绩效倍增模式PMM(2)中高层课件.ppt

1、绩效倍增模式PMM企业绩效增长实操五步法-尚仄绩效管理培训尚仄绩效管理培训 绩效管理的三大目标：构建管理构建管理（员工愿不愿意、能不能给、给不给）提升组织管理提升组织管理使企业有使企业有可持续的可持续的系统能力利润1、目标系统、目标系统=动力系统动力系统2、薪酬（、薪酬（KPI)=潜力系统潜力系统3、晋升、晋升+培训培训=活力系统活力系统4、工具、工具+方法方法=执行力系统执行力系统绩效系统分类：绩效系统分类：有助于员工潜力增长有助于员工潜力增长 1、员工自我绩效管理、员工自我绩效管理 2、成为自己绩效的主人、成为自己绩效的主人能力提升体现有哪些：能力提升体现有哪些：1、个人收入增长、个人收入

2、增长 2、企业利润持续增加、企业利润持续增加利润增长体现有哪些：利润增长体现有哪些：一、思想统一一、思想统一1、目标统一、目标统一2、思想模式统一、思想模式统一3、逻辑、工具方法统一、逻辑、工具方法统一二、分析、解决问题的能力提高二、分析、解决问题的能力提高三、有效训练三、有效训练企业不缺培训，缺的是训练企业不缺培训，缺的是训练绩效管理的三大收获：绩效管理的三大收获：检查检查改进改进激励激励全员参与全员参与全程全程pk坚持不懈坚持不懈执行执行目标目标激励激励改进改进检查检查绩效绩效飞轮飞轮白板时间圆饼图鱼骨图流程图绩效沟通绩效会议表格会议纪要物质激励精神激励电网年度目标战略目标月度目标头脑风暴

3、问题穷尽雷区绩效飞轮示意图 企业绩效管理系统建设1.组织目标2.落地执行3.转化能力愿景使命价值观意愿能力管理绩效管理员工绩效能力模型员工能力员工能力-TECIS绩效思维模式绩效思维模式-TECIS管理思维模式管理思维模式-岗位能力工具岗位能力工具员工意愿员工意愿-企业愿景激励企业愿景激励-员工目标激励员工目标激励-晋升成长激励晋升成长激励-绩效薪酬激励绩效薪酬激励员工管理员工管理-组织架构组织架构-岗位职责岗位职责-流程控制流程控制-负向激励负向激励愿不愿？愿不愿？会不会？让不让？让不让？员工绩效能力模型员工绩效能力模型员工绩效能力模型员工绩效能力模型98%94%93%91%89%85%81

4、%75%54%50%50%绩效管理=绩效考核绩效管理只是人力资源的事绩效管理只是走形式绩效管理是本职工作以外的负担绩效管理只是发奖金绩效管理只是为了扣工资绩效管理只是管理者的工作绩效管理只是上级对下级的打分绩效管理只适用于大企业推行绩效管理会降低工作效率绩效管理是销售部业绩 障碍一：数据来源：20各行业，800多家中小型民营企业调研数据汇总分析，对象：中高层管理者障碍二：决心不够1、因一时的阻力和困难而改变原有的目标和目的！2、简单的事情复杂化，不敢承担责任遇事推诿、管理思维落后，躺在功劳簿上，接受不了市场发展要求，跟不上企业变革和改进步伐。3、经验主义排斥新的管理方法和思维模式，对新的管理思

5、维和管理方法掌握和了解较少，不能运用新的管理工具来梳理公司流程，利用职务权力管理部门和下属。4、岗位职责和部门分工不明确，职能部门交叉管理，问题责任不清，事事有人做，人人没责任！障碍三：障碍三：能力欠缺绩效管理思维能力管理逻辑混乱管理思路混乱抓不住重点缺乏高效的绩效思维模式 障碍三：能力欠缺目标设定能力目标不清缺乏清晰地战略目标战略目标未分解只有销售业绩目标各部门目标不协调、不一致下达任务指标，员工被动接受员工没有积极性，惧怕挑战目标目标设定不合理，经常修改目标 障碍三：能力欠缺实现目标必备的关键技能能力缺乏工具方法目标有了，缺乏实施计划保障措施没有明确的计划，员工不知道干什么没有相应的培训，

