现场管理和质量管理培训教材1课件.ppt

1、1班组长的地位和重要作用班组长的地位和重要作用v处在企业最基层的管理者处在企业最基层的管理者v班组长是基层的一级领导班组长是基层的一级领导v班组长影响着企业决策的实施班组长影响着企业决策的实施v班组长是承上启下的桥梁班组长是承上启下的桥梁v班组长是生产的直接组织和参加者，所以班班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务多面手组长既应是技术骨干，又是业务多面手2标标 准准 化化 作作 业业v人员人员组织机能图、工作说明书、规章制度、员组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则等工守则等v设备设备操作说明书、保养标准、检定标准、安装操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标

2、准等测试标准等v材料材料材料构成表、验收标准、图纸等材料构成表、验收标准、图纸等v方法方法生产类标准（作业指导书）、管理类标准生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）等（程序文件）等v环境环境6S标准、标准、ISO标准、平面布置图等标准、平面布置图等3班组管理的六大基础工作班组管理的六大基础工作v班组标准化工作班组标准化工作v班组定额工作班组定额工作v班组原始记录班组原始记录v班组计量工作班组计量工作v班组信息工作班组信息工作v班组规章制度班组规章制度4班班 组组 标标 准准 化化 工工 作作 一一v班前：班前：查看交班簿、生产现场、图纸查看交班簿、生产现场、图纸 检查出勤、生产准备情

3、况并与调度联系检查出勤、生产准备情况并与调度联系 检查设备、工卡量具检查设备、工卡量具 清点材料、在制品清点材料、在制品 班早会班早会5班班 组组 标标 准准 化化 工工 作作 二二v班中：班中：按标准操作卡操作按标准操作卡操作 作好原始记录作好原始记录 检查班组生产进度和劳动纪律检查班组生产进度和劳动纪律 抽查产品质量抽查产品质量 处理班组中出现的生产、质量、技术问处理班组中出现的生产、质量、技术问题题6班班 组组 标标 准准 化化 工工 作作 三三v班后：班后：擦拭设备擦拭设备 清扫工作场地清扫工作场地 保管好工卡量具保管好工卡量具 填写交班簿填写交班簿 切断电源，熄灭火种切断电源，熄灭火

4、种 组织班后会和其他活动组织班后会和其他活动7班班 组组 标标 准准 化化 工工 作作 四四v周工作标准化周工作标准化v月工作标准化月工作标准化v原始记录台账标准化原始记录台账标准化v场地标准化场地标准化v工序操作标准化工序操作标准化 每道工序实行自检、互检、专检和首件检查、每道工序实行自检、互检、专检和首件检查、中间检查、尾件检查的中间检查、尾件检查的“双三检制双三检制”8班班 组组 定定 额额 工工 作作v劳动定额劳动定额v物资消耗定额物资消耗定额v期量标准期量标准 为编制生产作业计划，规定在生产过程为编制生产作业计划，规定在生产过程所需要的在制品、半成品的数量和时间标准所需要的在制品、半

5、成品的数量和时间标准 不同类型的班组，需定不同标准不同类型的班组，需定不同标准9班班 组组 原原 始始 记记 录录v产品生产记录产品生产记录v班组劳动力和劳动时间记录班组劳动力和劳动时间记录v原材料、燃料、动力消耗记录原材料、燃料、动力消耗记录v设备利用和安全生产记录设备利用和安全生产记录10班班 组组 规规 章章 制制 度度v交接班制度交接班制度v巡回检查制度巡回检查制度v质量负责制度质量负责制度v岗位练兵制度岗位练兵制度v安全文明生产制度安全文明生产制度v班组经济责任制班组经济责任制11现现 场场 管管 理理v用科学的管理制度、标准和方法，对生产现用科学的管理制度、标准和方法，对生产现场的

6、各个要素进行合理有效的计划、组织和场的各个要素进行合理有效的计划、组织和控制，使其处于良好的状态，保持正常运转，控制，使其处于良好的状态，保持正常运转，并不断得到改进，以求达到优质、高效、低并不断得到改进，以求达到优质、高效、低耗、均衡、安全地进行生产耗、均衡、安全地进行生产12现现 场场 管管 理理 重重 要要 性性v现场管理是一项传统而经典的管理活动，是其他管现场管理是一项传统而经典的管理活动，是其他管理活动有效开展的基石，是企业形象的最直接的体理活动有效开展的基石，是企业形象的最直接的体现现v现场管理是企业中所有管理活动的基石现场管理是企业中所有管理活动的基石v是一项最基础的工作，直接影

