渠道管理与谈判.ppt课件.ppt

1、渠道管理与谈判渠道管理与谈判学员手学员手册册 2主要内容主要内容1.设计最有销售生产力的渠道2.选定和评估渠道成员3.支援与激励4.管理冲突与合作5.强化谈判能力6.对渠道管理与控制的再认识31.1.设计最有销售生产力的渠道设计最有销售生产力的渠道 渠道与公司营销策略(4P)的关系 渠道的基本原理 渠道的设计过程 形成有效的渠道策略4 渠道与公司营销策略渠道与公司营销策略(4P)的关系的关系企业战略企业战略营销战略营销战略_(4P)_5市场营销策略的市场营销策略的4 4个基本要素个基本要素 (4P)4P)PRICEPRICE价格价格 PRODUCTPRODUCT产品产品 PROMOTIONPR

2、OMOTION促销促销 PLACEPLACE地点地点其中其中,“_”,“_”要素就是研究如何通过有要素就是研究如何通过有效的效的_将其它的将其它的3 3个个P P，以更快的速度，以更快的速度，更优化的方法，更经济的手段，覆盖更多的地更优化的方法，更经济的手段，覆盖更多的地方，从而最大限度地实现方，从而最大限度地实现_。6渠道的基本原理渠道的基本原理分销渠道分销渠道 就是促使产品和服务从_商手中顺利传至消费者手中所经过的，由各_联结起来的通道。分销渠道策略分销渠道策略 就是企业为了生存和发展而选择和制定适当的分销渠道计划，以指导企业的分销管理工作。7直接销售：直接销售：_次接触次接触渠道销售：渠

3、道销售：_次接触次接触厂商零售商/用户厂商零售商/用户8渠道存在的原因 大量分销与企业实力的局限 大量分销的需要与技术局限 供需之间的匹配:_提供品种较少而每一品种数量很大的产品_需要品种较多而每一品种数量较少的产品9分销渠道的主要功能 _：分类解包，集合 _ 高效率_ _ _10分销渠道的流程分销渠道的流程制造商零售商最 终 消 费 者 及 用 户批发商实物流实物流所有权流所有权流资金流资金流风险流风险流订货流订货流付款流付款流促销流促销流市场信息市场信息流流谈判流谈判流11分销渠道的长度分销渠道的长度(渠道的层级渠道的层级)MMMMWWJRRRCCCC零级渠道零级渠道一级渠道一级渠道二级渠

4、道二级渠道三级渠道三级渠道M-M-制造商制造商/Manufacturer C-/Manufacturer C-消费者消费者/Consumer R-/Consumer R-零售商零售商/Retailer /Retailer W-W-批发商批发商/Wholesaler J-/Wholesaler J-中盘商中盘商/专业经销商专业经销商/Jobber/Jobber12分销渠道的宽度分销渠道的宽度 是指渠道中的_层次中使用同类型中间商数目。共分为三个级别：_分销分销禁止经销竞争对手的产品,通过价格,品牌,技术支持,服务支持补偿经销商,从而形成伙伴关系_分销分销从众多的分销商中选择适合自己,便于控制,可

5、以产生高于平均水平的运营效率_分销分销当顾客需要大量,方便购买时,需要大量经销商.但是随着经销商数目的增加,企业投入大,难于控制,关系松散.13分销渠道的宽度分销渠道的宽度 主要由三方面因素决定：1-渠道的投资水平2-目标消费者的购买行为(如需要将产品推销到广大地区和众多消费者手中，则渠道必须较宽)3-市场中的商家数目(如只通过很少专业批发商推销，甚至某一地区只授权一家经销，则这类渠道就较窄)14渠道长度和市场、产品、消费者以及中间商因素渠道长度和市场、产品、消费者以及中间商因素的关系的关系_市场因素：市场因素：顾客数量地理分散度顾客密度销售耗用时间顾客的层次平均订货量产品因素：产品因素：体积