6、不知道怎么干员工分析问题、解决问题的能力弱障碍三：能力欠缺持续创新改进能力执行力差人浮于事，多一事不如少一事不愿担当，推卸责任知难而退，中途放弃意志力的较量障碍四：机制缺位奖罚不清吃大锅饭，干多干少都一样奖罚不清，干好干坏一个样员工缺乏晋升通道企业缺乏对应的流程标准控制检查check绩效会议体系KPI指标核算模型KPI指标评估核算系统执行执行execute岗位岗位能力能力复制复制法法则则流程流程控制控制法则法则问题问题穷尽穷尽法则法则KPI指标管理系统指标管理系统（透过本质做管理透过本质做管理）目标目标Target年度年度预算预算目标目标部门预算目标个人个人预算预算目标目标KPI指标系统指标系

7、统（透过指标看本质）（透过指标看本质）激励激励stimulate正向激励负向激励负向激励KPI激励系统改进改进improve绩效改进绩效改进绩效面谈绩效面谈KPI指标调整改进系统指标调整改进系统愿景企业发展战略企业发展战略愿景 使命 价值观五年计划-生产产能的评估-人力资源的配置-资金收益的评估-销售现行-系统逻辑-细分最细-沟通充分目标制定预算管理-营收预算-生产预算-采购预算-人事预算-财务预算-行政预算年度计划（关键指标）各部门工作计划（年月日）通过指标看本质，通过指标看本质，通过本质做管理！通过本质做管理！战略目标我们往哪去?我们如何去?时间与步骤?明确了绩效管理就成功了明确了绩效管理

8、就成功了90%！我们处在行业的什么地位？我们处在行业的什么地位？未来产品规划、客户在哪里？未来产品规划、客户在哪里？区域市场在哪里？区域市场在哪里？竞争优势是什么？竞争优势是什么？什么时候进入市场？什么时候进入市场？（时机、机会）（时机、机会）愿景（方向）5年目标规划年度计划部门年度计划部门年度计划员工关键绩效指员工关键绩效指标（标（KPI）愿景：（企业的未来）推动中国女装行业发展，成为员工满意度最高的企业！使命：追求企业基业长青，成就员工人生梦想！管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理！-彼得

9、.德鲁克企业愿景企业愿景.使命使命 成为 公司核心产品核心客户核心区域市场行业地位第二项：绩效倍增模式第二项：绩效倍增模式 PMM年度计划=目标+预算1、成本意识 资源即是成本 成本不仅指费用2、创新意识 改变工作方式制定部门目标应具备的意识：部门重要目标计划责任人完成时间所需资源 2014年各部门重要的目标计划1、销售先行2、系统逻辑3、细分最细4、沟通充分制定年度目标的四大关键：制定年度目标的四大关键：？1.销售先行销售系统市场品牌生产系统物流系统研发系统人力系统行政系统财务系统年度目标销售收入销售成本销售费用销售利润？二看五验证一看外部-看行业数据-看标杆企业-看上下能力-看客户发展二看

10、五验证：二看五验证：二看内部-看历史据-看家底：人、财、物-看未来发展五证：从以下五个维度进行分析（验证合理性）客户：是否支持，是否完成？产品：研发是否可以跟上？（产品贡献率）区域：能不能支持（增长、衰退、成熟？）人员：员工劳效是怎样的（人员增补计划？）时间：每月的业绩 （1-12月数据分析）？2、系统思维销售系统市场品牌生产系统物流系统研发系统人力系统行政系统财务系统年度目标提高销售额开发新客户产品增加人能力提升资源的统筹？编制销售计划要考虑内容？3.细分最细销售系统市场品牌生产系统物流系统研发系统人力系统行政系统财务系统年度目标制定生产计划所要思考的五个方面产量质量交期生产成本生产部车间生

