组织学习：方法与工具课件.ppt

1、学习型组织行动方案整合应用系列实务培训实践导向描述性的主要由咨询顾问和实践者传播 学习型组织学习型组织学术导向研究性的由深具怀疑精神的学院派学者主导 组织学习组织学习二者动机不同、受众不同，采取的语言也不同，但也存在着紧密的联系 组织学习是学习型组织的核心过程知识管理是学习型组织的关键要素 知识是个人与组织学习的对象、载体和内容；学习型组织的本质是组织学习，而非个人学习；组织学习组织学习Organizational Learning组织知识组织知识 Organizational Knowledge山雀与知更鸟群体学习的差异揭山雀与知更鸟群体学习的差异揭示了群体学习的三个基本条件：示了群体学习的

2、三个基本条件：1.个体的创新能力；2.制度化的交流机制；3.群体运动性；个人个人学习学习团队团队学习学习组织组织学习学习源泉：个人学习源泉：个人学习汇聚：团队学习、组织间学习汇聚：团队学习、组织间学习生成：组织学习生成：组织学习组织间组织间学习学习资料来源：组织学习与知识创新（迈诺尔夫迪尔克斯等主编，2001）第55页 个人 小组 组织 组织之间系统层面学习类型 一型：单循环 二型：双循环 三型：再学习 鉴别/创新 扩散 整合 行动 认知 文化 行动学习学习过程组织学习的概念框架学习过程态度与信念技巧与能力认识与感知持续变革的领域（深层学习循环）资料来源：美 Michael Marquaedt

3、著，邱昭良译，创建学习型组织五要素，机械工业出版社，2003.8学习子系统知识子系统技术子系统组织子系统人员子系统集体认知私人知识共享知识私人知识私人知识私人知识共享知识共享知识共享知识交流/共享空间“组织学习走廊”对话 非正式交流 团队协作 同行协助 最佳实践 知识库资料来源：美 Nancy M.Dixon，Organizational Learning Cycle,1999信息的广泛产生信息的广泛产生整合和传播整合和传播集体认知集体认知承担行动责任的权力承担行动责任的权力1234打破边界：构造系统、使信息跨越组织障碍进行流动跨职能交流最佳实践经验数据库录像会议“同事支持”式内部咨询知识总管

4、公开帐簿管理“无边界”组织“搭桥”：设计管理结构来支持系统范围的对话“把整个系统放在一间屋子里”未来的搜索富于技巧的讨论学习图理解性的询问分散决策权以获得灵活性和速度地方自主权地方盈亏负责组织成功中的风险投入奖金计划和利润分享组织观察：开发用于集中关于行动后果信息的机制结果测量总结教训学习历史“展会”重新组织管理信息系统部门行动后总结终结会议资料来源：南希迪克松和里克罗斯：“组织的学习循环让知识创造变成一个自我改变的系统”，变革之舞（彼得圣吉等，2002），第452-461页。获取情报向他人学习参考资料：美 David A.Garvin著，邱昭良译，学习型组织行动纲领，机械工业出版社，2004

5、.1经验学习试验在组织内传递知识系统地解决问题组织学习机制组织学习机制观念观念组织学习促进与保障机制组织学习促进与保障机制行动行动 愿景(Vision)激情(Aspiration)心智模式(Mental Model)价值观(Value)使命(Mission)战略(Strategy)资料来源：邱昭良，迈向学习型组织组织学习的障碍因素分析与学习型组织构建，南开大学硕士学位论文，1998；邱昭良，学习型组织新思维：创建学习型组织的系统生态方法，机械工业出版社，2003.1参考资料：英 Chris Collison&Geoff Parcell 著，英国石油公司组织学习最佳实践，机械工业出版社，2003