6、保存单位价值产品标准化程度技术特性毛利少 低高长高大大难高低高低多高低短低小小易低高低高15渠道长度和市场、产品、消费者以及中间商因素渠道长度和市场、产品、消费者以及中间商因素的关系的关系_制造商因素：制造商因素：财务能力对控制的愿望管理能力顾客了解程度经销商因素：经销商因素：存在性成本服务高高高高低高低低低低低高低高_16短渠道和长渠道的比较短渠道和长渠道的比较(1)(1)短渠道优点:v 对零售价格的控制v 对顾客服务的质量水 平较高v 提供产品的范围较广v 对渠道的控制力较强 长渠道优点:v 能面对大量、分散的消费者，广泛的地理覆盖v 制造商资金压力较小v 不需大量人力资源v 仓储、运输、

7、信用及促销推广得以分解v 渠道成员可承担各自适合的任务 17短渠道和长渠道的比较短渠道和长渠道的比较(2)(2)短渠道不足：v 资金、实力要求高v 大量存货v 仓储及零售设施v 具备足够的专业知识和专业人 力资源适用于：v 产品生命周期的早期v 产品的专业或技术支持要求较高v 客户分布密度高v 需要复杂的安装调试的工业类产品长渠道不足：v 制造商对价格控制力较弱v 对产品流程和运输控制较少v 服务水平参差不齐v 较多的协调和管理适用于：v 产品生命周期的成长和成熟期v 地域大客户分散v 技术支持要求较少的标准化产品18 渠渠道道的的设设计计过过程程2.建立渠道目标和限制 1.分析顾客需求的渠道

8、服务要求水平3.识别主要的渠道选择方案4.预估主要的渠道方案选定与评估渠道经销商修正渠道设计19 首先分析顾客的购买行为首先分析顾客的购买行为:为什么购买为什么购买,何何时购买时购买,决策过程和心理决策过程和心理,如何购买。如何购买。顾客对渠道服务产出的需求主要为:批量大小,市场分散程度(就近便利)，等候时间,品种选择组合,服务后盾(产品展示,安装,送货，维修)，良好的关系,低价格,对终端环境的要求,金融信贷支持等(1)(1)顾客需求的顾客需求的_20 然后根据顾客的需求不同，以及客然后根据顾客的需求不同，以及客户重要性的不同来设计渠道户重要性的不同来设计渠道:即，运用渠道组合提供他们需要的渠

9、道服务产出 (续续)21(2)_(2)_目标和限制因素目标和限制因素 渠道的目标应表述清楚预期服务的产出水平,费用最小化.以及经销商的任务 限制因素有:法律法规,费用情况,经销商能力,竞争对手情况22(3)_(3)_主要的渠道选择方案主要的渠道选择方案(案例分析)类型：直销？/经销商？/代理商？每一层次的经销商数目 宽度：专营？/选择？/密集？每个渠道成员的条件及其相互的责任 价格政策 销售条件 分销商的地区权力23(4)_(4)_主要的渠道方案主要的渠道方案(案例分析)畅通、高效、经济性畅通、高效、经济性 覆盖适度性覆盖适度性 稳定可控性稳定可控性 协调适应性协调适应性 整体优势组合整体优势

10、组合 24 形成有效的形成有效的_ 各种策略的运用具有相当的弹性,且可混合使用。渠道策略必须与整个市场战略相统一。渠道建立和管理需要一定的时间,故有可能成为一种较稳定的竞争优势,也可能因错误而造成不能即刻改变的竞争劣势。在在4P4P中中,渠道关系往往是竞争者最难以仿效的渠道关系往往是竞争者最难以仿效的,因因此渠道成员的素质和忠诚度份额是厂商的一种独此渠道成员的素质和忠诚度份额是厂商的一种独特的长期资产特的长期资产,其策略尤为重要。其策略尤为重要。25影响分销渠道策略的因素_特性_特性_特性_特性_特性_特性渠道策略渠道策略26 成功的开始成功的开始-公司公司-零售商零售商/客户客户竞争对手竞争

