绩效考核与平衡计分卡课件.ppt

1、策略性人力资源管理策略性人力资源管理绩效考核与平衡计分卡绩效考核与平衡计分卡策略性人力资源管理策略性人力资源管理绩效管理绩效管理全球化利害关系人 HRM措施HR策略与企业策略契合团队工作技能与成就付薪依工作需求而定的遴选制度员工态度调查持续性学习环境积极性的纪律管理客户满意与质量为绩效评核之内涵多元化劳动力受到重视高绩效工作系统善用人才资产善用人才资产n“人人”是企业最重要的资产是企业最重要的资产“适合的人才适合的人才”是企业最重要的资产是企业最重要的资产管理管理n人才资产人才资产 股东价值股东价值投入程度投入程度Commitment向心力向心力Community作战力作战力Competenc

2、e企业组织能力企业组织能力Organization capability企业竞争力与企业竞争力与股东价值股东价值充份发挥人才价值充份发挥人才价值人才资产人才资产直线主管直线主管HRHR人才价值人才价值n人资管理的终极目的是提升组织能力以达成企业的经营目的与绩效n有效的人才管理是预测企业长期成效的领先性指标n优秀的人资主管必须了解企业的经营状况(外部)n人资主管必须积极参与企业的策略规划，企业文化的塑造与企业变革管理n以企业运作的模式来经营人资服务，不能有效支持企业经营目的者将被淘汰n蜕变的愿景是美丽的，但蜕变过程是很艰苦的n加强快速应变的能力与容量：“先锋、领先响应者、跟随者、阻挡者、或恐龙”

3、人资管理与企业管理的关系人资管理与企业管理的关系企业管理计分卡企业管理计分卡败务绩效指标败务绩效指标 营收营收 ROS ROE ROA Market Cap 企业流程指针企业流程指针 速度速度 弹性弹性 效益效益 效率效率 简易性简易性 顾客服务指标顾客服务指标 品质品质 服务服务 价值成本中心价值成本中心 市场占有率市场占有率 心知占有率心知占有率策略策略文化文化愿景愿景 人力资源指标人力资源指标领导力领导力价值观价值观核心能力核心能力投入程度投入程度生产力生产力人资管理计分卡人资管理计分卡服务能力服务能力competence服务内容服务内容Content服务管道服务管道Channels 提

4、升组织能力提升组织能力HRHR使命使命服务效果服务效果Contribution人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现力资源管理是战略执行力在组织上的体现组织结构职位设计职位说明书行动计划目标管理薪酬体系业绩管理职位评估战略框架与目标制度、业务流程及程序文件战略规划人力资源管理体系聘用管理长期激励股权收益培训最具有影响意义的绩效管理体系，有关键业绩指标、平衡计分最具有影响意义的绩效管理体系，有关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值三类卡和经济增加值三类KPIKPI关键管理流程关键管理流

5、程市场管理指标市场管理指标供应链管理指标供应链管理指标生产管理指标生产管理指标战略规划指标战略规划指标财务预算指标财务预算指标人力资源管理指标人力资源管理指标BSCBSC财务指标财务指标内部管理流程指内部管理流程指标标客户指标客户指标学习增长指标学习增长指标基层管理人员基层管理人员IPFIPF其它业绩衡量指标其它业绩衡量指标主要是非财务指标主要是非财务指标 EVAEVA高层管理人员高层管理人员-关键业绩指标关键业绩指标-平衡计分卡平衡计分卡-经济增加值经济增加值-平衡计分卡：平衡计分卡：公司目标及愿景产业结构分析：五力分析SWOT分析竞争策略策略财务面财务面学习及成长面学习及成长面顾客面顾客面

6、内部程序面内部程序面1.策略形成系统策略形成系统 2.2.策略具体行动化系统策略具体行动化系统公司价值链研发设计生产营销配送顾客服务作业管理及分析成本管理信息构面成本管理各项技术作业流程合理化分析4.成本管理系统成本管理系统3.基础工程系统基础工程系统5.价值创造系统价值创造系统智慧资本：智慧资本：顾客资本顾客资本流程创新资本流程创新资本人力资本人力资本以平衡计分卡引导智慧资本以平衡计分卡引导智慧资本策略策略平衡计分卡：平衡计分卡：财务面财务面学习及成长面学习及成长面顾客面顾客面内部程序面内部程序面智慧资本：智慧资本：顾客资本顾客资本流程创新资本流程创新资本人力资本人力资本 1 1.人力资本管