7、响企业其它工作，现是一项最基础的工作，直接影响企业其它工作，现场管理做不好，其他各项工作就不可能做好场管理做不好，其他各项工作就不可能做好v同时，现场管理又是一项最难做好的工作，它不只同时，现场管理又是一项最难做好的工作，它不只是简单的将物品摆放整齐，把设备擦拭干净，做好是简单的将物品摆放整齐，把设备擦拭干净，做好工作场地的清洁卫生，它是一门科学，需要掌握和工作场地的清洁卫生，它是一门科学，需要掌握和使用先进的管理工具和方法使用先进的管理工具和方法13班组现场管理的任务班组现场管理的任务v生产计划的完成生产计划的完成v产品品质的维持和提高产品品质的维持和提高v遵守交货期和缩短交货期遵守交货期和

8、缩短交货期v标准成本的维持和降低标准成本的维持和降低v机械设备的正常运转和保养、点检机械设备的正常运转和保养、点检v5S的彻底性的彻底性v劳动灾害的防止劳动灾害的防止145 S 活活 动动v整理（整理（SEIRISEIRI）：）：区分要用与不要用的东西，不要区分要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉用的东西清理掉v整顿（整顿（SEITONSEITON）：）：要用的东西依规定定位、定量地要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示摆放整齐，明确地标示v清扫（清扫（SEISOSEISO）：）：清除职场内的脏污，并防止污染清除职场内的脏污，并防止污染的发生的发生 v清洁（清洁（SEIKETSUS

9、EIKETSU）：）：将前将前3 3S S实施的做法制度化、规实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果范化，贯彻执行并维持成果v素养（素养（SHITSUKESHITSUKE）：）：人人依规定行事，养成好习惯人人依规定行事，养成好习惯15开开 展展 5S 活活 动动 的的 原原 则则v自我管理自我管理v勤俭办厂勤俭办厂v持之以恒持之以恒165S的五大效用分析一的五大效用分析一v5S是最佳推销员（是最佳推销员（Sales）：）：清爽明朗洁净清爽明朗洁净的工作环境，提高企业的知名度和形象的工作环境，提高企业的知名度和形象 v5S是节约专家（是节约专家（Saving）：）：可降低很多不必可降低很多

10、不必要的材料以及工具的浪费要的材料以及工具的浪费 v5S对安全有保障（对安全有保障（Safety）：）：全体员工遵守全体员工遵守作业标准，不易发生工作伤害作业标准，不易发生工作伤害 175S的五大效用分析二的五大效用分析二v5S是标准化的推动者（是标准化的推动者（Standardization）：）：5S强强调作业标准的重要性，员工能遵守作业标准，服务调作业标准的重要性，员工能遵守作业标准，服务质量提高而且稳定；通过目视管理的运用与标准化，质量提高而且稳定；通过目视管理的运用与标准化，能防止问题的发生能防止问题的发生v5S可形成满意的工作环境（可形成满意的工作环境（Satisfaction）：

11、）：明朗明朗的工作环境，可使工作时心情愉快，员工有被尊重的工作环境，可使工作时心情愉快，员工有被尊重的感觉；全员参与的的感觉；全员参与的5S活动，能塑造出良性的企业活动，能塑造出良性的企业文化文化185S 之之 间间 的的 关关 系系v整理是整顿的基础整理是整顿的基础v整顿又是整理的巩固整顿又是整理的巩固v清扫是显现整理、整顿的效果清扫是显现整理、整顿的效果v而通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓而通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛整体的改善气氛 195S 的的 十十 条条 基基 础础（一）（一）v高高兴兴地持续进行高高兴兴地持续进行5Sv5S是工作的一部分是工作的一部分v5S

12、是现场改善的加入口是现场改善的加入口v仅喊仅喊5S口号是不行的口号是不行的v现场管理者、监督者是现场管理者、监督者是5S的关键人物的关键人物v5S的目的是改善企业的体制的目的是改善企业的体制205S 的的 十十 条条 基基 础础（二）（二）v培养培养5S人才人才v5S是改善生产现场的宝库是改善生产现场的宝库v5S依据排除无效浪费来达到降低成本的作用依据排除无效浪费来达到降低成本的作用v5S的基本功就是发现无效的基本功就是发现无效21整整 理理 20 分分22整整 顿顿 20 分分23清清 扫扫 20 分分24清清 洁洁 20 分分25素素 养养 20 分分26华华 荣荣 公公 司司 的的 案案