6、.8获取知识获取和应用证实和更新做后学做前学做中学捕获学识捕获学识知识传播与知识传播与交流交流知识应知识应用与管用与管理理学习方式学习方式范围范围学习方式学习方式传播方式传播方式知识来源知识来源知识类型知识类型学习主体学习主体组织学习组织学习组织学习方法与工具介绍组织学习方法与工具介绍数据数据信息信息知识知识/行动行动商业智能（商业智能（Business Intelligence）是企业对商业数据的搜集、管理和分析）是企业对商业数据的搜集、管理和分析的系统过程，目的是使企业的各级决策者获得知识或洞察力，帮助他们做出对的系统过程，目的是使企业的各级决策者获得知识或洞察力，帮助他们做出对企业更有利

7、的决策。企业更有利的决策。政治政治经济经济社会社会技术技术人口人口政府政府竞争竞争商业智能不等于信息系统！商业智能不等于信息系统！组织学习方法与工具介绍组织学习方法与工具介绍成功范例：成功范例：施乐施乐 三星三星 GE策略规划策略规划制定短期及长期计划预测预测预测相关企业或领域的趋势激发创意激发创意跳出框框之外的思考优化产品优化产品/流程流程参照竞争对手或最佳实践进行优化设定目标设定目标设定组织绩效目标组织内部不同地点、部门、单位美国施乐与富士施乐资料易于搜集适用于多元化国际性公司视野狭窄内部偏见竞争对手佳能、施乐三星信息有效性强做法或技术可比性强较长时期的关注资料搜集困难道德问题敌对态度被认

8、定为拥有最先进的技术/产品/服务/流程的组织L.L.BeanMotorola-Fedex美国运通极有可能发现创新做法技术/做法可以转移专业化网络的发展可接触到相关资料刺激成果产生有些做法难以转移至不同环境有些信息无法转移耗费时间决定向标竿决定向标竿学习什么学习什么组建标竿组建标竿学习团队学习团队选定标竿选定标竿学习伙伴学习伙伴搜集及搜集及分析信息分析信息采取改革行采取改革行动动成功范例：成功范例：3M 索尼索尼 迪斯尼迪斯尼激发创意激发创意推广、应推广、应用新创意用新创意找出并找出并克服学克服学习障碍习障碍(杨国安杨国安,2001)文化文化制度制度资源资源结构结构沟通沟通技术技术创新创新推广推

9、广/应用新创意的五项原则应用新创意的五项原则认识到界线的存在认识到界线的存在与公司战略有关与公司战略有关采用权变思维采用权变思维必须制度化必须制度化具有影响力具有影响力七项学习障碍七项学习障碍 盲目盲目 简单化简单化 同质化同质化 控制过多控制过多 组织组织“瘫痪瘫痪”学习偏差学习偏差 扩散力不强扩散力不强组织学习方法与工具介绍组织学习方法与工具介绍+改变，修正更好通过每个人一点一滴的渐进努力，获得持续的改善。不集成的流程集成流程基础的最佳流程改进的集成流程其它最佳流程竞争力优势通过持续的创新和改善，在影响业绩的关键要素(成本、质量、资本、服务与速度等)上获得极大改善，从而获得持久的竞争优势。

10、激进关键战略性目标阶段性的革命行为，间歇发生，慎重考虑后重构渐进一般性经营目标持续性的改良行为，经常发生，一旦有机会就改进“千里之行，始于跬步”“每天进步一点点”改善永无止境改善永无止境经营战略业务流程技术人企业文化组织结构法律标准法律标准竞争环境竞争环境行业最佳实践行业最佳实践客户需求客户需求经济衰退价格战ISO9000认证质量标准更及时的服务更好的产品与服务新技术新工艺工作改善工作改善(价值流改善价值流改善)流程改善流程改善(消除浪费消除浪费)精简精简工具工具6 Sigma工具工具及时制造JIT在合适的时间供应需要的适当数量的部件现场质量控制“暴露问题”分级生产稳定与标准化的流程 时间计划