11、对手谁是我的主要 的竞争对手他的优势/劣势销售策略我们应采取什么 样的竞争策略？27SWOT模式：了解自己和环境模式：了解自己和环境问问自己:1)怎样扬长避短以扩大我们的销售？2)怎样利用外部环境提供的机遇来创造销售机会？自身条件外部环境W(W(劣势劣势)T(T(威胁威胁)O(O(机会机会)S(S(优势优势)28新经济对渠道策略的影响新经济对渠道策略的影响 减少渠道减少渠道_,_,贴近顾客贴近顾客,倾听顾客倾听顾客,收集顾客信息收集顾客信息 增加渠道增加渠道_,_,满足越来越多的顾客需求和市场细分满足越来越多的顾客需求和市场细分 扩大渠道扩大渠道_,_,在同一渠道中增加产品种类在同一渠道中增加

12、产品种类,提高渠提高渠道的效率道的效率 加强渠道加强渠道_,_,减少摩擦减少摩擦,快速反应快速反应 国际市场趋同促使营销渠道系统大型化、综合化、国际市场趋同促使营销渠道系统大型化、综合化、世界一体化。世界一体化。增加渠道的增加渠道的_,_,提高效率提高效率,减少成本减少成本 渠道从为制造商服务转向为渠道从为制造商服务转向为_服务服务 从水平渠道链向星状链发展从水平渠道链向星状链发展(非传统化非传统化)2.2.选定和评估渠道成员选定和评估渠道成员 选择的过程-8步法厂、商各自的相互期望 寻找理想的渠道成员评估 改进与创新30分销商的选择过程分销商的选择过程-8步法步法1._1._理理想中的想中的

13、经销商经销商2._2._其其现状现状4.4.直接直接_3._3._合合作文件作文件6.6.经销协经销协议议_5.5.经销经销商销售商销售_8._8._其业务其业务7._7._31选择过程选择过程(简简)初期筛选初期筛选访谈访谈签定协议签定协议综合分析综合分析接受并启动接受并启动拒拒 绝绝OKOKOKOKOKOKNONONONONONONONOO OK KWhy?Why?32我 对经销商的期望 1 2 3 4 5 6 7 8-1 2 3 4 5 6 7 8 9-经销商对 我 的期望33寻找理想的客户寻找理想的客户(渠道成员渠道成员)我们公司满足客户需求的能力我们公司满足客户需求的能力高高高高低低

14、低低目标客户对我的吸引力目标客户对我的吸引力_客户客户_客户客户_客户客户_客户客户34评估渠道成员评估渠道成员-评估是为了选定、改进与发展评估是为了选定、改进与发展评估标准清单评估标准清单分析和评估客户的战略重要等级分析和评估客户的战略重要等级ABCABC矩阵与帕雷托矩阵与帕雷托20/8020/80理论理论35中间商评估清单中间商评估清单各项得分各项得分(1-7(1-7分分)向制造商提供足够的生产信息向制造商提供足够的生产信息业务人员素质业务人员素质帮助零售商推销制造商产品的意愿帮助零售商推销制造商产品的意愿购买制造商整个产品线的意愿购买制造商整个产品线的意愿充分的地域覆盖能力充分的地域覆盖

15、能力各地域中的生产份额各地域中的生产份额维持足够库存的资金能力维持足够库存的资金能力市场中的信誉和道德市场中的信誉和道德对产品进行服务和推荐的能力对产品进行服务和推荐的能力维护制造商价格政策的意愿维护制造商价格政策的意愿我们的产品和竞争者的产品对他的重要性我们的产品和竞争者的产品对他的重要性充分的仓储设施及能力充分的仓储设施及能力对获取增长的投资能力对获取增长的投资能力综合财务能力综合财务能力36评分标准评分标准:7分制分制,7为最高分为最高分,4是平均分是平均分,1表示不令人满意表示不令人满意评分结果评估评分结果评估:80-100分分:应予最高重视应予最高重视,抢在竞争者前面与其签订协议抢在

16、竞争者前面与其签订协议60-80分分:如果你有较好的管理组织能力如果你有较好的管理组织能力,会把他们的潜力会把他们的潜力发挥出来发挥出来50-60分分:检查他们的增长计划检查他们的增长计划,或许可以帮助改进或许可以帮助改进50分以下分以下:仔细考虑仔细考虑,慎重选择以免影响今后的业务慎重选择以免影响今后的业务37目标客户现销售我产品的阶梯状况目标客户现销售我产品的阶梯状况1-偏爱：偏爱：90%2-喜爱：喜爱：50%3-接受：接受：10%4-知道：不用知道：不用5-不知道：不用不知道：不用我的相应目标策略？我的相应目标策略？分析分析 38ABCABC矩阵矩阵与与帕雷托帕雷托20/8020/80理