13、 例例v在生产现场打开一只工具箱，发现工具箱里除了工在生产现场打开一只工具箱，发现工具箱里除了工具之外，还有雨伞、茶杯、鞋子、报纸等杂物，甚具之外，还有雨伞、茶杯、鞋子、报纸等杂物，甚至它们掩盖了工具至它们掩盖了工具v有时费了好大功夫才找到了急需的工具，却发现它有时费了好大功夫才找到了急需的工具，却发现它已破损不能使用，只有停下手中的活向别的岗位去已破损不能使用，只有停下手中的活向别的岗位去借，浪费时间，耽误了生产借，浪费时间，耽误了生产v公司开始推广公司开始推广5S，初见成效初见成效v5S刚实行四个月就又恢复老样子了刚实行四个月就又恢复老样子了v 如果你是如果你是5S工作组成员该如何做？工作

14、组成员该如何做？27整整 理理 实实 务（一）务（一）v不能使用的旧手套、破布、砂纸不能使用的旧手套、破布、砂纸v损坏了的钻头、丝锥、磨石损坏了的钻头、丝锥、磨石v断了的锤、刃具等工具断了的锤、刃具等工具v精度不准的千分尺、卡尺等测量具精度不准的千分尺、卡尺等测量具v不能使用的工装夹具不能使用的工装夹具v破烂的包装箱等破烂的包装箱等v过时的报表、资料过时的报表、资料v停止使用的标准书停止使用的标准书v无法修理好的器具设备等无法修理好的器具设备等v过期变质的物品过期变质的物品28整整 理理 实实 务（二）务（二）v 多余的办公桌多余的办公桌v销售不出去的产品销售不出去的产品v多余的装配零件多余的

15、装配零件v造成生产不便的物件造成生产不便的物件v不使用的旧设备不使用的旧设备v29整整 顿顿 要要 务务v规定摆放方法：定点、定类、定量规定摆放方法：定点、定类、定量v颜色标识：绿色颜色标识：绿色通行道通行道/良品良品 绿线绿线固定永久设置固定永久设置 黄线黄线临时临时/移动设置移动设置 白线白线作业区作业区 红线红线不良区不良区/不良品不良品30机加工车间车床组机加工车间车床组-工具架工具架v责任人：责任人：使用人：使用人：架号：架号：v类别：类别：1、图纸、量具（第一层）、图纸、量具（第一层）2、工具、用品（第二层）、工具、用品（第二层）3、已加工零件（第三层）、已加工零件（第三层）4、待

16、加工零件（第四层）、待加工零件（第四层）31整整 顿顿 的的 水水 平平32劳动灾害的间接损失是直接损失的劳动灾害的间接损失是直接损失的8倍倍v被害者的痛苦和后遗症被害者的痛苦和后遗症v支付劳动灾害保险金支付劳动灾害保险金v被害者要离开工作现场，不能进行生产被害者要离开工作现场，不能进行生产v灾害现场周围的作业者要停止作业去救助和进行内灾害现场周围的作业者要停止作业去救助和进行内外联系外联系v被害者被用担架运走前，作业无法进行被害者被用担架运走前，作业无法进行v骚动到平静，要费不少时间骚动到平静，要费不少时间v安全责任人制作向政府有关部门提交的文件安全责任人制作向政府有关部门提交的文件v处理劳

17、动灾害保险赔偿事务处理劳动灾害保险赔偿事务336S 的的 推推 进进 和和 管管 理理v整理（整理（SEIRI）v整顿（整顿（SEITON）v清扫（清扫（SEISO）v清理（清理（SEIKETSU）v素养（素养（SHITSUKE）v安全（安全（SAFETY）346S 要要 义义v整理整理要与不要，一留一弃要与不要，一留一弃v整顿整顿科学布局，取用快捷科学布局，取用快捷v清扫清扫清除垃圾，美化环境清除垃圾，美化环境v清理清理形成制度，贯彻到底形成制度，贯彻到底v素养素养形成制度，养成习惯形成制度，养成习惯v安全安全安全操作，生命第一安全操作，生命第一356S 之之 间间 的的 关关 系系v只有整

18、理没整顿，物品真难找得到只有整理没整顿，物品真难找得到v只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟v整理整顿没清扫，物品使用不可靠整理整顿没清扫，物品使用不可靠v3S的效果怎保证？清洁出来献一招的效果怎保证？清洁出来献一招v标准作业有素养，安全生产最重要标准作业有素养，安全生产最重要v日积月累勤改善，公司管理水平高日积月累勤改善，公司管理水平高366S和其他活动的关系和其他活动的关系v6S是管理的基础是管理的基础v是是TPM的前提的前提v是是TQM的第一步的第一步v是推行是推行ISO9000的捷径的捷径376S 推推 进进 实实 务（一）务（一）v全员参与全员参与不是个别部门