7、人力资本管理理2.IT2.IT资本管理资本管理3 3.组织资本管组织资本管理理4 4.流程资本管流程资本管理理5 5.创新资本管创新资本管理理6 6.顾客资本管顾客资本管理理财财 财财务务:务务面面 利利 益益人力资本对公人力资本对公司财务之利益司财务之利益为何？为何？ITIT资本对公司资本对公司财务之利益为财务之利益为何？何？组织资本对公组织资本对公司财务之利益司财务之利益为何？为何？流程资本对公流程资本对公司财务之利益司财务之利益为何？为何？创新资本对公创新资本对公司财务之利益司财务之利益为何？为何？顾客资本对公顾客资本对公司财务之利益司财务之利益为何？为何？顾顾 顾顾客客:客客面面 利利

8、 益益人力资本对内人力资本对内部及外部顾客部及外部顾客之利益为何？之利益为何？ITIT资本对内部资本对内部及外部顾客之及外部顾客之利益为何？利益为何？组织资本对内组织资本对内部及外部顾客部及外部顾客之利益为何？之利益为何？流程资本对内流程资本对内部及外部顾客部及外部顾客之利益为何？之利益为何？创新资本对内创新资本对内部及外部顾客部及外部顾客之利益为何？之利益为何？顾客资本对内顾客资本对内部及外部顾客部及外部顾客之利益为何？之利益为何？内内 价价部部:值值程程 炼炼序序 管管 理理人力资本之价人力资本之价值链管理为何？值链管理为何？ITIT资本之价值资本之价值链管理为何？链管理为何？组织资本之价

9、组织资本之价值链管理为何？值链管理为何？流程资本之价流程资本之价值链管理为何？值链管理为何？创新资本之价创新资本之价值链管理为何？值链管理为何？顾客资本之价顾客资本之价值链管理为何？值链管理为何？未未学学 来来习习:之之成成 发发长长 展展 方方 向向人力资本之强人力资本之强化及未来发展化及未来发展方向为何？方向为何？ITIT资本之强化资本之强化及未来发展方及未来发展方向为何？向为何？组织资本之强组织资本之强化及未来发展化及未来发展方向为何？方向为何？流程资本之强流程资本之强化及未来发展化及未来发展方向为何？方向为何？创新资本之强创新资本之强化及未来发展化及未来发展方向为何？方向为何？顾客资本

10、之强顾客资本之强化及未来发展化及未来发展方向为何？方向为何？1.公司目标及愿景8.作业流程合理化分析5.平衡计分卡：研发7.作业管理及分析：(1)发展远景(2)明订作业(3)员工认知作业(4)建立跨功能作业之拥有及控制(5)规划及执行作业改进：附加价值VS无附加价值分析(6)建立作业基础之绩效评估制度(7)持续性作业管理3.SWOT 分析顾客服务营销配送生产设计9.整合性策略成本管理信息构面竞争4.策略(3)内部程序面:内部营运观点(4)学习及成长面:员工观点人力资源功能6.价值链:公司全部功能会计及财管功能营销功能2.产业结构分析：五力分析(9)经济附加价值(Economic Valued-

11、Added)(8)奖酬制度产品收入、成本及获利分析顾客收入、成本及获利分析弹性品质成本产品多样化及组合分析(5)质量成本时间循环时间良好率等其他(1)作业制成本及管理制度产品目标成本管理(4)目标成本产品及顾客生命周期成本管理(2)产能成本及管理设备及人员之产能成本及绩效管理产品成本降低管理(7)绩效评估制度价值(6)价值链分析(1)财务面：股东观点(2)顾客面：顾客观点(3)生命周期成本智慧资本：顾客资本流程创新资本人力资本CareerPlanProcess建组织建组织Build organization建组织建组织(Role)QualificationRequirement角色具备条件角色

