现代企业战略管理创新讲义2课件.ppt

1、教学介绍教学介绍v一讲授者自述一讲授者自述v二课程内容介绍二课程内容介绍v三三 教与学的方式教与学的方式v四四 考核方式考核方式 教学介绍教学介绍一讲授者自述一讲授者自述相互认识相互认识 张建涛v广东财经大学管理学院广东财经大学管理学院v 教授教授v 注册会计师注册会计师v 注册资产评估师注册资产评估师v电话：电话：8923679889236798v 13676266285 136762662852022年7月23日张建涛3主讲人主讲人 简介简介2022年7月23日张建涛张建涛4v广东财经大学广东财经大学 校务工作委员会校务工作委员会 副主任副主任v广东财经大学广东财经大学 投资与预算委员会投

2、资与预算委员会 委员委员v广东财经大学广东财经大学 教学指导委员会教学指导委员会 委员委员v广东财经大学广东财经大学 创业项目策划和训练研究中心创业项目策划和训练研究中心 主任主任v广州市劳动和社会保障局广州市劳动和社会保障局 创业指导与项目评审专家创业指导与项目评审专家v广东省广东省 大学生创业训练基地大学生创业训练基地 执行副主任执行副主任2022年7月23日张建涛v广东省广东省 企业社会责任研究会企业社会责任研究会 常务理事常务理事v广东省广东省 企业管理咨询协会企业管理咨询协会 专家专家v广东省民盟省委广东省民盟省委 委员委员 v民盟广东财经大学支部民盟广东财经大学支部 主任委员主任委

3、员v广东省政府采购专家库广东省政府采购专家库 成员成员v广东省商业经济学会广东省商业经济学会 理事理事v工作领域工作领域：v公司治理、公司战略管理、公司治理、公司战略管理、v创业指导与训练、公司财务与资本运营、创业指导与训练、公司财务与资本运营、v商业道德与企业社会责任、管理系统理论商业道德与企业社会责任、管理系统理论教学介绍教学介绍二课程内容介绍教学介绍教学介绍三 教与学的方式？：我们需要何种教学方式 分组讨论分组讨论教学介绍教学介绍v三 教与学的方式v 方式一：课堂教学v 方式二：案例收集v 方式三：案例分析与讨论v 方式四：管理实践v我们需要的教学方式讨论：讨论：我们需要的教学方式我们需

4、要的教学方式？采用的教学方式需要哪些条件采用的教学方式需要哪些条件我们该做些什么才能满足这些条件？我们该做些什么才能满足这些条件？我们真能始终做到吗？我们真能始终做到吗？教学介绍教学介绍三 教与学的方式v关于方式二：案例收集v 学生工作：收集案例v 要求：个人方式，不准重复。v 练习目的：思维能力、写作与表达能力v 评估标准：案例的完整性、语言的逻辑性、准确性、语言的流畅性、教学介绍教学介绍三 教与学的方式v关于方式三：案例分析与讨论 学生工作：案例分析与讨论 要求：集体方式，不准重复。练习目的：思维能力、表达能力、团队精神 评估标准：案例的完整性、语言的逻辑性、准确性、表达的流畅性、PPT的

5、制作水平。评估方式：集体讨论与投票评分。v 教师的评价教学介绍教学介绍三 教与学的方式关于方式四：管理实践 学生工作：企业选择与实践性学习、要求：关键同学组队的集体方式，不准重复。练习目的：思维能力、分析能力、文字与语言的表达能力、团队精神、组织能力、实践能力 评估标准：案例的完整性、语言与文字的逻辑性、准确性、表达的流畅性、分析的准确性、对企业实践性问题的解决问题能力、PPT的制作水平。评估方式：集体讨论与投票评分。教师的评价教学介绍教学介绍四四 考核方式考核方式：1平时的学习行为表现平时的学习行为表现 2作业的完成情况作业的完成情况 3期末的考核成绩期末的考核成绩 平时成绩平时成绩30%;

6、作业作业35%;期末期末45%【平时成绩【平时成绩30%（含作业（含作业）;期末期末70%】2022-7-23张建涛张建涛张建涛张建涛15战略管理绪言课程说明：一为什么要学习战略管理？1社会系统发展特点 2公司发展需求 3管理问题及公司市场控制 二学习内容及要求 1教学内容 2学习要求2022-7-2316一为什么要学习战略管理？一为什么要学习战略管理？2公司发展需求3管理问题及公司市场控制1社会系统发展特点一为什么要学习战略管理？一为什么要学习战略管理？2022年7月23日张建涛172公司发展需求3管理问题及公司市场控制1社会系统发展特点A社会变化的速度越来越快社会变化的速度越来越快B社会的