19、的工作不是个别部门的工作v培养大气候培养大气候大会宣传、口号、标语大会宣传、口号、标语v领导挂帅领导挂帅v彻底理解彻底理解6S精神精神v采用具体方法：采用具体方法：对整理中的问题亮红牌对整理中的问题亮红牌 对整顿可使用看板管理对整顿可使用看板管理 照片、录像、黑脚印、玫瑰花、量化、博物馆照片、录像、黑脚印、玫瑰花、量化、博物馆等等386S 推推 进进 实实 务（二）务（二）v领导巡视现场领导巡视现场v上下一心，彻底推进：红牌作战上下一心，彻底推进：红牌作战v以以6S为改善的桥梁为改善的桥梁 杜绝杜绝“一紧、二松、三垮台、四重来一紧、二松、三垮台、四重来”396S管理推进方法和技巧管理推进方法和

20、技巧v实施计划实施计划v巡视巡视v6S的检查表的检查表v6S的时间的时间v6S的支持体制的支持体制v6S的题目的题目v6S学习会学习会v活用目视管理活用目视管理40定定 置置 管管 理理v通过运用调整生产现场的物品放置位置，处通过运用调整生产现场的物品放置位置，处理好人与物、人与场所、物与场所的关系理好人与物、人与场所、物与场所的关系v通过整理，把与生产现场无关的物品清除掉；通过整理，把与生产现场无关的物品清除掉；通过整顿，把生产现场所需要的物品放在规通过整顿，把生产现场所需要的物品放在规定的位置定的位置v这种规定的位置要科学、合理，实现生产现这种规定的位置要科学、合理，实现生产现场的规范化、

21、文明化场的规范化、文明化41定定 置置 管管 理理 的的 基基 本本 原原 理理v人与物的三种结合状态人与物的三种结合状态v人与物的结合成本人与物的结合成本v物与场所的关系物与场所的关系42班组长如何推行定置管理班组长如何推行定置管理v现场调查，明确问题点现场调查，明确问题点v分析问题，提出改善方案分析问题，提出改善方案v定置管理的设计定置管理的设计v定置管理的实施定置管理的实施v定置管理的考核定置管理的考核43目目 视视 管管 理理v根据人的视觉原理，利用形象直观、色彩适根据人的视觉原理，利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来传达意图，以组织宜的各种视觉感知信息来传达意图，以组织现场生产

22、活动现场生产活动v看得见的管理看得见的管理44目目 视视 管管 理理 的的 内内 容容v目标管理内容的公布目标管理内容的公布v规章制度和岗位责任的公布规章制度和岗位责任的公布v定置图的公布定置图的公布v安全生产管理中警告信息显示安全生产管理中警告信息显示v生产作业控制中的传导信息显示生产作业控制中的传导信息显示v产品、工具的堆放标准化产品、工具的堆放标准化v色标管理的运用色标管理的运用45目视管理目视管理品品 质质 划划 分分v品质划分品质划分画上分界线等画上分界线等v分色管理分色管理用油漆等涂色用油漆等涂色v特性值管理特性值管理文字标识文字标识v不良状态识别不良状态识别分色或使用道具分色或使

23、用道具v品质异常提示品质异常提示使用道具等使用道具等46目视管理目视管理 备备 品品 管管 理理v定位管理定位管理画上线或行迹定位等画上线或行迹定位等v数量管理数量管理文字标识或其他文字标识或其他v异常管理异常管理状态标识状态标识v购买点管理购买点管理限量和购买点标识限量和购买点标识47目视管理目视管理 设设 备备 管管 理理v定位管理定位管理画线等画线等v状态管理状态管理看板标识等看板标识等v点检标准管理点检标准管理点检表点检表v异常管理异常管理权限标识权限标识48目视管理目视管理 物物 料料 管管 理理 v限量管理限量管理最大、最小值标识最大、最小值标识v限高管理限高管理极限高度标识极限高

24、度标识v异常管理异常管理状态标识状态标识v购买点管理购买点管理限量和购买点标识限量和购买点标识49目视管理目视管理 文文 件件 管管 理理v 文件摆放文件摆放定位标识等定位标识等v 分类分类分色、分段、分柜分色、分段、分柜v 提示提示构建文件索引体系构建文件索引体系v 查询查询构建文件索引体系构建文件索引体系50目视管理目视管理 场场 所所 管管 理理v场所标识场所标识趣味命名趣味命名v区域划分区域划分画线画线v揭示物整顿揭示物整顿格式和高度等统一格式和高度等统一v规范化管理规范化管理揭示物认可制揭示物认可制51目视管理目视管理 环环 境境 管管 理理v垃圾回收管理垃圾回收管理分色、分类分色、