12、具备条件PerformanceEvaluationProcess绩效考核作业绩效考核作业Projects Request项目需求项目需求QPRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC选才选才育才育才用才用才留才留才Org.KPIProjectKPIIndividualKPIOPMCompensationLabor MarketBenchmark市场行情比较市场行情比较BOperationProcessDeployment作业流程展开作业流程展开PDO-20Strategy策略O-30Org.Chart组织表O-40J

13、ob Description角色工作职掌O-10Org.Mission任务O(建组织建组织)CareerPlanProcess作业流程展开作业流程展开Build organization建组织建组织(Role)QualificationRequirement角色具备条件角色具备条件PerformanceEvaluationProcess绩效考核作业绩效考核作业Projects Request项目需求项目需求QPRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC选才选才育才育才用才用才留才留才Org.KPIProjectKPI

14、IndividualKPIOPMCompensationLabor MarketBenchmark市场行情比较市场行情比较BOperationProcessDeployment作业流程展开作业流程展开PDPD-10Operation Process作业流程化PD-20Role Activity Process角色工作分派PDPD-30Task Item角色工作清单(作业流程展开作业流程展开)CareerPlanProcess角色具备条件角色具备条件Build organization建组织建组织(Role)QualificationRequirement角色具备条件角色具备条件Performa

15、nceEvaluationProcess绩效考核作业绩效考核作业Projects Request项目需求项目需求QPRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC选才选才育才育才用才用才留才留才Org.KPIProjectKPIIndividualKPIOPMCompensationLabor MarketBenchmark市场行情比较市场行情比较BOperationProcessDeployment作业流程展开作业流程展开PDQ-10Education&Experience学经历Q-40 Role Qualificat

16、ion Requirement角色具备条件Q-30Knowledge&Skills应知应会(角色具备条件角色具备条件)Q-20IQ/EQ人格特质OPDPMCareerPlanProcess选才选才Build organization建组织建组织(Role)QualificationRequirement角色具备条件角色具备条件PerformanceEvaluationProcess绩效考核作业绩效考核作业Projects Request项目需求项目需求QPRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC选才选才育才育才用才

17、用才留才留才Org.KPIProjectKPIIndividualKPIOPMCompensationLabor MarketBenchmark市场行情比较市场行情比较BOperationProcessDeployment作业流程展开作业流程展开PDR-10ManpowerRequestR-20QualificationRequirementR-40 Recruiting Process 招募流程RR-30Resource Analysis(选才选才)QMCareerPlanProcess育才育才(Role)QualificationRequirement角色具备条件角色具备条件Perform

18、anceEvaluationProcess绩效考核作业绩效考核作业PRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC选才选才育才育才用才用才留才留才Org.KPIIndividualKPICompensationLabor MarketBenchmark市场行情比较市场行情比较BOperationProcessDeployment作业流程展开作业流程展开QOPMPDD-40Group Training Requirement课程需求(课堂)D-20Gap Analysis for Personal Capability资核

19、图D-30Action Plan for Personal Improvement能力改善计划DD-10Personal DataD-50PersonalOn-job Training项目实习需求D-60TrainingProcess课程规划安排(育才育才)QOCareerPlanProcess用才用才Build organization建组织建组织(Role)QualificationRequirement角色具备条件角色具备条件PerformanceEvaluationProcess绩效考核作业绩效考核作业Projects Request项目需求项目需求QPRecruitingProces

20、sManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC选才选才育才育才用才用才留才留才Org.KPIProjectKPIIndividualKPIOPMCompensationLabor MarketBenchmark市场行情比较市场行情比较BOperationProcessDeployment作业流程展开作业流程展开PDM-10AnnualGoalM-20Current ResourceM-30Resource Requirement人才资源需求M(用才用才)OPDPMCareerPlanProcess留才留才Build organization建组织建组织

21、(Role)QualificationRequirement角色具备条件角色具备条件PerformanceEvaluationProcess绩效考核作业绩效考核作业Projects Request项目需求项目需求QPRecruitingProcessManpowerDemandPlanningDevelopingProcessDRMC选才选才育才育才用才用才留才留才Org.KPIProjectKPIIndividualKPIOPMCompensationLabor MarketBenchmark市场行情比较市场行情比较BOperationProcessDeployment作业流程展开作业流程展