11、 持续监控 拉式 快速转换 整合物流 自动停止 人机分离 错误举证 现场质量控制 解决问题的根源减少浪费 五个为什么 九种浪费 问题解决 EISA人员与团队 人员选择 共同目标 集体决策 交叉培训持续改善现场管理丰田之道哲学通过减少浪费和提高效率达到：最高质量，最低成本，最快速度，最高安全，最高士气最高质量，最低成本，最快速度，最高安全，最高士气第五阶段第五阶段第四阶段第四阶段第三阶段第三阶段第二阶段第二阶段对客户进行对客户进行CPI基本理念基本理念及流程描述基本方法培训及流程描述基本方法培训与客户一起组建与客户一起组建CPI实施团队实施团队以客户为主对现有流程进以客户为主对现有流程进行清理、

12、描述行清理、描述分析并量化度量关键流程，分析并量化度量关键流程，进行差异分析，找出改善进行差异分析，找出改善机会机会标杆瞄准最佳实践标杆瞄准最佳实践以系统化的方法改造或对以系统化的方法改造或对现有流程重新设计现有流程重新设计对企业现有人员、组织、对企业现有人员、组织、职责岗位进行审评，并进职责岗位进行审评，并进行相应调整行相应调整实验与改进新流程实验与改进新流程第一阶段第一阶段过量生产、供应过量生产、供应等待时间等待时间运输运输库存与文牍库存与文牍缺陷、失误缺陷、失误重复重复格式重排、转换格式重排、转换检验检验表格表格程序程序沟通沟通技术技术流流流程流程问题区域问题区域工作工作团队团队顾客顾客

13、供应商供应商脏活脏活难活难活险活险活乏味的工作乏味的工作数据采集数据采集数据传输数据传输数据分析数据分析知识领域社团（人群）共同实践目的成员凝聚力持续时间实践社团工作组项目团队非正式组织提高成员能力；创造并交换知识自愿加入对社团和知识领域的热情、承诺和认同只要有兴趣就一直维持提供产品或服务指定或挑选工作需要和共同目标到下一次重组完成特定任务高层经理指定项目进度和最终目标到项目结束有或没有特定目的朋友或业务伙伴相互需要只要有联系的理由就一直维持我们需要认识并充分发挥实践社团的巨大作用！核心组积极组外围组外部人员协调员以跨团队的方式诊断和处理复杂的商业问题扩展的知识型企业，连接客户、供应商与合作伙

14、伴实践社团是世界银行知识管理战略的核心和灵魂实践社团成为创业洞察力的孵化器，可以集思广益，开拓新业务快速解决难题快速解决难题社团成员遇到难题时知道向谁求助，也知道提问的方式，可以让同伴迅速理解并专注于问题的核心传播最佳经验传播最佳经验克莱斯勒公司的“技术俱乐部”成功地帮助公司完成研发平台的整和，在降低研发费用的同时，将新车的开发周期也缩短了一半开发专业技能开发专业技能最优秀的神经外科医生不单纯依赖自身的才智，还必须阅读专业杂志、参加学术会议、与同事讨论并一起工作招募及维系人才招募及维系人才某个公司员工决定留在公司的原因也许就是他在社团论坛上找到了一个特别适合他兴趣和专长的话题活力水平及可见程度

15、时间发展的压力发现/想象孵化/立刻产生价值专注/扩展专属/开放顺其自然/继续存在潜在期潜在期结合期结合期成熟期成熟期管理期管理期转变期转变期效果效果认可度认可度热情热情投入与承担责任投入与承担责任+学习培训从内向外（Inside out），自己寻求解决之道，假设持续变化从外向内，由别人来完成；假设相对稳定注重价值、态度、创新与效益重在知识、技巧、能力和工作绩效提高有利于组织与个人学习如何学习以及如何创造适合自己的学习方法适宜于发展基本能力强调突破（metanoia)强调改善与组织的价值观和成功需要直接相连与组织使命、战略无必然联系正式与非正式，长期的，面向未来、由学习者本人启动短期、结构化的学