25、分类v环境变化环境变化各类制作各类制作v节能降耗提示节能降耗提示温馨文字提示温馨文字提示v异常管理异常管理极限标识极限标识52目视管理目视管理 流流 程程 管管 理理v操作程序提示操作程序提示v作业要点提示作业要点提示v办事流程提示办事流程提示v不良状态识别不良状态识别v实现方法：以多种方式揭示在地面、墙面、实现方法：以多种方式揭示在地面、墙面、通道、设备上通道、设备上53目视管理目视管理 目目 标标 管管 理理v方针的揭示方针的揭示在指定场所悬挂在指定场所悬挂v目标的展示目标的展示制作管理看板制作管理看板v 指标推移情况揭示指标推移情况揭示制作管理看板制作管理看板54班组目视管理检查表班组目

26、视管理检查表 整理、整顿整理、整顿评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚55班组目视管理检查表班组目视管理检查表 资资 材材 管管 理理评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚56班组目视管理检查表班组目视管理检查表 工工 具具 管管 理理评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚57班组目视管理检查表班组目视管理检查表 人人 员员 管管 理理评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清

27、楚58班组目视管理检查表班组目视管理检查表 现现 场场 管管 理理评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚59班组目视管理检查表班组目视管理检查表 品品 质质 管管 理理评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚60班组目视管理检查表班组目视管理检查表货货 期期 管管 理理评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚61案案 例例“不去看公布的不去看公布的”v我管理的班组的工作现场有我管理的班组的工作现场有30人人v在公布栏里公布的信息是想

28、要大家都看的在公布栏里公布的信息是想要大家都看的v可就是有人不去看可就是有人不去看v我该如何做？我该如何做？62案例案例“插画图画得不太好？插画图画得不太好？”v我是生产现场的监督者我是生产现场的监督者v经常写一些需要公布的内容贴在公布栏里经常写一些需要公布的内容贴在公布栏里v特别是写作业标准书的说明文，有时要利用特别是写作业标准书的说明文，有时要利用到插图到插图v而我在该方面不擅长，怎么办？而我在该方面不擅长，怎么办？63看看 板（传票卡）板（传票卡）v无看板不领料无看板不领料 后工序根据加工完毕零件的看板到前工序去领后工序根据加工完毕零件的看板到前工序去领料料v无看板不运送无看板不运送 搬

29、运工根据看板数量在工序间运送零件搬运工根据看板数量在工序间运送零件v无看板不生产无看板不生产 前工序根据后工序送来的看板决定生产数量，前工序根据后工序送来的看板决定生产数量，不多也不少不多也不少64看看 板板 管管 理理v生产提示看板生产提示看板 生产看板（流水生产，均衡小批量生产）生产看板（流水生产，均衡小批量生产）信号看板（批量生产）信号看板（批量生产）v取货看板取货看板 车间内：工序间取货看板车间内：工序间取货看板 车间外：用户取货看板车间外：用户取货看板 外协取货看板外协取货看板v临时看板临时看板65看看 板板 操操 作作 六六 规规 则则v没有看板不能生产，也不能搬送没有看板不能生产

30、，也不能搬送v看板只能来自后工序看板只能来自后工序v前工序只能生产取走的部分前工序只能生产取走的部分v前工序按收到看板的顺序进行生产前工序按收到看板的顺序进行生产v看板必须和实物在一起看板必须和实物在一起v不能把不良品交给后工序不能把不良品交给后工序66人人 员员 去去 向向 表表67生生 产产 看看 板板 和和 取取 货货 看看 板板v指在工厂内指示某工序加工规定数量工件所指在工厂内指示某工序加工规定数量工件所用的看板用的看板v指后工序操作者按看板上所列的件号、数量指后工序操作者按看板上所列的件号、数量等信息，到前工序（或协作厂）领取零部件等信息，到前工序（或协作厂）领取零部件的看板的看板6

31、8生生 产产 看看 板板69看板管理的基本要求（一）看板管理的基本要求（一）v在取零部件时工序取货人员将必要数量的工位器具，在取零部件时工序取货人员将必要数量的工位器具，送到前工序的储存处送到前工序的储存处v后工序的取货人员在贮存处领取零件后，立即将原后工序的取货人员在贮存处领取零件后，立即将原挂在零件上的工位器具和生产看板取下，放到看板挂在零件上的工位器具和生产看板取下，放到看板接收箱内。取件人员将带来的工位器具，放置在前接收箱内。取件人员将带来的工位器具，放置在前工序指定的放置处工序指定的放置处v取货人员每取下一张生产看板后，必须相对应挂上取货人员每取下一张生产看板后，必须相对应挂上一张取