11、产线班组岗位细分最细中、长期计划市场地位4、沟通充分、沟通充分中、短期计划资源配套当年、月度计划落实责任方向性高层中层中层基层基层基层目标承诺是由下至上完成目标最终承诺，一定要双向认同，一定要反复推敲可行性！预算预算-分配资源分配资源生产预算采购预算人事预算行政预算财务预算-预算销售预算分配资源销售现行现从销售开始，通过预算各部门的收入、成本、费用后，制定资源分配方案职能部门职能部门 目标计划目标计划 预算预算销售系统市场品牌生产系统研发系统销量（产品、区域、客户、人员、时间）市场占有率产量、品质、交期、成本、安全新产品研发计划销售收入销售成本销售费用销售利润市场推广费用广告费活动促销费渠道费

12、产值生产成本制造费用生产利润研发费用职能部门职能部门 目标计划目标计划 预算预算物流系统人力系统行政系统财务系统仓储量、运输量招聘、培训、人事、绩效、人力规划后勤服务支持风险控制、财务合规、税务筹划、资金管理仓储费用搬运费用运输费用员工薪酬福利保险招聘费用培训费用办公费用车辆费用招待应酬费用差旅费用维修费用税费融资成本KPI指标（让自我学会管理）让自己知道存在的价值 让别人知道所在、岗位存在价值，支持你理解你、尊重你！KPI就是来衡量各部门、经营单位、岗位对公司的运营贡献度 什么样的价值用什么样的薪酬标准，让员工自己算得出自己的劳动报酬并且能拿得到企业的问题80%以上都可以通过岗位关键指标来解

13、决！关键绩效指标关键绩效指标KPI -承担任务承担任务1、聚焦成果2、数字量化3、协调一致制定制定KPI的三大关键：的三大关键：1、确定客户是、确定客户是制定KPI三个步骤：2、客户需求？、客户需求？3、核心障是、核心障是？内部客户外 部客户事结果职责流程KPI指标1、2、3、4、找出影响利润的关键因素盯住产生利润的每个细节1、聚焦成果、聚焦成果利润=收入-成本-费用利润怎么算？我们的目的是做量还是单位利润？员工怎么成长？传帮带具体办法！部门之间为什么有内耗？怎么解决？找出影响利润的关键因素盯住产生利润的每个细节1、聚焦成果、聚焦成果以岗定级，以级定薪综合评估传帮带的作用：三年的员工必须要带1

14、-2名新员工绩效排名，按结果分别对师傅和徒弟进行激励1、聚焦成果（成果导向）、聚焦成果（成果导向）挣钱的部门看收入挣钱的部门看收入花钱的部门看成本花钱的部门看成本其他部门看流程效率品质其他部门看流程效率品质2、数字量化、数字量化成本质量时间数量量化图12、数字量化、数字量化质量数量成本时间风险销售额销售数量销售价格增长率加价率。图2价值传递，保证目标一致3、协调一致、协调一致原料采购验收入库领料生产质检营销客服验收单入库单出库单品质检验单产品验收单客户满意度客户投诉率利他就是利己，你的价值就是帮助他人达成目标！图13、协调一致系统化v明确下一道工序就是客户v指标之间整体平衡-和谐KPI管理通常

15、被忽略的关键要素指标定义指标计算公式指标数据来源指标达标标准指标评估周期1、吻合战略目标、吻合战略目标 2、体现核心价值、体现核心价值 3、突出核心障碍、突出核心障碍KPI设计自查工具设计自查工具岗位：KPI指标岗位自查项目指标体现核心价值指标有利于当前管理中的核心障碍解决指标量化指标定义清晰指标计算公式明确指标数据具有公正性指标与薪水挂钩方式明确指标评估周期明确数据来源（数据提供方）明确是否让你的KPI会说话检查check绩效会议体系KPI指标核算模型KPI指标评估核算系统执行执行execute岗位岗位能力能力复制复制法法则则流程流程控制控制法则法则问题问题穷尽穷尽法则法则KPI指标管理系统