22、开PDC-30PersonalCareer Plan个人职涯规划C-10PersonalCharacteristicC-40Per.Knowledge Upgrade Planning个人进阶提升计划(留才留才)C-20Role Career Roadmap角色升迁发展途径OQBPMOP(Role)QualificationRequirement角色具备条件角色具备条件IndividualKPICareerPlanProcess绩效考核绩效考核PerformanceEvaluationProcess绩效考核作业绩效考核作业PRecruitingProcessManpowerDemandPlan

23、ningDevelopingProcessDRMC选才选才育才育才用才用才留才留才CompensationLabor MarketBenchmark市场行情比较市场行情比较BP-10Org/ProcessControl/Key Item流程管理项目P-30Org.KPI组织KPIP-20Org.Action Plan行动计划P-40Personal Action Item个人行动计划P-50Personal KPI个人KPIP-60Performance Review for Personal个人绩效考核PDD-30C-40(绩效考核绩效考核)P策略性人力资源管理什么是平衡计分卡？(Balan

24、ced Scorecard)只有10%的组织确实执行其策略策略执行之障碍 只有5%的员工了解策略之意涵只有25%的经理人之奖酬激励措施连结至策略85%的执行团队，每月讨论策略的时间少于一小时60%的组织没有将预算的制订链接到策略策略执行之障碍策略执行之障碍Robert S.Kaplan&David P.Norton原著：平衡计分卡信息时代的策略管理工具。脸谱出版社，1999年。Robert S.Kaplan&David P.Norton原著：策略核心组织以平衡计分卡有效执行企业策略。脸谱出版社，2001年。平衡计分卡将策略转化成作业面之架构平衡计分卡将策略转化成作业面之架构财务构面财务构面目标

25、 衡量项目 目标值 行动方案愿景愿景&策略策略如何向股东呈现我们在财务方面的成绩?我们要如何对顾客表现，以实现我们的愿景?我们如何保有改变与持续改善的能力，以实现我们的愿景？我们需加强那些业务流程，以满足股东与顾客的需求?学习与成长构面学习与成长构面目标 衡量项目 目标值 行动方案顾客构面顾客构面目标 衡量项目 目标值 行动方案内部作业流程构面内部作业流程构面目标 衡量项目 目标值 行动方案平衡计分卡l传统企业绩效评价系统主要以传统企业绩效评价系统主要以财务表现为决定性指标，但平财务表现为决定性指标，但平衡计分卡指出财务指标的滞后衡计分卡指出财务指标的滞后特性，建议企业应同时注意特性，建议企业

26、应同时注意包包括括财务财务、满足顾客满足顾客、内部流程内部流程及及持续成長持续成長（见图）等四个互（见图）等四个互有关连的企业表现范畴。平衡有关连的企业表现范畴。平衡计分卡强调四个范畴之间的因计分卡强调四个范畴之间的因果关系，使企业不单对目前的果关系，使企业不单对目前的绩效有所了解，同时亦能对将绩效有所了解，同时亦能对将来的绩效有所准备。来的绩效有所准备。l平衡计分卡是由Robert Kaplan(Harvard University)及David Norton(Nolan Norton Institute)于1990年提出。lKaplan及Norton三部曲1)平衡计分卡-将策略转换为行动(

27、1996)2)策略核心组织(2001)3)策略地图：将无形资产转换为有形成果(2004)l为何称为平衡?l外部衡量与内部衡量之平衡l结果面衡量（过去行动）及未来面之平衡l主观面衡量与客观面衡量之平衡90%90%85%85%71%71%60%60%42%42%47%47%38%38%30%30%8%8%16%16%“平衡式绩效平衡式绩效衡量的公司衡量的公司“非平衡式绩效非平衡式绩效衡量的公司衡量的公司“高阶管理者对策略有共识管理阶层之间有较好的互助与团队合作开放式的分享与沟通策略的有效沟通员工具备高度的自我监督能力平衡计分卡的功能平衡计分卡的功能1.厘清策略并达成共识2.在组织中沟通策略3.将部