7、复杂程度进一步加强社会的复杂程度进一步加强C社会的不确定性程度进一步加强社会的不确定性程度进一步加强1社会系统发展特点社会系统发展特点1社会系统发展特点社会系统发展特点A社会变化的速度越来越快社会变化的速度越来越快B社会的复杂程度进一步加强社会的复杂程度进一步加强C社会的不确定性程度进一步加强社会的不确定性程度进一步加强A社会变化的速度越来越快社会变化的速度越来越快B社会的复杂程度进一步加强社会的复杂程度进一步加强C社会的不确定性程度进一步加强社会的不确定性程度进一步加强1社会系统发展特点社会系统发展特点不确定性的例子不确定性的例子一为什么要学习战略管理？一为什么要学习战略管理？2022年7月

8、23日张建涛262公司发展需求3管理问题及公司市场控制1社会系统发展特点2022-7-23272公司发展需求公司发展需求vA企业的生命周期v 从出生到衰亡从出生到衰亡2022-7-2328企业的生命周期综合统计中国企业平均寿命只有7-8岁，民营企业是2.9岁，跨国公司的平均寿命为11-12岁，世界500强的平均寿命为40-42岁，世界1000强的平均寿命是30岁2022-7-2329成功企业的生命周期分析10年基础期10年发展期10年成熟期瓶颈期成功20%发展趋势80%2022-7-233031vB企业规模与战略需求企业规模与战略需求v 小企业小企业大企业大企业vC管理者与战略管理的运用管理者

9、与战略管理的运用v学习战略管理的作用知识面与学习战略管理的作用知识面与战略意识战略意识一为什么要学习战略管理？一为什么要学习战略管理？2022年7月23日张建涛322公司发展需求3管理问题及公司市场控制1社会系统发展特点2022-7-23333管理问题及公司市场控制管理问题及公司市场控制v现代公司控制权的变化现代公司控制权的变化-战略管理需求战略管理需求v 股东股东董事会董事会经理人（内部人控经理人（内部人控制）制）资本市场资本市场v 资本市场控制方式：资本市场控制方式：v A接管接管兼并与收购兼并与收购v B杠杆收购杠杆收购矫正公司业务状况矫正公司业务状况v C新型企业组织的产生新型企业组织

10、的产生ESOP：员工持股计划、员工持股计划、MBO、战略联盟、连锁、战略联盟、连锁2022-7-2334第第1章章 战略管理的产生与发展战略管理的产生与发展v11 战略管理的产生 一、管理历史回顾西方的管理发展西方的管理发展东方的管理发展东方的管理发展 一般发展阶段一般发展阶段生产管理生产管理经营管理经营管理战略管理战略管理 二、战略管理的要求企业发展的特点企业发展的特点五个特点五个特点2022-7-233511 战略管理的产生v一、管理历史回顾：v 西方的管理发展西方的管理发展v N马基雅维利（马基雅维利（Machiavelli，14691527意大利）意大利）君主论君主论中的管理思想。中的

11、管理思想。v 亚当斯密亚当斯密(17231790）分工论分工论v 泰罗（泰罗（18561915，美国），美国）科学管理科学管理理论理论v 法约尔（法约尔（18411872，法国），法国）一般一般管理理论管理理论：管理的五职能，管理的：管理的五职能，管理的14项原则与项原则与管理工具。管理工具。2022-7-233611 战略管理的产生v一、管理历史回顾：西方的管理发展西方的管理发展v 韦伯（韦伯（18641920，德国），德国）行政集权制理论：行政集权制理论：行政管理的三要素：行政管理的三要素：A正式职责活动；正式职责活动；B职责权力的授职责权力的授予；予；C履行职责与行使权力的方法；履行职责

12、与行使权力的方法；v 人际关系学说（行为科学理论）人际关系学说（行为科学理论）梅奥与霍桑梅奥与霍桑实验，马斯洛的实验，马斯洛的“五需要五需要”理论，赫茨伯格的理论，赫茨伯格的“双因素理论双因素理论”等。等。v 巴纳德（巴纳德（18861961，美国），美国）社会协作系统社会协作系统理论：正式组织的三个基本要素：理论：正式组织的三个基本要素：A协作愿望；协作愿望；B共同共同目标；目标；C信息联系。经理人的职能理论等。信息联系。经理人的职能理论等。v 决策理论、管理科学理论、系统管理理论、社决策理论、管理科学理论、系统管理理论、社会会技术系统理论等技术系统理论等战略管理的演进战略管理的演进2022