16、习经历(Marquardt,1996)基层管理者中层管理者高层新员工新员工企业文化企业文化培训部门培训部门企业大学企业大学焦点焦点组织组织范围范围参与者参与者传递知识方式传递知识方式所有者所有者接受者接受者注册注册结果结果运作运作反应反应营销营销反应性的反应性的分散的、授权的分散的、授权的战术性的战术性的很少很少教授控制教授控制培训主管培训主管一般性、通用性一般性、通用性自由自由工作技能的提高工作技能的提高职能部门职能部门去接受培训去接受培训行政命令行政命令主动的主动的集中的、自主的集中的、自主的战略性的战略性的管理层与员工管理层与员工多种学习方法多种学习方法业务部门管理者业务部门管理者根据需

17、求定制课程根据需求定制课程按时注册按时注册工作绩效的提高工作绩效的提高业务单位业务单位去学习去学习咨询式销售咨询式销售Corporate University Xchange,inc.1997共同价值共同价值持续沟通持续沟通建立执行机构建立执行机构使命使命/愿景愿景筹资筹资组织机构组织机构利益相关者利益相关者产品产品/服务服务学习伙伴学习伙伴技术技术衡量系统衡量系统Corporate University Xchange,inc.1997个人学个人学习习团队团队学习学习社会互动共同理解集体行动制度化 组织 团队 个人 整合；授权赋责；创造良好的学习机会协调信息共享创新、实验、持续学习所谓同行帮

18、助，是让一个正在开展某个项目的团队拜访另外一个执行过相似任务的团队，或是一群人。这些团队面对面地接触一到三天，目的是解决正在开展项目的团队遇到的问题。例如，一个在挪威近海岸进行深水钻探的团队能从在墨西哥湾有深水钻探经验的团队那里得到帮助。如同名称所指，帮助是在同事之间，而不是来自“管理者”或者公司内的所谓“专家”。同行协助是由BP一个特别工作组1994年提出的，BP聪明地选择了给它一个简单的理念，没有特殊规则或冗长的指南，它让请求帮助的团队确定同哪些人、在哪些方面以及在项目的哪个阶段得到或使用帮助。AAR的一些简单指南的一些简单指南1.不批评，不表扬，忠实陈述不批评，不表扬，忠实陈述基本事实；

19、基本事实；2.会议要简短；会议要简短；3.做记录，但无需上交报告；做记录，但无需上交报告；4.会议由奔团队组织；会议由奔团队组织；5.每个参与行动的人都参加会每个参与行动的人都参加会议；议；6.行动结束之后马上进行。行动结束之后马上进行。AAR可以化为三个关键问题可以化为三个关键问题1.曾经设想将发生什么事情曾经设想将发生什么事情？2.实际发生了什么事情？实际发生了什么事情？3.产生差别的原因是什么？产生差别的原因是什么？个体团队组织前馈直觉解释整合制度化反馈个体团队组织个体团队组织前馈直觉解释整合制度化反馈个体团队组织团队执行任务团队执行任务实现产出实现产出团队探索行动和产团队探索行动和产出

20、之间的联系出之间的联系得到共有知识得到共有知识Nancy Dixon,共有知识共有知识,p.21 福特公司声称，通过在汽车生产厂之间转移和扩散知识，仅一年就节约了3400万美元；德州仪器公司在芯片厂之间转移知识，节省的成本足够建一个新工厂；雪佛龙公司仅在资本项目上就节省了8.16亿美元；转移共有知识必须以创转移共有知识必须以创造共有知识为起点。造共有知识为起点。团队执行任务实现产出团队探索行动和产出之间的联系得到共有知识Nancy Dixon,共有知识共有知识,p.23选择知识转移系统选择知识转移系统接受知识的团接受知识的团队改良知识以队改良知识以便于自己利用便于自己利用知识转化成其他知识转化