16、指标管理系统（透过本质做管理透过本质做管理）目标目标Target年度年度预算预算目标目标部门预算目标个人个人预算预算目标目标KPI指标系统指标系统（透过指标看本质）（透过指标看本质）激励激励stimulate正向激励负向激励负向激励KPI激励系统改进改进improve绩效改进绩效改进绩效面谈绩效面谈KPI指标调整改进系统指标调整改进系统目标问题穷尽问题穷尽法则发现问题比解决问题更重要！工具方法工具方法思维模式思维模式组织语言组织语言管理习惯管理习惯领导人的思维模式决定团队的绩效四大绩效思维模式四大绩效思维模式1、成果思维：逆向思维，又称“富人思维”2、数字化思维3、系统思维：强调逻辑和协同效应

17、，又称“全局思维”4、内向思维：又称“强者思维”中国民营企业大多是“保姆式管理”结果员工遇到问题都是依赖更高一级的领导来解决！，结果领导层能力越来越强，员工成长缓慢，与管理层能力差距越来越大，于是管理层就像一辆奔驰拉着一辆牛车！“问题的提出者就是问题解决者”每个问题提出者必须带着两个解决方案！遇到员工提出问题时，要问员工具体解决方案是什么？，什么时候完成？针对这个问题需要什么样的支持？完不成怎么办？要做员工的教练、多给员工建议、支持和鼓励！让员工主动承诺，快速成长！企业不缺的是培训，缺的是“训练”真正激励员工的潜能，提高员工的价值感，为企业储备人才！组织语言固化组织语言固化提出问题的人就是解决

18、问题者提出问题的人就是解决问题者绩效思维模式+组织语言=管理习惯管理变得简单管理习惯传承管理习惯传承绩效思维模式+组织语言=管理习惯管理变得简单管理习惯传承管理习惯传承1、头脑风暴2、白板文化3、鱼骨图4、时间进度表万能钥匙万能钥匙-工具方法工具方法头脑风暴六步法头脑风暴六步法会议主题规则宣布会议记录独立思考数量要求时间要求不讨论顺序发言重复略过穷尽意见发言记录责任到人任务库重要排序达成一致讨论合并观点补充问题逻辑分类主持定向个人准备小组发言行动计划小组决策小组讨论记录每天的工作重点记录每天工作计划记录每天完成情况白板文化白板文化视觉化管理视觉化管理12:00-13:0013:00-14:00

19、14:00-16:3016:30-17:30财务部速达V5需求调研销售一部营销会晨会及部门工作安排吃饭，休息速达V5知识学习制作绩效管理PPT检查指导部门当天部门工作时间圆饼图分析法：鱼骨图鱼骨图将关键问题逻辑将关键问题逻辑/系统化系统化问题详尽有效方法1、通过头脑风暴法找出原因，并时刻牢记头脑风暴的、通过头脑风暴法找出原因，并时刻牢记头脑风暴的 三“不”原则：不否定，不批判、不打击 2、三个类型：、三个类型：整理问题型鱼骨图、原因型鱼骨图、对策型鱼骨图 3、制作时的注意要点：、制作时的注意要点：1、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），2、中、小要因必须使用价值判断（如不良）3、选取重要原因

20、时，不要超过7项，且应标识在最末端原因鱼骨图类型及注意事项鱼骨图类型及注意事项制作的鱼骨图步骤：制作的鱼骨图步骤：办公费用控制率90%以上预算执行预算执行办公耗材办公耗材IT设备管理设备管理节能控制节能控制办公费用办公费用鱼骨图举例：时间进度计划时间进度计划任务库任务库时间进度表时间进度表序号要达成目标的重要举措责任人完成时间检查人未完成自罚承诺1234建立流程、职责标准，在指标底下做管理！流程促进法则流程促进法则指标没有数据来源跨部门沟通协作不畅，造成内耗，导致指标结果不好缺乏必要的流程控制！KPI指标执行中的困惑指标执行中的困惑规范一件事从起点到终点的操作标准流程促进流程促进KPI的执行的