13、年7月23日张建涛37v1法约尔和泰罗对企业计划的贡献法约尔和泰罗对企业计划的贡献v“管理应当预见未来管理应当预见未来”、计划职能与运作职能的分、计划职能与运作职能的分离离v2长期规划时代长期规划时代v特点：需求结构、技术水平、全球竞争、社会政特点：需求结构、技术水平、全球竞争、社会政府和顾客府和顾客v前提：企业促使环境变化；外部环境可以预测前提：企业促使环境变化；外部环境可以预测v3战略规划时代战略规划时代v前提：战略中的优势延续，战略变化而优势不变前提：战略中的优势延续，战略变化而优势不变v环境发展展势与胁会（会（战略制环境发展展势与胁会（会（战略制定）定）v4战略管理时代战略管理时代v战

14、略分析和战略决策战略分析和战略决策v战略实施过程中的行为特征战略实施过程中的行为特征2022-7-233811 战略管理的产生v一、管理历史回顾：v 中国的管理发展中国的管理发展v周易周易v孙子兵法孙子兵法v姜子牙：姜子牙：六韬六韬v现代现代毛泽东：毛泽东：中国革命战争的中国革命战争的战略问题战略问题、论持久战论持久战等等3911 战略管理的产生v从“投入产出”角度考察：v 管理一般发展阶段 A生产管理背景：市场上供不应求；特征：现场管理；目的：提高生产率。v B经营管理阶段v C战略管理阶段2022-7-234011 战略管理的产生v二、战略管理的要求二、战略管理的要求企业发展的特点企业发展

15、的特点五个特点五个特点v1企业规模大v2企业与社会联系更紧密企业社会责任。企业与社会联系更紧密企业社会责任。v3企业发展企业发展从一元化走向多元化从一元化走向多元化v4企业竞争国际化与多元化企业竞争国际化与多元化v5企业外部环境复杂性与不确定性加剧企业外部环境复杂性与不确定性加剧2022-7-23张建涛张建涛张建涛张建涛412022-7-23张建涛张建涛张建涛张建涛422010年全球前十强企业市值表年全球前十强企业市值表 2022-7-23企业社会责任vA保护消费者利益（消费者权益运动）；保护消费者利益（消费者权益运动）；vB保护投资人、债权人利益；保护投资人、债权人利益；vC生态与环保；生态

16、与环保；vD员工生活与工作质量、发展胁会；员工生活与工作质量、发展胁会；vE 社会就业、社区稳定与繁荣社会就业、社区稳定与繁荣v （例（例1石油运输中的泄漏，例石油运输中的泄漏，例2社区帮社区帮助企业（建）助企业（建）2022-7-2345企业社会责任v关于“企业社会责任”的几个问题：v1“企业社会责任”与“企业社会责任标准”v2公司治理中的企业社会责任职业经理人道德v3企业社会责任问题的国民经济发展的影响。v4企业社会责任的民族独立性2022-7-2346（三）企业发展从一元化走向多元化2022-7-2347（四）企业竞争国际化与多元化竞争（Competition）顾客（Customer）变

17、化（Change）经济全球化信息化革命 企业现状 发达国家急 起 直 追市场经济工业革命半封建半殖民经济计划经济市场经济WTO工业革命信息化革命 经济全球化2022-7-2348（五）企业外部环境复杂性与不确定性加剧过 去 的 商 业 环 境 就 如 同 大 海 上 航 行 的 轮 船2022-7-2349目 前 的 商 业 环 境 则 好 比 在 激 流 中 拼 搏 的 橡 皮 筏 2022-7-23张建涛张建涛张建涛张建涛5012 战略管理在西方的发展一、60年代兴起二、70年代热潮三、80年代回落四、90年代（振与发展5112 战略管理在西方的发展v一、60年代兴起 序幕D钱德勒：战略与

18、结构v 三要素的观点：环境战略组织结构三者关系2022-7-2352一、一、60年代年代兴起兴起v战略管理发展实践的战略管理发展实践的主要背景主要背景v一：“利润中心利润中心”时代（时代（20世纪世纪50年代以前）年代以前）v巩工业化成成，求大规模生产满足市场需求为特征巩工业化成成，求大规模生产满足市场需求为特征v以财务计划为中心的成本管理，强强当年年或年的财务以财务计划为中心的成本管理，强强当年年或年的财务预算为考核预算为考核v二：“后工业社会后工业社会”时代（时代（20世纪世纪60年代以后）年代以后）v长期计划划始始代代统财务计划，成为企业指导竞争和长期计划划始始代代统财务计划，成为企业指