17、论理论39050001000015000200001357911 13 15 17 19 21 23 25 27客户数客户数销销量量帕雷托帕雷托20/8020/80理论理论20%40如何管理目标客户？如何管理目标客户？(1)目标客户的目标客户的_状况状况高高高高低低低低目标客户的现有目标客户的现有_ _ _ _ _能力能力A1B1A3A2B3C3B2C1C2 起点，起点，41如何管理目标客户？如何管理目标客户？(2)目标客户的目标客户的_高高高高低低低低目标客户的现有目标客户的现有_ _ _ _ _销量销量A1B1A3A2B3C3B2C1C2 控制过程，到达终点控制过程，到达终点!42渠道中每

18、一层次上的类型-43渠道成员的改进与创新渠道成员的改进与创新 目的是为了保持_ 从经营方面看，可能涉及_的增加或减少 从特定的市场来看，可能涉及增加或剔除某些分销通路 从企业系统规划来看，可能涉及在所有市场采取新的经营方法和手段443.支援与激励支援的目的具体方法您的角色转换动机与激励45 “支援支援”是对经销商及其下层分销商是对经销商及其下层分销商提供的各类支持：如提供的各类支持：如_、_、_、_、_、_及其它及其它销售所需的事项予以指导和协助。销售所需的事项予以指导和协助。支援的目的是：支援的目的是：-46例一：促销活动安排 决定促销方针 展开以经销商为对象的公关活动 实施广告宣传活动 货

19、款回收活动 对上述活动相应的指导和支援例二：经营管理指导与支援 针对经销商特点的管理实务指导 经营组织和计划的指导和支援 有关业务流程的指导和贯彻 有关财务、预算控制的指导和支持47例三：经销商管理系统的建立建立必要的业务程序和报告制度 调整信用额度 建立对经营状况的诊断制度 投入资本及选派董、监事支援的其他具体方法有 集中式的培训和教育 现场随访指导 提供各类活动、资料、装饰、广告招牌等等 代办某些业务，以减轻经销商负担48分销商业务代表的作用分销商业务代表的作用 传播公司的_和_ 实施公司的_ 制定联合销售和市场推广_ 帮助实现销售_49业务代表的角色转换业务代表的角色转换 获取订单 压进

20、库存 收钱 建立个人间关系 站在自己立场上考虑问题 争取更多机会-过去现在50动机与激励动机与激励 我们很难赋予动机我们很难赋予动机,但是可以激励动机但是可以激励动机51激励理论的几种模型激励理论的几种模型 需要层次理论需要层次理论 激励激励-保健因素理论保健因素理论 期望模型理论期望模型理论 动因理论动因理论52创造性/个人发展成就,被承认团体,爱情,爱护保护,命令,稳定饥饿,渴 人类需要人类需要金字塔金字塔马斯洛马斯洛.美国美国 心理学家心理学家19431943“”“”53需求 自我实现 被尊重 社会需要 安全感 本能需要(职业生活质量)激励手段 挑战性任务,自主权,承担责任,授权 头衔,

21、荣誉,提高身价,积极肯定 惯例,集体生活,价值认同,共同成功 标准,程序,游戏规则,分工明确,信息,培训,合同,工作工具 酬劳,工作条件,形成一体54激励经销商的原因和激励点激励经销商的原因和激励点v 产品质量产品质量v 适时导入产品适时导入产品v 准时交货准时交货v 吸引人的产品组合吸引人的产品组合v 委托人有良好的形象委托人有良好的形象v 有竞争力的价格和折扣有竞争力的价格和折扣v 产品享有知名度产品享有知名度v 良好的双边沟通良好的双边沟通v 联合策划联合策划v 诚恳接受申诉诚恳接受申诉 v 良好的伙伴关系良好的伙伴关系v 长期的业务关系承诺长期的业务关系承诺v 及时报价和提供信息及时报