21、成其他人能利用的形式人能利用的形式预期的知识接受者的吸预期的知识接受者的吸收能力收能力共同实践，即在非常相似的情境下做类似工作。团队与团队之间的任务和背景不同。任务的性质任务的性质 常规性工作 非常规性工作被转移的知识的类型和被转移的知识的类型和范围范围 显性知识：能通过程序、步骤和标准表述 隐性知识：非常难以用文字或口头表述 知识的接受方和提供方在任务和背景上的相似程度如何？知识接受方团队是否有吸收能力（经验、技术、共同语言等）？此任务的发生频率如何？此任务是否有清晰、固定的步骤，还是每个步骤都在变化？提供方团队的知识是隐性的还是显性的？组织中有多少职能部门会被即将实施的知识所影响？影响因素

22、影响因素具体应用具体应用核查问题核查问题连续转移连续转移（Serial Transfer）适用于一个团队做完某项工作之后在新背景下重复完成相同任务 防止重复浪费 加快速度 提高质量近转移近转移（Near Transfer）在不同的地点，相似环境中做相似工作的团队之间的知识转移 适用于大量常规性工作 适用于显性知识 大量节约成本远转移远转移（Far Transfer）指的是针对非常规任务和隐性知识的转移 有助于有效发挥那些掌握非常特殊、非常关键的知识的人的作用 成本较高战略转移战略转移（Strategic Transfer）转移非常复杂的知识，例如如何投放产品、购并等。此模式下，团队在时间和空间

23、上可能都是分开的。战略转移影响范围大，而远转移仅影响一个团队或一个单元 非常复杂且极其重要专家转移专家转移（Expert Transfer）转移的是偶尔需要执行的任务，所转移的知识是明晰的 简单有效 专家知识的整理同一个团队将使用其所学到的知识吗？连续转移连续转移是否是隐性知识吗？是否任务是常规性的经常发生的吗？是否知识影响整个组织吗？战略转移战略转移远转移远转移是否近转移近转移专家转移专家转移隐性知识 显性知识隐性知识显性知识社会化社会化外外 化化内内 化化结结 合合引起共鸣清楚表述具体化联系资料来源：创新求胜（野中郁次郎，1997）第81页。知识发送方的行为知识发送方的行为中度敌对高度敌对

24、个人经济考虑在“权力游戏”中生存囤积知识的原因囤积知识的原因知识接收方的行为知识接收方的行为专业声誉维持现状拒绝知识的原因拒绝知识的原因内容相关的行为内容相关的行为错误不可避免犯错是禁忌对待错误的态度对待错误的态度潜在的价值、优势、议价能力损失不愿意花费时间害怕培养“知识寄生虫”避免被曝光防范不确定性的战略恪守层级及正式权力优先开发自己的创意和知识对知识有效性和可靠性的顾虑很强的团队归属感团体思考不敢确定同事有何反应防止危及职业追究责任的文化缺乏行动与动机学习型组织学习型组织1人与知识的复兴 知识经济的到来，使得知识成为最重要的战略资源 知识工作者的崛起，推动人性的回归2传统管理模式的碰壁 摒

25、弃机械还原论的管理范式，走向整体论 摒弃简单线性思维，走向系统思考 摒弃命令与控制式的层级组织，走向网络组织3新兴科学的发展 复杂性科学 系统动力学4无所不在的变化 信息技术革命 全球化 个性化 竞合活出生命意义有效管理知识学习型组织LearningOrganization适应环境变化强化核心能力理论、原理、理念理论、原理、理念大学大学/研究机构研究机构出版出版/传媒传媒政政 府府企企 业业咨询咨询/培训培训推动学习型组织推动学习型组织在中国发展的力量在中国发展的力量 没有给予相应的关注；没有给予相应的关注；缺乏足够的研究力量，没有缺乏足够的研究力量，没有形成体系和队伍；形成体系和队伍；学术学