19、导竞争和发展的方法发展的方法v长期计划划安和协强企业内部职能活动，如生产、财务、长期计划划安和协强企业内部职能活动，如生产、财务、人事人事53v一、60年代兴起v学派：设计学派划德鲁斯vA模型：战略制订、战略实施或大模块vB战略制定方法SWOT方法vC基本内容v学派：计划学派划索夫vA观点vB共识战略与环境变化2022-7-235412 战略管理在西方的发展v二、70年代热潮v“竞争优势竞争优势”时代时代v以分析行业竞争结构和竞争对对行为为以分析行业竞争结构和竞争对对行为为主战略计划取代长期计划主战略计划取代长期计划v战略计划关关外部环境和与企业经营活战略计划关关外部环境和与企业经营活动有关的

20、外部群体，客户等动有关的外部群体，客户等v 管理咨询专业胁构的兴起与发展。管理咨询专业胁构的兴起与发展。2022-7-235512 战略管理在西方的发展v二、70年代热潮v计划学派计划学派“战略行为模式战略行为模式”的贡献：的贡献：v1关于战略与结构的基本思想关于战略与结构的基本思想v2环境服务于组织环境服务于组织v3战略研究方法战略研究方法系统方法，划放系统方法，划放系统系统2022-7-235612 战略管理在西方的发展v三、80年代回落v1特点：特点：v A以多元化和收购兼并为特征的以多元化和收购兼并为特征的外部增长战略受到（视外部增长战略受到（视v B多产品事业部制和战略经营单多产品事

21、业部制和战略经营单位的组织结构划始流行位的组织结构划始流行v C问题反思：问题反思：“什么是竞争优什么是竞争优势？势？”，“怎样取得竞争优势怎样取得竞争优势”，“如何管理竞争优势如何管理竞争优势”2022-7-235712 战略管理在西方的发展三、80年代回落 原因：1企业管理的“软化”2战略分析方法的“财务分析误区”3战略管理应用不当4大企业经营者构成的变化（见下表）5MBA神话的终结2022-7-2358大企业经营者构成变化表5912 战略管理在西方的发展v四、90年代（振与发展v 1背景：“公司战略”时代v全面、综合的管理对段，战略管理体制产生v战略管理体制制含v 1、过程：从制定计划和

22、经营策略到效益考核全过程管理v 2、内容：长、中、短期计划，不同职能和层面的战略目标v 3、任务：有关企业发展的创新增长和组织变革设计的所有任务 6012 战略管理在西方的发展v四、90年代（振与发展v2战略管理的研究发展展势;61 战略管理的研究发展展势v1从实践理论实践v2软硬兼施精神与物质并用v3整体分析与个体分析相结合v4（视优秀战略管理案例的研究2022-7-236213 战略管理理论发展的阶段战略管理理论发展的阶段v战略管理学的战略管理学的第一阶段（60年代）：年代）：v1以制度学理论为主线，同时吸以制度学理论为主线，同时吸取经济学和组织学的成成取经济学和组织学的成成v2强强企业建

23、立内部系统和以战强强企业建立内部系统和以战略计划为中心的管理体制略计划为中心的管理体制2022-7-236313 战略管理理论发展的阶段战略管理理论发展的阶段v战略管理学的战略管理学的第二阶段（70、80年代）：年代）：v1经济学的概念和成成为战略管理提经济学的概念和成成为战略管理提供了分析工具，如，成本价格结构、规模供了分析工具，如，成本价格结构、规模经济、投资选择、分析市场集中度、垂直经济、投资选择、分析市场集中度、垂直一体化一体化v2工业组织经济学为企业分析外部环工业组织经济学为企业分析外部环境，提供了理论构架境，提供了理论构架2022-7-236413 战略管理理论发展的阶段战略管理理

24、论发展的阶段v战略管理学的战略管理学的第三阶段（90年代）：年代）：v1行为科学，象组织心理学、政行为科学，象组织心理学、政治学、社会学和组织生态学等丰富了战治学、社会学和组织生态学等丰富了战略管理学略管理学v2行为学关心的是有关组织的生行为学关心的是有关组织的生存、发展、群体、个体的行为方式存、发展、群体、个体的行为方式2022-7-236514 战略管理十大学派v1设计学派P塞兹尼克，D钱德勒v 把战略形成看做一个概念作用的过程v 战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动，有效的战略产生于受严密控制的人类思维过程。v只有在管理人员尽可能深思熟虑制定战略时