22、价和提供信息v 提供销售培训提供销售培训v 优良的售后服务优良的售后服务v 广告宣传的支持广告宣传的支持v 良好的个人关系良好的个人关系v 宽松的信用条件宽松的信用条件v 提供管理培训提供管理培训v 提供调查信息提供调查信息55经销商的主要不满意会发生在经销商的主要不满意会发生在v 脱期交货脱期交货v 离奇的高价离奇的高价v 抛开我们销售抛开我们销售v 同一领域的其他经销商同一领域的其他经销商v 被限制卖有竞争力产品被限制卖有竞争力产品v 缺乏对计划、目标的沟缺乏对计划、目标的沟通通v 现场销售支持不力现场销售支持不力v 不良售后服务不良售后服务v 重要雇员不合作重要雇员不合作v 多点联系界面

23、多点联系界面v 努力的结果未或赞赏努力的结果未或赞赏v 不重视分销商的问题不重视分销商的问题v 被迫提高库存被迫提高库存v 过低的利润过低的利润v 脱期交货脱期交货v 过少的广告支持过少的广告支持v 过分的管理协助需求过分的管理协助需求v 过度的市场研究压力过度的市场研究压力v 不兑现承诺不兑现承诺 56保护保护提高提高节约节约减少减少我公司能帮助经销商实现什么目标？我公司能帮助经销商实现什么目标？增加增加57X-Y X-Y 理论理论X X 理论理论 Y Y 理论理论 天性不喜欢工作，偷懒，天性不喜欢工作，偷懒，逃避工作逃避工作/责任责任因此必须强制措施或惩罚因此必须强制措施或惩罚 迫使他们实

24、现组织目标迫使他们实现组织目标员工一有可能就会逃避责任，员工一有可能就会逃避责任，安于现状安于现状喜欢安逸，安于现状喜欢安逸，安于现状视工作如休息，娱乐一般自然视工作如休息，娱乐一般自然如果一旦对某项工作作出承诺，如果一旦对某项工作作出承诺，就会进行自我指导和自我控制，就会进行自我指导和自我控制，以完成任务以完成任务每个人不仅能够承担责任，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备正确决策能力，绝大多数人都具备正确决策能力，而不仅仅是管理者才具备此能力而不仅仅是管理者才具备此能力假设：较低层次假设：较低层次(1,2,3(1,2,3)的需要支配个人行动的

25、需要支配个人行动 假设高层次的需求支配个人行为，假设高层次的需求支配个人行为，则：则：Y Y比比X X更更有效有效所以，让员工参与决策，提供富有所以，让员工参与决策，提供富有挑战性的责任心工作，建立良好的挑战性的责任心工作，建立良好的群体沟通关系群体沟通关系58期望模型理论期望模型理论 1=自身努力与绩效的关系 2=绩效与奖赏的关系 3=奖赏与自身目标的关系 总体激励力=1 x 2 x 3_1 12 23 359动因理论动因理论_1.1.导致导致2.2.达到达到4.4.决定决定3.3.引导引导604.管理冲突与合作管理冲突与合作渠道的影响力-谁控制谁？冲突的管理和解决伙伴营销与交易营销61用户

26、111用户111用户112用户112零售商11零售商11用户121用户121零售商12零售商12批发商1批发商1用户211用户211用户212用户212零售商21零售商21批发商2批发商2厂商厂商渠道的影响力渠道的影响力-谁控制谁？谁控制谁？62渠道影响力：渠道影响力：分销渠道中一个渠道成员控制或影响另一个渠道成员营销策略的能力。分类方法强制力非强制力现实的潜在的 63_力：力：如果我不同意供应商的建议，他可能会对我制造麻烦如果我不同意供应商的建议，他可能会对我制造麻烦我的供应商向我暗示他将采取一定行动，降低我的利润我的供应商向我暗示他将采取一定行动，降低我的利润我的供应商威胁要取消我或不在续