28、门及个人目标与年度预算相链接4.将策略及长期目标与年度预算链接5.辨别并连结策略计划6.执行定期性、系统性的策略性绩效评估7.从复核中回馈与学习并修正策略财财 务务顾顾 客客资本运用报酬率顾客忠诚如期交货流程质量流程周期员工技术企业内部流程企业内部流程学习与成长学习与成长1.1.策略策略性议性议题题2.2.策略策略性目性目标标3.3.策略策略性衡性衡量指量指标标4.4.策略性策略性衡量指衡量指针之目针之目标值标值5.5.策略策略性行性行动方动方案案目的手段有无达到目的？6.6.策略性策略性预算预算7.7.策略性策略性奖酬奖酬使命愿景（解决愿景及管理障碍）（解决愿景及管理障碍）（解决人力及资源障

29、碍）（解决人力及资源障碍）藉由员工发展，高质量之产品与服务，及员工、股东、顾客之满意度提升，成为世界级公司财务面顾客面内部流程面学习与成长面股东价值顾客满意流程效率/效果员工满意创造股东价值营收成长改善获利 提升整体服务质量提升顾客满意缩短服务时间改善供货商关系生产力与效率员工技能发展达成员工满意供货商供货商/企业伙伴满意度企业伙伴满意度成功作业遵行要求百分比成功作业遵行要求百分比每位员工收益每位员工收益外部顾客满意度外部顾客满意度账单相关抱怨百分比账单相关抱怨百分比抱怨次数顾客抱怨次数顾客满足顾客需求之周期时间满足顾客需求之周期时间市场占有率市场占有率营收成长营收成长股价股价 EPS利润率利

30、润率/毛利率毛利率资本报酬率资本报酬率员工满意员工满意技术能力技术能力平衡计分卡四构面因果关系图平衡计分卡四构面因果关系图KPI目标值实际值差异 行动方案财务面财务面EPS营收成长营收成长利润率利润率/毛利率毛利率股价股价资本报酬率资本报酬率非交易来源收入百分比非交易来源收入百分比市场占有率市场占有率内部流程面内部流程面供货商企业伙伴满意度供货商企业伙伴满意度每位员工收益每位员工收益成功作业遵行要求百分比成功作业遵行要求百分比学习与成长面学习与成长面员工满意员工满意技术能力技术能力顾客面顾客面外部顾客满意度外部顾客满意度满足顾客需求之周期时间满足顾客需求之周期时间账单相关抱怨百分比账单相关抱怨

31、百分比抱怨次数顾客抱怨次数顾客KPI目标值实际值差异 行动方案KPI目标值实际值差异 行动方案KPI目标值实际值差异 行动方案用表列方式呈现的平衡计分卡用表列方式呈现的平衡计分卡BSCBSC四大构面的四大构面的SWOTSWOT分析问题集表分析问题集表S/WS/WO/TO/TF Fl财务表现l财务资源l财务表现与竞争者比较？(ex.毛利?营收规模？成本控管？)是否符合出资者或上级机关的期待？l我们在财务资源的实力与筹措能力如何？l环境中取得财务资源的机会/威胁为何？(利率、汇率、资金成本？)l财务表现在大环境中有何机会或潜在威胁？如民营化上市、募集资金C C:顾客/市场区隔l价值主张(服务特色品

32、牌关系)l从目标顾客眼中来看，我们提供的价值与竞争对手比较优/劣势如何？我们的特色何在？l在顾客关系的建立上我们有何优劣势?l我们在顾客心目中的品牌形象与价值为何？l哪些服务或潜在需求对顾客的价值性、重要性最大?却仍未被满足?l有哪些竞争者亦可提供类似服务?或这些服务被替代的可能性?l整体社会与顾客对本公司与服务的期待为何?我们有哪些潜在顾客未开发?IPIPl价值链l核心作业流程l就服务价值链上的核心作业来看，我们的特色在哪？优劣势何在？l价值链中/作业流程上的优势容不容易被复制？优势可以持续多久？l我们有哪些核心资源带给顾客最大的价值？有哪些资源不足以至于无法满足顾客的重要需求？l产业价值链