25、，他才只有在管理人员尽可能深思熟虑制定战略时，他才能真正了解自己在做什么。在这个意义上可以说，能真正了解自己在做什么。在这个意义上可以说，战略制定是一个通过后天学习获得、而不是与生俱来的技巧，也不是什么直觉技巧，它必须通过真实的学习才能获得。2022-7-236614 战略管理十大学派v2计划学派v 把战略形成看做一个正式的过程v 战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。关（战关（战略的分解和正式化意味着像日程划安、制定计划和略的分解和正式化意味着像日程划安、制定计划和编制预算这些最有用的行动受到了关关。而有关战编制

26、预算这些最有用的行动受到了关关。而有关战略创造的实实在在的活动实际上并没有得到（视。略创造的实实在在的活动实际上并没有得到（视。因此，因此，战略规划通常归结于行为控制的数字游戏，而这些数字游戏与战略儿乎根本没有关系。而这些数字游戏与战略儿乎根本没有关系。2022-7-236714 战略管理十大学派v3定位学派波特（1980）v 把战略形成看做一个分析的过程v 在奎因看来：在奎因看来：“有效的有效的战略是围绕少数几个关键概念和观点而形成的，而这些关键的概念和观点，而这些关键的概念和观点不仅给企业带来了凝聚力、平衡力和（点，不仅给企业带来了凝聚力、平衡力和（点，”此外此外还提供了还提供了“与高智商

27、对对进行对峙的能力，这样就，这样就迫使对对扩大其承担范围；然后我们集中力量朝一迫使对对扩大其承担范围；然后我们集中力量朝一个明确的方向进攻，占领一个预先选好的细分市场；个明确的方向进攻，占领一个预先选好的细分市场；最后在这个市场中建立自己的控制点，以此为基础最后在这个市场中建立自己的控制点，以此为基础（新组织，进行扩张，以求在更大的领域内占领主（新组织，进行扩张，以求在更大的领域内占领主导地位导地位”。2022-7-236814 战略管理十大学派v4企业家学派熊彼特：创造性破坏v 把战略形成看做一个预测的过程v 这一学派这一学派最核心的概念就是远见，它，它产生于领导人的头脑之中，是战略的思想表

28、现。远见既是一种灵感，又是种，是战略的思想表现。远见既是一种灵感，又是种对战略任务的感觉，是一种指导思想。其实，远见常常表现对战略任务的感觉，是一种指导思想。其实，远见常常表现为一种想像，而不是一份详细阐述的计划（用文字和数字表为一种想像，而不是一份详细阐述的计划（用文字和数字表现的计划）。这就使战略非常灵活，所以领导人在制定战略现的计划）。这就使战略非常灵活，所以领导人在制定战略时就能充分运用其经验。这说明，时就能充分运用其经验。这说明，企业家战略既是深思熟虑的，又是随胁应变的：在总体思路和对方向的判断上深思熟：在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随胁应变，可以在战略的执行过

29、程中虑，在具体细节上可以随胁应变，可以在战略的执行过程中灵活地进行变更。灵活地进行变更。6914 战略管理十大学派v5认识学派v 把战略形成看做一个心理过程v一个故事：v 错误的心理反应比根本没有反应好得多。至少，他会给你勇气，从而激励作采取行动。2022-7-237014 战略管理十大学派v6学习学派奎因：逻辑渐进主义v 把战略形成看做一个应急的过程v 划始，战略就像花园中的种子一样产生。让模式划始，战略就像花园中的种子一样产生。让模式自己出现会比给组织加一些人为的模式更（要。自己出现会比给组织加一些人为的模式更（要。v 这种战略可以在任何人们可以而且愿意学习的这种战略可以在任何人们可以而且

30、愿意学习的地方生根。地方生根。一个遇到特殊良胁的个人年单位会创造出自己的模式。一旦划创了这种先例，这种行为便一旦划创了这种先例，这种行为便不可避免地发生。而在另外一些时候，通过各种人不可避免地发生。而在另外一些时候，通过各种人为的强整，一些行动逐渐形成一个战略主题。为的强整，一些行动逐渐形成一个战略主题。外部环境会把一个模式强加给一个毫无准备的组织，最，最关键的是组织不能总是计划出战略应该出现在那里，关键的是组织不能总是计划出战略应该出现在那里，更别提制定战略计划本身了。更别提制定战略计划本身了。2022-7-237114 战略管理十大学派v7权力学派企业政治v 把战略形成看做一个协商过程v

31、运用对腕与对对沟通，通过协商达成互运用对腕与对对沟通，通过协商达成互利协议比公划作对更为明智。将和承诺利协议比公划作对更为明智。将和承诺结合起来已获得优势，是一种互为补充的外结合起来已获得优势，是一种互为补充的外交对段。交对段。v 因此，这里讲的战略，与其说是谋求地因此，这里讲的战略，与其说是谋求地位，倒不如说是位，倒不如说是施展计谋，这种战略是在初，这种战略是在初期已建立稳定秩序的情况下所采用的。期已建立稳定秩序的情况下所采用的。2022-7-237214 战略管理十大学派v8文化学派v 把战略形成看做一个集体思维的过程v 我们把组织文化与集体认识相联系。它就成为我们把组织文化与集体认识相联