27、签合同我的供应商威胁要取消我或不在续签合同我感到我的供应商将取消某些服务我感到我的供应商将取消某些服务_力：力：奖赏力奖赏力如果我与该供应商合作的话，我将在其它一些方面得到如果我与该供应商合作的话，我将在其它一些方面得到好处好处 追随力追随力我确实非常崇拜他们做生意的方法，我愿意接受他们的我确实非常崇拜他们做生意的方法，我愿意接受他们的领导领导 专家力专家力我相信我的供应商对市场的判断力我相信我的供应商对市场的判断力 说服力说服力 合法力合法力 信息力信息力64谁控制了谁？谁控制了谁？从经销商视角衡量从经销商视角衡量-现实的渠道影响力对比现实的渠道影响力对比(表表4-2)4-2)厂商厂商 控制

28、渠道的方法控制渠道的方法(表表4-3)4-3)批发商控制渠道的方法批发商控制渠道的方法(表表4-4)4-4)零售商控制渠道的方法零售商控制渠道的方法(表表4-5)4-5)65冲突的管理冲突的管理 66渠道的效率渠道的效率冲突的水平冲突的水平高高低低低低高高67冲突的类型冲突的类型 从性质上看:良性冲突-渠道成员之间的合理竞争恶性冲突-窜货 从渠道类型看:垂直渠道冲突:处于不同层次的经销商之间的冲突.水平渠道冲突:处于同一的经销商层次之间的冲突交互渠道冲突:制造商建立的多个不同类型渠道的冲突68冲突的原因冲突的原因 角色不一致 观点差异 决策权分歧 期望差异 目标错位 沟通困难 资源稀缺69冲突

29、管理和解决的一般方法冲突管理和解决的一般方法-70例：窜货管理 窜货的应对窜货的应对窜货产生的原因窜货产生的原因窜货的定义窜货的定义71 定义经销渠道中的成员受利益的驱动,使经销的产品跨越原来协议的销售区域,造成价格混乱,从而令其他经销商对产品失去信心,消费者对品牌失去信心的现象.72窜货的原因 经销商与制造商的目标差异大 经销商的权利和责任不明确.地区间需求的差异,经销商唯利是图 制造商对经销商或者业务员压力过大 对经销商物质激励的副作用 渠道长,种类多,价格级差不清晰 经销商的快速发展史的局部市场趋于饱和 制造商的实力不足,渠道发展不均衡,能以控制.73窜货的应对 让经销商明白:渠道合作可

30、以产生整体渠道利润高于各自为政的各个渠道成员的利润 制造企业建立健全价格管理体制,加强监督和控制 明确经销商的责任和权力范围 对不同地区的产品(特殊供应产品)采取特殊标示(包装颜色,代码等)七定措施-定区,定人,定客户,定价,定覆盖率,定激励,定监督最根本的方法是通过激励建立共同的目标,形成伙伴关系74合理的报酬，公平竞争，形成让人不想窜货的文化；严厉的惩罚，公正合理，形成让人不敢窜货的氛围；严密的制度，科学的决策，形成让人不能窜货的环境；创新的产品，频频推出，形成让人不必窜货的平台。75伙伴营销与交易营销伙伴营销与交易营销76联合促销计划联合促销计划联合加入合作广告计划制造商向经销商提供演示

31、产品联合销售访问活动制造商将经销商名字放入其广告节目中在竞争激烈是，作为削价的补偿，制造商提供返利或回扣制造商基于消费者需要向经销商进行调查活动专用产品专用产品制造商向不同渠道成员提供不同型号产品，以减少价格竞争制造商和经销商合作的例示制造商和经销商合作的例示联合存货管理联合存货管理联合建立或加入准时生产存货管理系统制造商对经销商的紧急送货制造商帮助筹措存货资金，分担存货压力信息共享信息共享培训培训各类联合培训项目经销商区域保护经销商区域保护制造商应有明确措施防止跨区销售77伙伴式的渠道关系 在实际中,我们常用的方法是“胡萝卜+大棒子”.这种粗糙式的管理式的渠道关系不稳定.精明的公司努力与经销