21、执行规范的操作具备可复制性记录了一件事情起点到终点的全过程得到KPI的数据来源流程梳理流程五步法梳理流程五步法结构化思维完全穷尽，相互独立培养顾问式的结构化思维帮助大家理清工作思路流程思维跨部门协作思考问题培养系统思维模式一件事从起点到终点全过程控制1、提出问题头脑风暴思维导图工具问题穷尽2、分析问题问题逻辑归类鱼骨图3、设计流程制度、职责流程流转单5、修正确定标准的流程文件固化4、模拟运行培训KPI数据模拟 1、三大要素：、三大要素：时间标准、关键流程、动作标准时间标准、关键流程、动作标准2、建立两大流程：、建立两大流程：1、管理流程：与、管理流程：与KPI相关的跨部门流程（相关的跨部门流程

22、（KPI数据来数据来源）源）2、操作流程：业务标准流程、操作流程：业务标准流程 操作流程步骤：操作流程步骤：选标杆记录讨论确定持续改进流程分析法：目标岗位能力复制岗位能力复制傻瓜手册傻瓜手册选标杆选标杆1勤训练勤训练34重考试重考试6多激励多激励建手册2能力复制六步法5搭平台选标杆标杆=标准新员工做事不单一定正确性及格（60分）合格员工正确做事合格（80分）资深员工丰富工作100分优秀员工创造性工作120分1、选标杆，便于认识自己，发现优势，明确短板及做好工作的核心技能2、通过学习快速弥补自己的岗位“短板”建手册应知应会明确组织架构在哪里晋升之道岗位核心职责岗位核心价值岗位应知应会我的回报未来

23、方向哪里做什么做到的标准如何做时间标准 关键流程 动作标准 管理工具包1234u勤训练勤训练化整为零化整为零u重考试 员工不是培训出来的，是靠训练出来的！u搭平台 企业内部管理学习平台u多激励 企业不缺人才，缺用人的激励机制检查check绩效会议体系KPI指标核算模型KPI指标评估核算系统执行执行execute岗位岗位能力能力复制复制法法则则流程流程控制控制法则法则问题问题穷尽穷尽法则法则KPI指标管理系统指标管理系统（透过本质做管理透过本质做管理）目标目标Target年度年度预算预算目标目标部门预算目标个人个人预算预算目标目标KPI指标系统指标系统（透过指标看本质）（透过指标看本质）激励激励

24、stimulate正向激励负向激励负向激励KPI激励系统改进改进improve绩效改进绩效改进绩效面谈绩效面谈KPI指标调整改进系统指标调整改进系统检查评估的实质检查评估的实质是建立一种反馈沟通机制是建立一种反馈沟通机制KPI数据核算模型数据核算模型明确的数据来源明确的数据来源原料采购验收入库领料生产质检营销客服验收单入库单出库单品质检验单产品验收单客户满意度客户投诉率利他就是利己，你的价值就是帮助他人达成目标！数据统计四定原则数据统计四定原则1.定人员2.定时间3.定口径4.定格式KPI核算表核算表绩效会议系统绩效会议系统控制过程控制过程 缔造成果缔造成果开会障碍开会障碍u一言堂u走形式u没

25、结果高效会议的五大关键高效会议的五大关键1、高层带头2、制度保障3、抓重点4、重成果5、表格工具及设计会议会议传达要求收集方案团队动员通告目标传达任务宣布政策汇报方案分享经验激 励会议=沟通，沟通=会议1）、“五定原则”：定时间、定人、定地点、定责任、定量2）、“三每三对照”：每 人 对照目标 每 天 对照过程 每件事 对照结果绩效管理必备的五大会议体系绩效管理必备的五大会议体系组织者部门主管会议重点早会：目标及措施夕会：目标总结/差距/对策成功经验参加对象及时间各部门员工每天上班前10分钟，下班后10分钟使用工具销售日志时间甘特表开会成果任务库晨会和夕会绩效管理必备的五大会议体系绩效管理必备