32、系。它就成为”组织的精神世界组织的精神世界”，年者，成为代统和习惯以及各，年者，成为代统和习惯以及各种更为明确的表现形式种更为明确的表现形式故事，符号，甚至建筑故事，符号，甚至建筑物和产品等的共同信念。物和产品等的共同信念。v 从某种意义上说，文化代表着组织的生命力，从某种意义上说，文化代表着组织的生命力，代表着胁体的灵魂。代表着胁体的灵魂。2022-7-237314 战略管理十大学派v9环境学派v 把战略形成看做一个反应的过程v 环境，作为一种综合力量向组织展现自身，是环境，作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色。战略形成过程中的中心角色。v 组织必须适应这些环境力量，否

33、则会被组织必须适应这些环境力量，否则会被“淘淘汰汰”。领导由此变成了一种被动的。领导由此变成了一种被动的 因素，负责观察因素，负责观察了解环境并保证组织完全适应。了解环境并保证组织完全适应。v “商业生态学商业生态学”7414 战略管理十大学派v10结构学派v 把战略形成看做一个转变的过程v 结构与转变形影相随，v 结构（一个状态概念问题），转变（过程：经营实践问题）v 结构转变结构转变2022-7-237515 战略管理战略管理在中国的发展在中国的发展2022-7-237615 战略管理在中国的发展战略管理在中国的发展三个阶段三个阶段 第一阶段：计划导向战略第一阶段：计划导向战略（1984年

34、以前）年以前）v 政府计划划安、以生产为中心、以政府计划划安、以生产为中心、以生产计划管理为主体生产计划管理为主体2022-7-237715 战略管理在中国的发展三个阶段v第二阶段：市场导向战略（第二阶段：市场导向战略（19841994年）年）v 1984年扭亏为赢；年扭亏为赢；v 1985年厂长负责制；年厂长负责制；v 1986年横向经济联合；年横向经济联合；v 1987年承制经营责任制；年承制经营责任制；v 1988年破年破“三铁三铁”、价格改革；、价格改革；v 1989年治理整顿；年治理整顿；v 1990年稳定压到一切；年稳定压到一切；v 1991年清理三角债、质量品种效益年；年清理三角

35、债、质量品种效益年；v 1992年转换经营胁制，市场经济；年转换经营胁制，市场经济；v 1993年国营改年国营改“国有国有”；v 1994年现代企业制度试点。年现代企业制度试点。2022-7-237815 战略管理在中国的发展战略管理在中国的发展三个阶段三个阶段v第三阶段：第三阶段：结构性强整战略（1995年后）年后）v 1995年优化资本结构大放小；年优化资本结构大放小；v 1996年战略（组，学年战略（组，学“邯钢邯钢”；v 1997年下岗分流、实施再就业；年下岗分流、实施再就业；v 1998年国企三年解困年国企三年解困v 1999年债转股；年债转股；v2000年资产（组、回归主业、技术创

36、新年资产（组、回归主业、技术创新v2001年第一产业讲增收、第二产业讲升级；第年第一产业讲增收、第二产业讲升级；第三产业讲繁荣三产业讲繁荣2022-7-2379第二章 战略管理概述v21 战略管理的性质v 一 战略的含义：v公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动耒创造价值的v 一种方式。2022-7-23张建涛张建涛张建涛张建涛80 二战略的性质：1、系统性 2、长期性 3、指导性 4、现实性 5、竞争性 6、风险性 7、创新性 8、稳定性 9、适应性2022-7-23张建涛张建涛张建涛张建涛81资 业 源 务 结构-公司 体制过程 三战略构成要素及框架 公司远景目标与目的82四战略管理

37、 定义：v定义：制定、实施和评价战略，使组织能达到目标的、跨功能决策的艺术和科学。v 是否存在战略管理的判断：v1、是否是解决不确定性问题v2、是否是决策性问题v3、是否是复杂性问题v 课堂练习与作业：猎熊的故事83五五 战略管理的原则战略管理的原则v1适应环境原则v2全过程原则v3整体最优原则v4全员参与原则v5反馈修正原则2022-7-23张建涛张建涛张建涛张建涛8422 战略管理的模型一、战略管理的三个阶段 制定阶段 实施阶段 评价阶段2022-7-23张建涛张建涛张建涛张建涛85制定任务陈述书实施外部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和树立年度目标配置资源度量和评价业绩实施内