32、商建立长期的合作关系.使用的方法有:合作计划和分销计划.78交易关系与伙伴关系的区别交易关系与伙伴关系的区别性质性质_营销营销_营销营销分析角度分析角度单个交易单个交易许多交易许多交易时间角度时间角度短期短期长期长期满足客户的措施满足客户的措施特定措施特定措施不断发展不断发展营销眼光营销眼光一次购买一次购买买者的忠诚度买者的忠诚度供应商数目供应商数目许多许多很少很少交易性质交易性质额定交易额定交易精心规划的交易精心规划的交易顾客理解顾客理解独立的买者与卖者独立的买者与卖者独立的买者与卖者独立的买者与卖者运营成本运营成本低低高高目标性质目标性质单个独立单个独立共享共享对顾客的益处对顾客的益处低价

33、格低价格长期解决问题长期解决问题,增值服务增值服务营销重点营销重点获取新顾客获取新顾客保持现有顾客保持现有顾客信任信任低低高高合作合作少少多多交流程度交流程度少少多多795.强化渠道管理中的谈判能力强化渠道管理中的谈判能力 原则式谈判 谈判的五个黄金准则 处理反对 应对圈套 谈判中容易犯的十大错误80不同谈判方法的比较不同谈判方法的比较 对手 目标 出发点 手段 态度 立场 做法 协议 方案 坚持 表现 结果 软式谈判、软式谈判、硬式谈判、硬式谈判、原则式谈判在下列原则式谈判在下列方面各有不同的理念和表现方面各有不同的理念和表现:81谈判的谈判的6步法步法 2.建立谈判战略 3.开始谈判 4.

34、建立理解和信任 5.讨价还价 6.结束谈判 1.准备82四种谈判结果四种谈判结果买卖双方都满意买卖双方都满意业务伙伴关系可以长业务伙伴关系可以长久发展久发展卖方满意，买方不满意卖方满意，买方不满意买方有上当受骗或被操买方有上当受骗或被操纵的感觉，业务关系出纵的感觉，业务关系出现问题现问题双方都不满意，相互双方都不满意，相互信任不复存在，将来信任不复存在，将来不可能再进入合作关不可能再进入合作关系系买方满意，卖方不满意买方满意，卖方不满意卖方感到吃了亏并力求卖方感到吃了亏并力求将来扳平，业务关系出将来扳平，业务关系出现问题现问题销售人员销售人员客户客户WinWinLoseLose谈判中的第一条准

35、则谈判中的第一条准则记住记住:所有的谈判所有的谈判结果都是妥结果都是妥协协 ,所以所以:84谈判前先给您三条建议谈判前先给您三条建议12385准备进入谈判的方法建议准备进入谈判的方法建议:列出谈判的列出谈判的_ 列出列出_ 列出自己的列出自己的_ 确定谈判确定谈判_ 确定初始确定初始_ 确定谈判确定谈判_谈判中的第二条准则谈判中的第二条准则论证论证:是针对客户是针对客户的购买动机的购买动机解释解释:是针对自己是针对自己的观点的观点谈判中的第三条准则谈判中的第三条准则 您可以受到尊敬您可以受到尊敬 您可以证明您的起始报价的严肃性您可以证明您的起始报价的严肃性 您可以提出您的要求您可以提出您的要求

36、 您可以让客户相信不能过分您可以让客户相信不能过分 不要急于“一分为二”既使要让,也要得到 变客户要求为双方要求 让客户理解真的没有油水谈判中的第四条准则谈判中的第四条准则89讨价还价的方法讨价还价的方法 可退让可退让价格价格要求对方退让要求对方退让价值价值很容易很容易接受接受有条件有条件接受接受不可谈不可谈第一要求第一要求第二要求第二要求第三要求第三要求谈判中的第五条准则谈判中的第五条准则 技巧：技巧：“关起门来”1.1.原则问题原则问题 :“处了本条之外”2 2.承诺问题承诺问题:“就是说”锁定谈判的锁定谈判的2 2个关键因素个关键因素搞清楚搞清楚:只有这些问题只有这些问题搞清楚搞清楚:就

