，把握有利时机，为成功实现业务转型准备条件服务水平，把握有利时机，为成功实现业务转型准备条件历史历史现状现状发展前景发展前景受世界经济贸易发展放缓等因素的影响，船舶出口正在陷入新一轮的低谷期国内船舶工业的技术水平与综合竞争力与主要竞争对手还有较大差距

39、，目前主要靠价格参与竞争国内金融机构和船舶工业集团的种种限制不利于集团发展，也制约了业务手段的创新和业务模式的转型船舶是集团目前规模最大的出口商品，也是使用银行信贷额度最多的业务单元目前集团在船舶出口业务中最重要的作用是提供信贷支持船舶贸易业务（包括整船进出口、船用设备进口和二手船业务）经营有一定利润，但与所承担的业务风险还不相匹配 通用技术集团在船舶业务领域具有长期经营历史，是中船系统外最大的船舶外贸企业之一 在多年的业务经营过程中，集团与国外船东和国内船厂建立了良好的合作关系 集团在船舶贸易中经历了各种业务风险和争议，并在问题解决过程中积累了宝贵的经验，这是开展船舶业务非常有价值的无形资产

40、集团在医药批发领域将收购优势企业，迅速建立市场份额围绕“血站技术”这一主题，贴近终端客户做大做强在全国血站系统的设备和器械以及一次性消耗材料的进口分销/物流和技服业务在很长时间内，集团的仪器仪表与电子产品进出口业务规模在国内占绝对领先地位基础设施(公路/桥梁/港口/机场)审理违纪违规案件，受理申诉案件Roland Berger&Partner GmbH建议集团整合二级子公司的海外机构，成为集团外贸业务的海外平台2005年保持2.信息使用分级受权，部分信息实行有偿转让通用技术集团的电力业务主要集中在进口招标领域，出口业务仍处在起步阶段，规模很小，也不稳定培养和强化六大核心能力，是集团未来综合实力

41、和竞争优势的基础中药材出口专业化特色明显，品种齐全对中国主要工业机械产品生产商的控制为集团和二级单位重大投融资项目、企业并购、公司上市、海外投资、合资合作等事务，提供法律咨询服务，包括前期法律调研，合同和其它法律文件制作，参与、支持项目通过政府审批程序等等成套设备与工程业务需要掌握经营规律加快转型成为项目管理服务商负责检查审计意见的落实Roland Berger y Asociados S.制订明确严格的财务管理制度船舶贸易作为集团传统的基础性业务，要以提高经营效益和强化风险控制为核心实现船舶贸易作为集团传统的基础性业务，要以提高经营效益和强化风险控制为核心实现持续健康的适度发展持续健康的适度

42、发展船舶业务发展战略船舶业务发展战略经营目标经营目标 船舶业务经营在金融服务和技术服务方面相对主要对手确立竞争优势 到2005年保持2.53亿美元进出口规模(合同执行额)战略使命战略使命船舶业务要继续保持在集团贸易业务中的基础地位，以提高经营效益和强化风险控制为核心来实现持续健康的适度发展。竞争战略竞争战略 以完善的金融解决方案确立竞争优势 吸引高质量的船舶业务人员，向船舶经纪与技术经纪方向发展核心能力核心能力 金融服务能力风险控制能力技术方向把握能力通用技术集团在铁道交通业务领域面临较好的发展机会通用技术集团在铁道交通业务领域面临较好的发展机会在运输方式追求环保和远距离重载等趋势下，世界铁路

43、市场潜力巨大；世界铁路市场的地区主体是发达国家和经济增长迅速的地区，产品主体是铁路设施国内铁路工业集中在国有生产企业，外向度较低，集团具有整合国内资源参与竞争的条件集团在巩固传统市场的基础上，可以转型成为项目管理商；存在以分包商参与跨国集团项目的可能性；通过专利技术引进，可以进入铁路产品加工贸易领域历史历史专门从事铁路产品经营的中机力威公司经历了较长时间的业务停顿后开始复苏，签订了巴基斯坦新型客车等合同，但由于铁路项目周期长见效慢，业务发展仍然需要较大的支持中技国贸承担的德黑兰地铁项目已经基本结束，在土耳其和菲律宾跟踪的项目有所进展，实际见效还需要时间集团在国内铁道交通项目招标代理进口方面仍然

44、具有良好的业务基础现状现状发展前景发展前景 通用技术集团在铁路产品出口业务领域具有长期的专业经验，是中国第一家开发铁路设备出口业务的外贸公司，也是最早参与国外地铁项目承包的集团之一 在国内铁路、地铁和轻轨项目进口招标中，集团与铁路系统的主管部门和国内铁路设备生产企业以及国外主要的项目承包商和设备供应商建立了良好的合作关系铁道交通业务是集团正处于恢复性增长的传统业务，要把握有利的市场机会，通过大铁道交通业务是集团正处于恢复性增长的传统业务，要把握有利的市场机会，通过大幅提升专业化经营能力推进业务发展幅提升专业化经营能力推进业务发展铁道交通业务发展战略铁道交通业务发展战略竞争战略竞争战略 市场多元