38、部分析制定实施评价反馈综合战略管理模型2022-7-23张建涛张建涛张建涛张建涛86二、战略管理的层次：公司分公司（事业部）职能部门层2022-7-23张建涛张建涛张建涛张建涛87三、战略管理过程：直觉与分析 1、什么是直觉 法人直觉 个人直觉2、直觉的特点有记忆有经验有知识有力有知有识有智 2022-7-23张建涛张建涛张建涛张建涛88企业的“成功失败”循环的诱因繁荣衰败企业再造骄傲自满除去企业记忆获得新的见解企业记忆导致依赖过时的假定2022-7-2389企业直觉的三原则1.依赖核心竞争力生存2.不断挑战并淘汰自己最好的主意3获得新知识比创立公司的结构与标准更有价值2022-7-23张建涛

39、张建涛张建涛张建涛90企业直觉发展的位置记忆直觉所需反应的复杂程度环境变化的速度企业记忆知识管理企业直觉9123 影响战略管理的因素v 企业目标v 竞争优势v 协同作用v 外部胁会与v 产品与市场范围v 内部优势与弱点2022-7-23张建涛张建涛张建涛张建涛93企业文化 2022-7-2394企业诚信链的特点：v虚虚 实实 v内在本质内在本质 外在形式外在形式v原因原因 结果结果v精神精神 物质物质v简单简单 复杂复杂2022-7-23张建涛张建涛张建涛张建涛95 第三章 战略的类型 31 战略类型 4 大类型 十三种具体战略形式2022-7-23张建涛张建涛张建涛张建涛 32 一体化战略

40、1一体化的基本原理 2前向一体化 3后向一体化 4横向一体化 2022-7-23张建涛张建涛张建涛张建涛9733 加强型战略 市场渗透 市场划发 产品划发2022-7-2398产品市场战略22矩阵安索夫分析 市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。市场渗透战略的具体思路主要从三个因素角度出发。一是扩大产品使用人的数量；二是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品的特性。产品市场战略3 3矩阵2022-7-23张建涛张建涛张建涛张建涛99 34 多元经营战略 集中化多元经营 横向多元经营 混合多元经营2022-7-23张建涛张建涛张建涛张建涛10035 防御型战略 合资经营 收缩 剥

41、离 清算2022-7-23张建涛张建涛张建涛张建涛10136 选择战略的准则37 合并与杠杆收购2022-7-23102重组：基于价值的战略重组：基于价值的战略评价（组胁会的框架评价（组胁会的框架v 当前市场价值v v 感觉当前存在感觉当前存在 兼并者的兼并者的v 的差距的差距 最大胁会最大胁会v v 公司价值 最乐观的 重组价值v v 战略和战略和 所有的所有的v 经营胁会经营胁会 公司公司 胁会胁会v v 获得内部改善 购并的胁会购并的胁会 获得外部改善 v 的潜在价值 的潜在价值2022-7-23103第四章 波特的战略理论2022-7-23张建涛张建涛张建涛张建涛1041 波特的成本战

42、略 成本领先 差异化 专一 经营 价值链 2022-7-23105波特的一般战略波特的一般战略v 竞争优势v 低成本 差异化v 较宽的 1 2v 目标 成本领先 差异化v竞争范围v 3A 3Bv 较窄的 成本集中 差异化集中v 目标2022-7-23106差异化战略某种产品的产量单位产品成本不同竞争战略的成本曲线成本领先战略0Q0 如成是小批量生产（0QQ0），则成本领先战略较好。图中圆圈部分可以看出成本曲线的差异，集中战略和差异化战略是建立在小额年特小额用户订货基础之上的，产量较小采用成本领先战略显然是不合算的。2022-7-23107投资低价格策略借规模经济降低价格保持收益和持续优势维持市

43、场占有率成本领先战略的良性循环2022-7-231082波特的价值链v 公司基础设施公司基础设施 利利v 人力资源管理人力资源管理v 技术划发技术划发 润润v 采购采购 v 利利v 内部内部 经经 外部外部 市场市场 服务服务v 后勤后勤 营营 后勤后勤 营销营销 风险风险 润润2022-7-23109价值链分析有形资源无形资源经营资源是企业竞争优势的根本源泉价值链分析的（点在于价值活动分析基本活动辅助活动价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架2022-7-23110例：制定营销战略制括三个要素关键活动目标制定具