32、货看板。当这两种看板交换之际，取货人员一张取货看板。当这两种看板交换之际，取货人员须小心核对，以确定取到的零件和要取的零件是否须小心核对，以确定取到的零件和要取的零件是否是同一零件是同一零件70看板管理的基本要求（二）看板管理的基本要求（二）v后工序在开始生产时，必须将取货看板取下，并放入取货看后工序在开始生产时，必须将取货看板取下，并放入取货看板放置箱内板放置箱内v前工序在间隔一定时间或生产一定数量零件后，必须将生产前工序在间隔一定时间或生产一定数量零件后，必须将生产看板从看板箱内收集起，并据看板在储存处被取下顺序，放看板从看板箱内收集起，并据看板在储存处被取下顺序，放入生产看板放置箱内入生

33、产看板放置箱内v前工序在生产时必须依照生产看板放置箱内的顺序进行生产前工序在生产时必须依照生产看板放置箱内的顺序进行生产v零件加工和生产看板取挂交换，必须同时进行零件加工和生产看板取挂交换，必须同时进行v零件加工完后，零件和生产看板必须同时放到指定的储存处，零件加工完后，零件和生产看板必须同时放到指定的储存处，以便后工序取货人员能在任何时刻取到以便后工序取货人员能在任何时刻取到71ABC 管管 理理vA类因素类因素关键因素关键因素510%vB类因素类因素次要因素次要因素2030%vC类因素类因素一般因素一般因素6080%72靠靠 什什 么么 管管 理理？v看书时从头看到尾看书时从头看到尾v管理

34、企业从尾到头管理企业从尾到头v确定最终目标，通过各种必要手段实现它确定最终目标，通过各种必要手段实现它v企业管理靠什么？企业管理靠什么？结论：结论：靠目标！靠目标！73目标管理目标管理目目 标标 层层 级级 结结 构构企业整体目标企业整体目标处室车间目标处室车间目标班组目标班组目标个人目标个人目标74如如 何何 实实 现现 目目 标标v自己拼命干自己拼命干v让部下干让部下干v带领部下干带领部下干75分分 解解 目目 标标 的的 方方 法法v近期目标近期目标v短期目标短期目标v中期目标中期目标v长期目标长期目标v总体目标总体目标v终极目标终极目标76目目 标标 管管 理理 常常 见见 错错 误误

35、v“如不出事，不必改变现状如不出事，不必改变现状”班组长靠自我推断来管理班组长靠自我推断来管理v“做自己的事，我知道你能做好做自己的事，我知道你能做好”班组长靠主观愿望管理企业班组长靠主观愿望管理企业v“尽你最大努力去做尽你最大努力去做”班组长靠模糊柔性管理企业班组长靠模糊柔性管理企业v“第一次、第二次第一次、第二次直至成功直至成功”班组长靠希望进行管理班组长靠希望进行管理v77想想 一一 想想？根据下表分别列出自己的整体、阶段、短期计划根据下表分别列出自己的整体、阶段、短期计划78目目 标标 管管 理理 和和 评评 核核 表表 一一79目目 标标 管管 理理 和和 评评 核核 表表 二二80

36、现场改善常用的管理活动现场改善常用的管理活动v早会早会v整理整顿整理整顿v工作教导工作教导v如何培育部属如何培育部属 v提案改善活动提案改善活动v 81晨晨 会会 记记 录录 表表日期：日期：区域：区域：主持人：主持人：v整理仪容整理仪容v列队列队v主管带领，复述礼貌用语并喊公司方针、班主管带领，复述礼貌用语并喊公司方针、班组口号组口号v总结前日工作和存在问题总结前日工作和存在问题v安排本日工作计划和说明要求安排本日工作计划和说明要求82班班 组组 质质 量量 管管 理理v质量的概念质量的概念v质量管理的发展过程质量管理的发展过程v质量管理方法质量管理方法v全面质量管理（全面质量管理（TQC）

37、v质量管理原则质量管理原则v常用的质量统计指标常用的质量统计指标v质量保证体系质量保证体系83质质 量量v广义质量广义质量产品、过程或服务满足人们某产品、过程或服务满足人们某种需要的特征和特性的总和种需要的特征和特性的总和v产品质量、工序质量、工作质量产品质量、工序质量、工作质量v狭义质量狭义质量产品质量产品质量v克劳士比的质量定义：克劳士比的质量定义：“符合要求符合要求”84以以 质质 量量 为为 中中 心心v产品质量产品质量v工作质量工作质量v业务质量业务质量v服务质量服务质量v环境质量环境质量v生活质量生活质量v85质质 量量 管管 理理 发发 展展 过过 程程v质量检查阶段（质量检查阶