37、是对面这个人就是对面这个人.92作价格让步指导原则作价格让步指导原则1.1.明白自己明白自己_ _的底线的底线_2.2.实在要作出让步，也必须实在要作出让步，也必须_退让退让3.3.价格让步的幅度必须价格让步的幅度必须_，而不能反向为之，而不能反向为之4.4.自己作出价格让步时，要求客户在某些方面自己作出价格让步时，要求客户在某些方面_ _ _交换交换5.5.强调自己在价格上让步给客户带来的强调自己在价格上让步给客户带来的_6.6.先阐明你让步的先阐明你让步的_，再说明让步多少，如何让步，再说明让步多少，如何让步7.7.必须让客户明白你的让步是必须让客户明白你的让步是_而且而且_93处理客户反

38、对的好习惯处理客户反对的好习惯1，不攻击、批评、争辩和冲突。2，倾听、理解、_。3，有不明之处，应及时礼貌地_。4，针对怀疑、误解：_。5，面对真正的缺点：_ _。94处理客户不同意见的三步曲处理客户不同意见的三步曲 第一步第一步 :第二步第二步:第三步第三步:95第二类：压力第二类：压力(用以逼迫令你退让用以逼迫令你退让)狮子大狮子大开开 口口僵局僵局 分而分而克之克之威胁威胁 勾结勾结 奇袭奇袭既成既成事实事实 红脸红脸与与白脸白脸情情绪绪化化诌诌媚媚欺欺骗骗显著显著退让退让化繁化繁为简为简不列入不列入记录之记录之讨论讨论拒绝拒绝谈判谈判局限局限期限期限第一类：第一类：囚囚 笼笼(用以束用

39、以束缚你令缚你令你动弹你动弹不得不得)第一类：第一类：囚囚 笼笼(用以束用以束缚你令缚你令你动弹你动弹不得不得)谈判谈判议程议程先例先例第三类：陷井第三类：陷井(用以误导你用以误导你)96决定谈判中冲突的因素决定谈判中冲突的因素 观念：观念：win-lose game,win-lose game,冲突冲突 合作合作 成果成果:固定，就事论是固定，就事论是 主题主题:单一单一 依存性：依存性：低低 所用时间：短所用时间：短 行为：行为：鲁莽冲动鲁莽冲动,过多承诺过多承诺,轻率轻率,幼稚幼稚 实力：实力：悬殊悬殊 引用标准：主观，以引用标准：主观，以“我我”为中心为中心97谈判中容易犯的十大错误谈

40、判中容易犯的十大错误M1)在谈判开始前就有先入为主的认识和想法在谈判开始前就有先入为主的认识和想法M2)不知道对方谁有决定权不知道对方谁有决定权M3)不知道对方有什么样的权力及怎样使用权力不知道对方有什么样的权力及怎样使用权力M4)谈判的目标不具体谈判的目标不具体M5)未能巩固自己的位置和观点未能巩固自己的位置和观点M6)对一些看似不重要的东西失去控制，如时间，先后次序对一些看似不重要的东西失去控制，如时间，先后次序M7)未能让对方先发盘未能让对方先发盘M8)忽视了谈判的时间和地点等要素忽视了谈判的时间和地点等要素M9)当谈判进入死结时轻易放弃当谈判进入死结时轻易放弃M10)不知道何时该结束谈

41、判不知道何时该结束谈判98巩固关系巩固关系衡量谈判成败的最终评价标准-996.对渠道管理与控制的对渠道管理与控制的再认识再认识100渠道营销并非始于渠道本身，或制造商本身，而是始于对_的认识的程度最终消费者需求的变化，渠道成员的变化，产品在整个市场生命周期中的变化等等，都会对制造商现有的渠道策略和管理带来变化的要求渠道成员之间应该是合作伙伴的关系，但在合作中，又没有绝对的50/50的平衡，某一方必须居于领导地位随着市场覆盖的发展，必会引发渠道的冲突,应适当地_冲突,而非_冲突101零售商的忠诚度是分销商的长期_,它在很大程度上与利益有关，分销商必须表明其产品和服务如何适应零售商/客户的需要，提供增值渠道的设计和策略必须在产品和市场计划的初期加以考虑，在产品推出前就应开始物色潜在的合作伙伴对中间商的各种培训和支持是一种长期_，也是一种文化的灌输和对管理的影响，但却往往会被忽视渠道不是用来创造市场，他们只是完成销售，以满足由制造商创造出的_商品正常流通_