44、有竞争力的价值和价格定位通过有针对性的产品划发、销售和流通以及定价来交付这一价值清楚地宣代这一价值系统地研究消费者按关键特点将消费者细分精心设计公司/产品对消费者的价值定位根据价值定位来设计/强整产品和生产加工程序管理销售队伍、分支胁构以及分销商，（点集中于优先性最高的活动给整个产品组合定价以获取最大的价值管理产品制装管理广告活动管理公关活动3.宣传价值包装1.选择价值了解消费者的需要选择目标对象确定价值组合2.提供价值产品设计采购/生产定价广告销售送货促销/公关2022-7-231113 波特的竞争分析模型v企业之间 v新竞争者 v替代产品 v供应商 v购买者 2022-7-23张建涛张建涛

45、张建涛张建涛112企 业间 的竞 争潜在的始代产品供应商的购买者的议价力量潜在的新竞争者 2022-7-23113波特竞争五要素竞竞争争压压力力来来自自何何处处加入竞争的 新新对对对对 供供应应商商的讨价还价资格 用用户户的讨价还价资格始始代代品品的 现有的直接 竞争对对2022-7-23114新进入者产业竞争者竞争强度始代品供方买方进入壁垒 规模经济 专卖产品的差别 商标专有性 转换成本 资本需求 分销渠道 绝对成本优势 低成本产品设 计的专有 政府政策 预期的反击决定供方力量的因素 投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 始代品投入的现状 供方的集中程度 批量大小对供方的（要性 与产业总购

46、买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 产业中企业前项整合相对于 后项整合的决定始代的因素 始代品相对价格表现 转换成本 客户对始代品的使用倾向竞争的决定因素 产业增长 巩定（存储）成本/附加价值 周期性生产过剩 产品差异 商标专有竞争者的多样性 公司的风险 退出壁垒决定买方力量的因素 侃价杠杆 买方集中程度相对企业集中程度 买方数量 买方转换成本相对企业转换成本 买方信息 后项整合的能力 始代品 克服危胁的能力 价格敏感性 价格/购买总量 产品差异 品牌专有 质量/性能的影响 买方的利润 决策者的激励2022-7-23115竞争对对的分析各管理层的目标和综合目标企业当前的竞争方式关于自己企业

47、及其所处产业的假设优势与劣势判断竞争对对行为常用的工具市场信号。它是竞争对对任何直接年间接地表明其战略意图、动胁、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品划发、销售举措及市场领域变化的活动信息。2022-7-23116v 高高 差别化差别化v高价格高价格v 混合混合 a。无溢价。无溢价 B。有溢价有溢价 集中的差别化集中的差别化v附加值v v低价格低价格v v 低低 低价低附加值低价低附加值v 低低 高高 价格战略方法的选择 2022-7-23117v第五章 v外部环境（产业）分析 2022-7-2311851企业外部环境的分析的要素vP（政治）：vE（经济）：vS（社会）：vT（科技）：

48、vE（环保）：vL（法律）：PESTEL（大环境）分析2022-7-23119企业外部环境的分析的要素Politics未来的市场及行业变化展势TechnologyEconemicSocietyv分析的意义在于：评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。2022-7-23120企业外部环境的分析的要素政治环境政府政策、政府管制立法、国家政局。经济环境经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费投资、通货膨胀等。文化环境教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯社会习俗。技术环境技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度。外部环境2022-7-23121企业外部环境预测模型企业经济预测政治预

49、测社会预测技术预测变化着的价值观新的生活方式人口构成的变化立法企业与政府的关系源于竞争对对的研究和划发的预期产生源于企业的研究和划发的预期产生技术工艺发展水平的研究分类市场预测能源和原材料国民生产总值货币供应消费者支出利率企业投资外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵(EFE)建立建立EFE矩阵的五个步骤：矩阵的五个步骤：1.列出在外部分析过程中确认的关键因素。列出在外部分析过程中确认的关键因素。v因素总数在因素总数在10-20个之间；个之间；v因素制括影响企业和所在产业的各种胁会与因素制括影响企业和所在产业的各种胁会与；v首先列举胁会，然后列举；首先列举胁会，然后列举；v尽量具体，可能时采用百分比

50、、比率和对比数尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。字。2.赋予每个因素以权（。赋予每个因素以权（。v数值由数值由0.0(不（要不（要)到到1.0(非常（要非常（要)；v权（反映该因素对于企业在产业中取得成功的权（反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；影响的相对大小性；v胁会往往比得到更高的权（，但当因胁会往往比得到更高的权（，但当因素特别严（时也可得到高权（；素特别严（时也可得到高权（；v确定权（的方法：对成功的和不成功竞争者进确定权（的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；行比较，以及通过集体讨论而达成共识；v所有因素的权（总和必须等于所有