38、段（20世纪世纪2040年代）年代）v统计质量管理（统计质量管理（SQC）阶段阶段v全面质量管理阶段（全面质量管理阶段（20世纪世纪60年代初始）年代初始）86质质 量量 管管 理理 QCvQuality controlv日本工业标准对日本工业标准对QC定义：定义：更经济地生产出符合消费者需要的产品和服更经济地生产出符合消费者需要的产品和服务的手段及其体系务的手段及其体系87全全 面面 质质 量量 管管 理理vTotal Quality ManagementTotal Quality Managementv全面质量管理这个名称，最先是全面质量管理这个名称，最先是20世纪世纪60年代初由美国著名

39、专家菲根堡姆提出年代初由美国著名专家菲根堡姆提出v是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。TQM以质量为中心，建立在全员参与基础上以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益满意、组织成员和社会的利益88ISO8402 对对 TQM 的的 定定 义义v一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径而达到长期成功的

40、管理途径v菲根堡姆对菲根堡姆对TQM的定义：的定义：“为了能够在最经济的水为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系体的一种有效的体系”。89质质 量量 管管 理理 体体 系系v了解顾客需求了解顾客需求v质量策划质量策划v把需求转化为质量目标把需求转化为质量目标v第一次就做对第一次就做对v持续改进持续改进90常常 用用 的的 质质 量量

41、统统 计计 指指 标标91班组长必须掌握的班组长必须掌握的质量管理工具和方法质量管理工具和方法v4M管理管理vQC小组小组vPDCA循环循环v质量统计分析的工具质量统计分析的工具924M 管管 理理v员工员工 Man质量意识、培训质量意识、培训v设备设备 Machine机器设备和工艺设备机器设备和工艺设备v材料材料 Material零件、材料和半成品零件、材料和半成品v方法方法 Method作业方法、条件和环境作业方法、条件和环境93Q C 小小 组组v日本质量管理专家石川馨提出日本质量管理专家石川馨提出v是发现和解决质量问题的有效方法是发现和解决质量问题的有效方法94PDCA 循循 环环vP

42、DCA循环亦称戴明循环，是一种科学的工循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序。通过作程序。通过PDCA循环提高产品、服务或循环提高产品、服务或工作质量工作质量vP(plan)计划计划vD(do)实施实施vC(check)检查检查vA(action)处理处理95PDCA 循循 环环 一一v美国质量管理专家戴明博士提出，戴明循环美国质量管理专家戴明博士提出，戴明循环vPIAN计划阶段计划阶段vDO实施阶段实施阶段vCHECK检查阶段检查阶段vACTION处理阶段处理阶段96PDCA 循循 环环 二二v 大环套小环大环套小环v一环扣一环一环扣一环v小环保大环小环保大环v推动大循环推动大循环97大环套

43、小环大环套小环 阶梯式上升阶梯式上升 上升到新水平上升到新水平 原有水平原有水平A PC DA PC D98PDCA 八八 个个 步步 骤骤v分析现状，发现问题分析现状，发现问题v析问题中各影响因素析问题中各影响因素v分析影响主要原因分析影响主要原因v针对主要原因，采取解针对主要原因，采取解决措施决措施为什么要制订这个措施？为什么要制订这个措施？达到什么目标？达到什么目标？在何处执行？在何处执行？由谁负责完成？由谁负责完成？什么时间完成？什么时间完成？怎样执行？怎样执行？v执行执行v检查检查v标准化标准化成功的经验总结，成功的经验总结，制订相应的标准制订相应的标准v把未解决的问题或新把未解决的

44、问题或新出现的转入下一个出现的转入下一个PDCA循环循环996S项目改善一览表项目改善一览表P已安排已安排D开始实施开始实施C进行了检查进行了检查A达到检查标准达到检查标准100质质 量量 统统 计计 分分 析析 工工 具具v分层法分层法v排列图排列图v因果分析法因果分析法v直方图直方图v控制图控制图v散布图散布图vKJ法（亲和法）法（亲和法）v系统图法系统图法v101因因 果果 图图 应应 用用目的：分析原因目的：分析原因 日期：日期：负责：负责：作业员作业员 方法方法 设备设备 物料物料 环境环境线路板线路板焊接不良焊接不良102KJ 分分 析析 法法 应应 用用一个企业如何开展一个企业如