26、的五大会议体系 组织者部门主管会议重点上周目标总结/差距/原因障碍本周目标计划/对策方法参加对象及时间 各部门员工 每周周一早上班前10分钟使用工具 周业绩评估表开会成果会议纪要+时间进度计划任务库周业绩目标会议绩效管理必备的五大会议体系绩效管理必备的五大会议体系组织者总经理会议重点上月目标完成总结/差距/原因/障碍本月业绩目标/对策方法本月合理化创新建议讨论参加对象及时间各部门负责人每月月初周一下午2:003:30使用工具月度绩效评估表开会成果会议纪要+时间进度表任务库月业绩目标会议绩效管理必备的五大会议体系绩效管理必备的五大会议体系组织者总经理会议重点总结业绩完成情况找差距、分析原因、调整

27、策略表彰业绩优秀的团队和个人下半年目标动员参加对象及时间总经理、各部门主管、事业部各岗位主管（6月份）每月月初周一下午2:003:30使用工具半年度述职报告模板开会成果会议纪要+时间进度计划任务库半年度业绩目标会议绩效管理必备的五大会议体系绩效管理必备的五大会议体系组织者总经理会议重点总业年度业绩目标完成情况分析差距原因、经验教训表彰业绩优秀的团队和优秀员工年终竞聘上岗传达公司战略、业绩目标全员汇报参加对象及时间全体员工（12月份）使用工具年度述职报告模板开会成果会议纪要+时间进度计划任务库年度业绩目标会议检查check绩效会议体系KPI指标核算模型KPI指标评估核算系统执行执行execute

28、岗位岗位能力能力复制复制法法则则流程流程控制控制法则法则问题问题穷尽穷尽法则法则KPI指标管理系统指标管理系统（透过本质做管理透过本质做管理）目标目标Target年度年度预算预算目标目标部门预算目标个人个人预算预算目标目标KPI指标系统指标系统（透过指标看本质）（透过指标看本质）激励激励stimulate正向激励负向激励负向激励KPI激励系统改进改进improve绩效改进绩效改进绩效面谈绩效面谈KPI指标调整改进系统指标调整改进系统绩效辅导面谈绩效辅导面谈改善与纠错树立真正的领导权威绩效面谈的三大障碍绩效面谈的三大障碍1、不敢谈2、不会谈3、没结果绩效面谈的五大关键步骤绩效面谈的五大关键步骤改

29、善与纠错树立真正的领导权威1角色定位5面谈反省4改进计划2准备充分3具体面谈领导力1、角色定位、角色定位 管理者应当成为一名教练，管理者发挥教练的作用将成为一种标准！-杰克.韦尔奇2、准备充分、准备充分 时间+地点+气氛+资料面谈时间面谈时间 面谈对象面谈对象每月最后一个工作日每月月初第一周周一下午每月月初第一周周二下午每月月初第一周周三下午店长对店员面谈区域销售经理对店长面谈销售总监对销售经理面谈总经理对销售总监面谈绩效面谈表部门：岗位：员工：KPI指标月份月份上月目标实际完成差异目标完成率本月原计划调整目标（未）完成业绩的原因与得失分析：完成绩效目标的对策和方法：需要公司解决的问题：轻松的

30、绩效面谈气氛营造轻松的绩效面谈气氛营造环境声音座位物资3、具体面谈、具体面谈 绩效思维模式+组织语言+问题穷尽 讨论方案达成共识解决问题 三个强调：强调独立完成、强调四步法、强调整体目标 四个目标：1、分析差距，找出进步 2、找出保底目标和卓越目标 3、形成核心反馈：评估面谈表 4、形成有效沟通沟通重点：时间标准时间标准 关键流程关键流程 动作标准动作标准 管理工具包管理工具包开场白1员工陈诉教练式提问23达成共识签字备忘454、行动计划、行动计划部门 岗位员工KPIZ指标项目绩效改进关键举措达到标准完成时间所需支持检查人面谈人签字：员工签字：时间：绩效改进计划5、面谈反省、面谈反省反思领导力