33、(供货商+顾客)与大环境的趋势为何？有何机会与威胁？l产业中最佳指标(含国外)为何？有哪些流程值得我们学习以满足顾客的价值主张？l我们既有的资源、品牌、形象、关系是否可用来开创或转至新的服务领域带给顾客更多的价值？L&GL&Gl核心能力/技术/人员素质l信息科技l组织文化l员工的素质和能力是否足以支持卓越的营运与满足顾客的期待？l我们信息化的程度对营运卓越的目标是优势或劣势？l组织文化对营运是优势还是劣势？l员工是否有得到足够的授权与激励？l组织有否提供员工知识能力成长的机会和空间？l产业中有何技术或管理趋势可能影响我们的营运？l环境是否有助我们取得核心技术提升员工知识能力？l人力市场中的机会

34、/威胁点何在？(ex.高素质策略人力资源的取得)l信息科技变化的趋势为何？哪些信息科技发展对我们具有正面/负面影响力？各构面之关键绩效指标各构面之关键绩效指标lKPI:Key Performance IndicatorslCSF:Critical Success Factors财务性经营绩效指标财务性经营绩效指标l流动性分析（如现金比率等）l资本结构分析（如杠杆比率分析）l资产活动力分析（应收帐款周转率）l获利力分析（如净值报酬率）顾客满意度的绩效驱动因素顾客满意度的绩效驱动因素l时间对顾客要求的响应时间l质量有形货物及无形劳务之可接受性l价格同时考虑采购及使用成本内部流程构面内部流程构面l创

35、新辨别市场创造产品和服务l营运生产产品和服务递交产品和服务l售后服务服务顾客衡量流程的质量衡量流程的质量l良品率l重做率(如蛀牙填补)l退货率(如健保申报资料剔退)l每百万产品不良率(6：3.4/M)衡量流程时间衡量流程时间衡量JIT生产流程尺度为制造周期效能(Manufacturing Cycle Effectiveness,MCE)MCE加工时间产出时间产出时间加工时间检验时间移动时间等候或储存时间MCE越接近1越好例如：健康检查的流程是否有可以缩短之处？某种手术的流程是否可以再缩短？学习与成长构面学习与成长构面员工的能力信息系统的能力激励、授权与配合度平平衡衡计计分分卡卡策略策略链接预算

36、与策略分析与信息系统策略性学习对策略的体认个人计分卡合理平衡的奖酬公司的角色事业单位之综效服务共享之综效策略图平衡计分卡动员领导程序策略性管理系统策略策略(3-5年年)1.转化为平衡计分卡2.设定延伸目标3.辨认策略性行动方案以及资源需求4.核准财务资源及人力资源预算预算(1年年)按部就班的过程按部就班的过程(通常系2-3年的规划)将策略性绩效指针展开至组织各层级将策略性绩效指针展开至组织各层级l各层级单位之绩效指针应以全公司之策略性绩效指标(Corporate-level KPI)为基础，随着组织层级与权责划分展开之。个人层级个人层级事业单位层级事业单位层级部门层级部门层级沟通与训练沟通与训

37、练全公司层级全公司层级于 组 织 之 各 层 级 间 相 互 整 合 与 连 结于 组 织 之 各 层 级 间 相 互 整 合 与 连 结财务面策略议题衡量指标愿景与策略强化收益管理强化资产负债管理纯益率报酬率盈余达标率资产运用效率资金部位状况资产负债成长指标顾客面发展全面性之综合银行业务提功最佳服务质量建构有综效的金融版图各项业务量指标顾客满意度市场占有率顾客贡献度据点数指标开拓新顾客指标深耕旧顾客指标策略议题衡量指标内部流程面策略议题衡量指标研发新金融商品全面提升作业效率开办业务收益指标营业费用事务处理效率交易速度交易自动化比率营运设施之收益学习与成长面策略议题衡量指标加强人力资源管理提升

38、信息系统普及率行员专业训练员工满意度优秀员工流动率员工绩效考核信息系统涵盖率风险面策略议题衡量指标信用风险管理流动性风险管理市场风险管理逾放及催收指标风险暴露额指标流动缺口分析指标利率敏感性分析指标财务结构指针财务面策略议题衡量指标愿景与策略强化收益管理强化资产负债管理纯益率报酬率盈余达标率资产运用效率资金部位状况资产负债成长指标顾客面发展全面性之综合银行业务提功最佳服务质量建构有综效的金融版图各项业务量指标顾客满意度市场占有率顾客贡献度据点数指标开拓新顾客指标深耕旧顾客指标策略议题衡量指标内部流程面策略议题衡量指标研发新金融商品全面提升作业效率开办业务收益指标营业费用事务处理效率交易速度交易