45、何开展QC活动，经脑力激荡得到建议如下活动，经脑力激荡得到建议如下v品管圈活动规则品管圈活动规则圈长应由圈长应由圈员自己选圈员自己选解决问题时全员解决问题时全员开动脑筋最重要开动脑筋最重要需活用需活用QC工具工具及各类品质工具及各类品质工具按按PDCA工作工作获成绩后获成绩后应适当奖励应适当奖励不要解决现有问题，不要解决现有问题，可选定课题来改善可选定课题来改善活动应坚持，活动应坚持，否则是形式否则是形式圈会应在空圈会应在空气好的野外开气好的野外开圈员必须接受圈员必须接受QC工具培训工具培训领导支持领导支持最重要最重要103系系 统统 图图 法法目的目的手段手段手段手段目的目的目的目的手段手段

46、手段手段手段手段手段手段104某橡胶厂不良品和成型及原材料相互影响的某橡胶厂不良品和成型及原材料相互影响的L型矩阵图（型矩阵图（相关相关 O 不相关不相关 *可能相关）可能相关）105品品 质质 是是 怎怎 么么 出出 来来 的的？v检验出来的？检验出来的？v制造出来的？制造出来的？v设计出来的？设计出来的？v处罚出来的？处罚出来的？106工序检验的方式方法一工序检验的方式方法一107工序检验的方式方法二工序检验的方式方法二108一家制造企业的案例（一）一家制造企业的案例（一）v周虹是企业的质量部经理，品性比较开朗和直周虹是企业的质量部经理，品性比较开朗和直爽，工作也相当努力爽，工作也相当努力

47、v但她对但她对“质量是企业生命质量是企业生命”的理念体会可是另的理念体会可是另一番景象：每当制造部在生产线上所产生的质一番景象：每当制造部在生产线上所产生的质量问题或质量管理问题，她就有一种受不了的量问题或质量管理问题，她就有一种受不了的感觉，并及时上报，有时不分场合和时间地发感觉，并及时上报，有时不分场合和时间地发表对上述一些问题的观点等等，好像到了非常表对上述一些问题的观点等等，好像到了非常危险的境地似的危险的境地似的v因为因为“质量是企业生命质量是企业生命”，既然出了质量问题，既然出了质量问题，那么企业的生命受到了危险，因此，要让大家那么企业的生命受到了危险，因此，要让大家都要有质量意识

48、等等都要有质量意识等等109一家制造企业的案例（二）一家制造企业的案例（二）v王强是公司的制造部经理，由于公司上上下下都以王强是公司的制造部经理，由于公司上上下下都以把把“质量是企业生命质量是企业生命”看得非常严肃，如果本部的看得非常严肃，如果本部的质量问题暴露得愈多，那么，公司内部的矛头都会质量问题暴露得愈多，那么，公司内部的矛头都会指向本部门，当然，日子不会好过，因此，在日常指向本部门，当然，日子不会好过，因此，在日常工作中，尽量保证不出差错；即使发生了，能自己工作中，尽量保证不出差错；即使发生了，能自己处理的就在内部处理完；还有，尽管有些是不能及处理的就在内部处理完；还有，尽管有些是不能

49、及时处理完的，就采取遮遮掩掩的方法对待等等，对时处理完的，就采取遮遮掩掩的方法对待等等，对质量部的监督和检查进行消极抵触质量部的监督和检查进行消极抵触v请从质量管理角度简析两位的做法？请从质量管理角度简析两位的做法？110质质 量量 改改 进进 十十 四四 步步 骤（一）骤（一）v步骤一：所谓的管理层的承诺和决心，就是步骤一：所谓的管理层的承诺和决心，就是指管理层放弃某些他们非常珍惜、属于他们指管理层放弃某些他们非常珍惜、属于他们个人的东西，以便能够改进别人的生活质量个人的东西，以便能够改进别人的生活质量v步骤二：质量改进小组，就是一群步骤二：质量改进小组，就是一群“健康医健康医疗人员疗人员”

50、。他们的任务就在于监管和协调组。他们的任务就在于监管和协调组织的手术、复原和健康过程织的手术、复原和健康过程111质质 量量 改改 进进 十十 四四 步步 骤（二）骤（二）v步骤三：质量衡量的目的，就是要看看公司步骤三：质量衡量的目的，就是要看看公司的各种的各种“生命资源系统和程序生命资源系统和程序”的运作是否的运作是否达到要求的成果达到要求的成果v步骤四：质量成本的估计表现为，因为做错步骤四：质量成本的估计表现为，因为做错事情所导致的花费和不便事情所导致的花费和不便v步骤五：所谓质量意识，就是要做持续的沟步骤五：所谓质量意识，就是要做持续的沟通，以便让每一个人都知道，大家都在同一通，以便让每