31、序号关键点1分2分3分4分5分1 员工是否认同并乐意接受本次面谈结果2 员工是否清晰下一阶段的目标改进重点3 员工对下一阶段目标是否有确实可行的方法4 员工对下一阶段的目标充满信心5 员工面谈是否表现紧张6 我是否经常打断员工讲话7 我是否认真聆听员工的陈述并做记录8我是否用绩效思维方式以及组织语言辅导员工分析问题障碍。并突出重点和分析透侧9 我是否表扬了员工的优点10 我是否用了极端化的字眼，非常糟糕、差劲绩效面谈核心技巧绩效面谈核心技巧1、鼓舞人心的方向2、带领团队实现目标3、沟通能力4、激励团队5、教练能力6、学习能力绩效导向的领导力模型：检查check绩效会议体系KPI指标核算模型KP

32、I指标评估核算系统执行执行execute岗位岗位能力能力复制复制法法则则流程流程控制控制法则法则问题问题穷尽穷尽法则法则KPI指标管理系统指标管理系统（透过本质做管理透过本质做管理）目标目标Target年度年度预算预算目标目标部门预算目标个人个人预算预算目标目标KPI指标系统指标系统（透过指标看本质）（透过指标看本质）激励激励stimulate正向激励负向激励负向激励KPI激励系统改进改进improve绩效改进绩效改进绩效面谈绩效面谈KPI指标调整改进系统指标调整改进系统市场原则价值原则业绩原则分类原则外部市场薪酬水平和薪酬结构作为公司制定薪酬政策的基础，确保在人才市场的竞争力和结构的对等根据

33、岗位在公司的相对价值确定固定薪酬，坚持以岗定薪、鼓励能力提升根据公司、部门和个人业绩表现确定浮动薪酬，坚持业绩导向、利益相关根据不同类别人员制定不同的薪酬结构和水平，明晰价值创造特点、鼓励职业发展薪酬激励系统先抓重点部门部门经理出方案上级参与下级方案讨论方案对比模拟薪酬员工动员“双轨”运行 奖励=激励1、经营企业等同于经营人心2、激励不是施舍是员工自己努力而获得回报3、反对无理由的奖励，会降低员工的幸福感4、员工奖励过程公平、公正、公开，使员工对激励结果认同5、激励是带给员工的“幸福体验”1、衡量价值、衡量数据、衡量价值、衡量数据2、部门经理出方案、部门经理出方案3、上级参与下级薪酬讨论、上级

34、参与下级薪酬讨论4、进行方案对比、进行方案对比（对公司的价值、对员工的好处）（对公司的价值、对员工的好处）5、做出模拟薪酬、做出模拟薪酬6、召开动员大会、召开动员大会7、前期可采用双轨运行制、前期可采用双轨运行制薪薪 酬酬 改改 革革从马斯洛需求理论分析从马斯洛需求理论分析自我实现尊重需要社交需要安全需要生理需要员工需求荣誉发展奖励福利工资精神层面物质层面双因素理论双因素理论 保健因素 激励因素防止员工产生不满情绪 激励员工的工作热情薪水工作安全地位工作环境政策与管理制度人际关系保障工作本身赏识提升成长的可能性责任成就激励体系激励体系 领导激励做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感健全制度考核制度分

35、配制度晋升制度奖励制度营造文化企业文化企业目标企业风气给予机会职业发展持续培训参与管理薪酬激励薪酬激励化小单元独立核算价值共享低底薪低底薪+高绩效高绩效基本工资+绩效工资 X KPI完成率 精神激励 荣誉激励奖牌奖状奖牌奖状绩效公布绩效公布 三、电网（负激励系统）三、电网（负激励系统）1、公司的天条2、业绩考核最低底线3、部门的雷区（标准的制定者就是标准的执行者）荣誉奖项获奖标准奖励形式评估周期 荣誉激励 电网形式考核标准处罚方式 电网 执行计划执行计划1、项目前期准备2、导入思维模式3、梳理方向4、明确目标5、绩效体系6、工具方法导入7、导入会议模式8、导入教练模式9、导入梳理模式10、领导力的提升11、企业培训体系 预祝我们的绩效工作早日落地！知道是没有成果的，相信并做到才有成果！