39、自动化比率营运设施之收益学习与成长面策略议题衡量指标加强人力资源管理提升信息系统普及率行员专业训练员工满意度优秀员工流动率员工绩效考核信息系统涵盖率风险面策略议题衡量指标信用风险管理流动性风险管理市场风险管理逾放及催收指标风险暴露额指标流动缺口分析指标利率敏感性分析指标财务结构指针财务面策略议题衡量指标愿景与策略强化收益管理强化资产负债管理纯益率报酬率盈余达标率资产运用效率资金部位状况资产负债成长指标顾客面发展全面性之综合银行业务提功最佳服务质量建构有综效的金融版图各项业务量指标顾客满意度市场占有率顾客贡献度据点数指标开拓新顾客指标深耕旧顾客指标策略议题衡量指标内部流程面策略议题衡量指标研发新

40、金融商品全面提升作业效率开办业务收益指标营业费用事务处理效率交易速度交易自动化比率营运设施之收益学习与成长面策略议题衡量指标加强人力资源管理提升信息系统普及率行员专业训练员工满意度优秀员工流动率员工绩效考核信息系统涵盖率风险面策略议题衡量指标信用风险管理流动性风险管理市场风险管理逾放及催收指标风险暴露额指标流动缺口分析指标利率敏感性分析指标财务结构指针财务面策略议题衡量指标愿景与策略强化收益管理强化资产负债管理纯益率报酬率盈余达标率资产运用效率资金部位状况资产负债成长指标顾客面发展全面性之综合银行业务提功最佳服务质量建构有综效的金融版图各项业务量指标顾客满意度市场占有率顾客贡献度据点数指标开拓

41、新顾客指标深耕旧顾客指标策略议题衡量指标内部流程面策略议题衡量指标研发新金融商品全面提升作业效率开办业务收益指标营业费用事务处理效率交易速度交易自动化比率营运设施之收益学习与成长面策略议题衡量指标加强人力资源管理提升信息系统普及率行员专业训练员工满意度优秀员工流动率员工绩效考核信息系统涵盖率风险面策略议题衡量指标信用风险管理流动性风险管理市场风险管理逾放及催收指标风险暴露额指标流动缺口分析指标利率敏感性分析指标财务结构指针运用运用BSC软件之呈现画面（例）软件之呈现画面（例）案例大都会银行的策略案例：大都会银行的平衡计分卡策略目标策略目标策略衡量标准策略衡量标准（落后指标）（落后指标）（领先指

42、标）（领先指标）财务财务财（财（1 1）：改善利润）：改善利润财（财（2 2）：扩大营收组合）：扩大营收组合财（财（3 3）：减少成本结构）：减少成本结构投资报酬率投资报酬率营收成长营收成长存款服务成本改变存款服务成本改变营收组合营收组合顾客顾客客客（1 1）：增加顾客对我们产品和人员的满意度）：增加顾客对我们产品和人员的满意度客客（2 2）：增加售后服务的满意度）：增加售后服务的满意度顾客区隔占有率顾客区隔占有率顾客延续率顾客延续率顾客关系的深度顾客关系的深度顾客满意度调查顾客满意度调查内部内部内（内（1 1）：了解我们个顾客）：了解我们个顾客内（内（2 2）：创造创新的产品）：创造创新的产

43、品内（内（3 3）：交叉销售产品）：交叉销售产品内（内（4 4）：转移顾客至成本效益较高的通路）：转移顾客至成本效益较高的通路内（内（5 5）：减少营运问题）：减少营运问题内（内（6 6）：响应迅速的服务）：响应迅速的服务新产品的营收新产品的营收交叉销售比率交叉销售比率通路组合改变通路组合改变服务出错率服务出错率满足顾客要求的时满足顾客要求的时间间产品开发周期产品开发周期面对顾客时间面对顾客时间学习学习学（学（1 1）：培养策略技术）：培养策略技术学（学（2 2）：提供策略信息）：提供策略信息学（学（3 3）：校准个人目标）：校准个人目标员工满意度员工满意度员工平均营收员工平均营收策略职位适任