45、化利用政府支持在具备市场基础的发展中国家拓展业务 业务多元化与国内外重要的合作伙伴确立战略协作关系，全面发展业务经营手段战略使命战略使命铁道交通业务要把握有利的市场机遇，在专业化经营的基础上，通过业务转型，迅速成为中国铁道交通产品进出口与项目管理的市场领导者核心竞争力核心竞争力 铁道交通设备和产品的国内采购能力和国际采购能力 综合国内生产伙伴的成本优势和海外跨国集团的经营优势，提升项目管理能力经营目标经营目标 成为中国最有影响力的铁道交通项目管理商和最大的铁路产品采购商 到2005年业务规模超过1.5 亿美元(合同执行额)集团的汽车进出口业务具有一定的业务基础，在进口汽车分销领域具有较好的发展

46、机集团的汽车进出口业务具有一定的业务基础，在进口汽车分销领域具有较好的发展机遇和潜力遇和潜力中国加入WTO后，进口汽车的关税将逐步降低到25%，配额将在5年后取消，进口汽车数量将迅速增加国内个人收入的增加使汽车消费正在逐渐升温中国的汽车生产水平与国外仍具有很大的差距，进口汽车在关税降低后将具有很强的竞争力国内进口汽车分销商仍很分散，规模较小国外汽车厂商正在加速建立在中国的分销体系（特别是4S分销商网络）通用技术集团在短期内仍存在较大的整合机会历史历史通用技术集团目前的业务模式仍停留在汽车进口批发环节，没有分销网，未能进入零售、配件供应以及维修业务领域出口业务规模很小，主要停留在少数专业车辆以及

47、零部件出口方面现状现状发展前景发展前景 通用技术集团在汽车进出口业务领域具有长期的专业经验，是国内最早进入汽车进出口业务领域的公司之一 在国内汽车进口市场具有一定的市场份额（2000年占5%市场份额），是国内主要的汽车进口商之一 与国外汽车制造商具有长期的合作关系汽车贸易业务是集团的传统业务，要尽快转型为国外主要汽车商的中国地区或全汽车贸易业务是集团的传统业务，要尽快转型为国外主要汽车商的中国地区或全国性总经销商，推进业务发展国性总经销商，推进业务发展汽车业务发展战略汽车业务发展战略经营目标经营目标 成为国外主要汽车商的中国总经销商 在汽车出口市场具有一定份额 2005年营业额超过10亿元人民

48、币战略使命战略使命 巩固和发展目前的汽车进出口业务基础上，开拓汽车分销业务，成为集团贸易业务新的增长点竞争战略竞争战略 在中国主要地区建立自己的4S专营店,通过授权经营的方式与国内分销商建立战略联盟，形成完善的国内分销体系核心能力核心能力 融资能力 对零售商的支持（技术、维修、零部件供应、管理）和控制能力 品牌推广能力 风险控制能力通用技术集团在矿电设备出口业务领域面临国内专业外贸公司和生产企业的有力挑战通用技术集团在矿电设备出口业务领域面临国内专业外贸公司和生产企业的有力挑战，在进口业务领域具有较好的发展机会，在进口业务领域具有较好的发展机会 中国矿电设备的传统出口地区是南亚、西亚和中亚地区

49、的巴基斯坦、菲律宾、印尼等国家，这些国家未来仍具有较强的矿电设备需求 通过技术引进和设备更新，中国制造商的生产能力有了较大的提高，主要中小型水电、火电设备在亚洲地区具有一定的性价比优势 全球主要矿电设备集团开始将市场重点转向亚洲，其采取的低价政策以及新的业务模式是中国公司面临沉重的压力 国家在未来仍会采取政策支持矿电设备的出口，同时国内电站建设以及电网改造仍将是未来5年的投资重点 通用技术集团面临国内大型矿电设备集团和专业外贸集团的挑战历史历史通用技术集团曾经是中国矿电设备的主要进口代理商与国外供应商具有长期的合作经验与国内主要矿电设备制造商具有一定的合作经验现状现状发展前景发展前景 通用技术

50、集团的电力业务主要集中在进口招标领域，出口业务仍处在起步阶段，规模很小，也不稳定 出口主要是矿电设备的代理业务，在电站工程承包业务领域至今只有孟加拉坑口电站一个项目电力业务发展战略电力业务发展战略经营目标经营目标成为中国主要的矿电设备出口以及电站工程承包商之一抓住西部开发等机遇,进一步扩大矿电设备非贷款进口业务到2005年达到5千万美元规模战略使命战略使命 成为确立集团在成套设备贸易方面领先地位的重要基础业务 为集团向项目管理服务转变积累经验核心能力核心能力投标能力（政府公关、设计咨询等）售后服务能力（故障维修、配件供应、技术咨询等）竞争战略竞争战略进一步完善在亚洲地区的市场推广网络，与国内主