44、率策略职位适任率策略信息可用率策略信息可用率个人目标配合度（）个人目标配合度（）询问董事长询问董事长T H E P U N YP A Y O F F F R O MO F F I C E C O M P U T E R SE DIT O R I A LHS p e c i a l R e p o r tM A NA G E M E NT SN E WE S T S T E PCo v e r S t o r yT H E C O M P U T E RS L U M PS p e c i a l R e p o rtM AN A GE M E NT DI S CO V E RST H E H

45、UMA N S I DE O F A UT O MA T I O N公布栏公布栏每月刊物每月刊物教育训练教育训练倡导短片倡导短片商业通讯商业通讯每月管理会议每月管理会议企业内部网络企业内部网络每季大型讲堂会议每季大型讲堂会议领导者利用多媒体传达公司愿景及策略沟通，沟通，再沟通沟通，沟通，再沟通人力资源架构转换为策略资产的程序人力资源架构转换为策略资产的程序人人 力力 资资 源源 作作 业业 效效 率率 评评 量量 指指 标标绩效考核1.绩效考核的目的2.绩效考核的指导原则3.绩效考核的依据4.绩效考核主要工具5.绩效考核四大构面6.绩效考核建置主导7.绩效考核实施内容一、绩效考核的目的一、绩效

46、考核的目的l引导团队人力资源来确保组织目标之达成l周期性地汇集全方位的实际个人工作表现加以公平客观的评比l了解每一员工在个人岗位上对公司的目标达成有多大的贡献，依此决定该得到什么样的奖或惩，对未来有那些项目可有何种改进与主管建立共识l以一种管理机制有效的提供员工奖惩考核之依据一、一、绩效考核的目的绩效考核的目的l使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望l绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等l随时改进管理方法及相关作业流程l做为人才未来潜力发展的基础二、绩效考核的指导原则二、绩效考核的指导原则-1-11.能针对组织目标策略及工作性质来

47、设置及调整项目及权重2.绩核项目必须是全方位结果导向全方位结果导向:涵盖各项目的成绩来自与员工作上在该项目的表现有关联或者影响者3.够资格参与评分及提供信息的须符合管理、业务、客戶等构面4.选/育/用/留相关项目及表现必须由人资/训练单位在日常运作中即能汇总实际表现的信息5.财务及内控相关的项目实际表现由经管在日常运作中即能提供实际表现信息二、绩效考核的指导原则二、绩效考核的指导原则-2-26.其他须经由考评人评分的项目(必须是业务相关及工作表现对他有影响的)就必须是同质受评人以Group及两两对比(Peer to Peer)之方式来评比7.由直接主管/间接主管/人资主管会同做复核及合理化8.

48、评分结果必须是常态分配,且尽量可量化9.必须依据评分及结果之常态分配,做评等排序绩效评估与发展的规划绩效评估与发展的规划l目标的制定目标的制定如何制定个人目标才能使考核有意义？首先确定组织的目标，确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目标到各岗位，如此设定个人的目标，即能确定组织目标的达成确定组织目标的达成。由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通双向的沟通，以确定未来一年的目标标准。此外，

49、主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必須依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。绩效评估与发展的规划绩效评估与发展的规划l发展阶段发展阶段经由目标设定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标，来评估目前员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有帮助的职涯发展，及教育训练计h划。惟有使员工能在组织内获得充分的

50、学习与发惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展，组织才能有永续发展的远景展，组织才能有永续发展的远景 绩效评估与发展的规划绩效评估与发展的规划l成果评估成果评估在各阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现，到了期末作绩效评估时，首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后，以确定员工在年度期间内，实际完成的工作事项。再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能,作为员工职业生涯规划的参考依据.三、三、绩效考核的依据绩效考核的依据l透过组织及个人的KPI设定值,定期考核与目标KPI值的达成有关项目的实际表现和个人用心努力付出的程度l以全方位的汇总评估组织及受评个人业务相关及受影响工作项目的表现绩效考核标准