26、术“浮躁浮躁”，缺乏深入；，缺乏深入；缺乏了解，大量混乱的信息；缺乏了解，大量混乱的信息；缺乏整合、系统策划、引导，缺乏整合、系统策划、引导，各自为战，低水平重复；各自为战，低水平重复；政府的推动极大地促进了学习型组织政府的推动极大地促进了学习型组织在中国的发展；在中国的发展；政府的推动同时助长了形式主义；部政府的推动同时助长了形式主义；部分地区或系统甚至出现了分地区或系统甚至出现了“放卫星放卫星”的现象；的现象；缺乏可用可行的指导；缺乏可用可行的指导；部分单位部分单位/组织追求组织追求“速速效效”或或“政绩政绩”缺乏有实力的咨询服务与研究机构；缺乏有实力的咨询服务与研究机构；相关培训市场散乱

27、，各自为战；相关培训市场散乱，各自为战；少量机构少量机构“见风使舵见风使舵”，“唯利是唯利是图图”，试图，试图“浑水摸鱼浑水摸鱼”；闻见闻见有感觉有感觉没感觉没感觉不去了解不去了解没有行动没有行动没时间没时间有触动有触动反反 感感扫盲扫盲政治任务政治任务更多疑惑更多疑惑混沌混沌迷茫迷茫摸索摸索第一幕：从不知到迷茫第一幕：从不知到迷茫不知不知第二幕：从摸索到停顿第二幕：从摸索到停顿摸索摸索培训培训更多的培训更多的培训更多的迷茫更多的迷茫波及效应波及效应“创建成果创建成果”如何应用？如何应用？如何深化？如何深化？深化深化停顿停顿“没有时间没有时间”“全部完成全部完成”企业文化企业文化五项修炼五项修

28、炼第三幕：深化学习型组织的创建：尚未开演第三幕：深化学习型组织的创建：尚未开演深化深化工具、方法工具、方法整合应用整合应用系统系统/生态生态深度会谈深度会谈心智模式团队学习渴望与热忱渴望与热忱自我超越共同愿景理解复杂性理解复杂性系统思考理论、原理、理念理论、原理、理念工具、方法工具、方法整合应用整合应用深度会谈深度会谈心智模式团队学习渴望与热忱渴望与热忱自我超越共同愿景理解复杂性理解复杂性系统思考创造未来的核心能力工具、工具、方法方法质量管理（6-Sigma）理论、原理、理念理论、原理、理念流程管理（CPI）理论整合理论整合及操作化及操作化知识管理（KM）人力资源管理（HR）企业文化（CI）组

29、织变革（CM）整合应用有助于学习型组织创建工作的深入：学习型组整合应用有助于学习型组织创建工作的深入：学习型组织不应该成为独立于日常工作之外的织不应该成为独立于日常工作之外的“另外一项工作另外一项工作”组织是一个复杂自适应系统，组织变革也是一项系统工组织是一个复杂自适应系统，组织变革也是一项系统工程；创建学习型组织是一个系统化的生态过程程；创建学习型组织是一个系统化的生态过程人们只有把“工作空间”变为“学习空间”，学习才会是一个“不错的主意”，也不会喧宾夺主。（实践篇,p.34）“知识管理”这个术语可能令人困惑，有些人会因为害怕别人试图控制自己的知识而感觉受到威胁，因此，你可以选择任何合适的术

30、语，甚至不需要任何标签来参与这个活动。理想的知识管理境界是人们把知识管理工作当成他们日常工作的自然行为，而不是额外的负担。（BP）整合应用：创建学习型组织的核心思想与基本要求整合应用：创建学习型组织的核心思想与基本要求彼得圣吉所倡导的“五项修炼”其基本指导思想是“整体优先”、“系统思考”在推行学习型组织创建的过程中，必须考虑到适当的“组织学习促进与保障机制”，不能孤立地、机械式地采取措施。钾钠入水（化学反应）钾钠入水（化学反应）学习型组织的本质在于促动组织变革、为员工、客户创造价值 理想的创建之路完全不需要标签巨石入水（波及效应）巨石入水（波及效应）很多企业仅仅因为导入了学习型组织理念，就发生

31、了显著变化；但这远未发挥学习型组织的潜力知易行难知易行难整合应用整合应用工具方法演练工具方法演练理念宣导理念宣导 很多企业进行了广泛而深入的理念培训，但仍然 停留在理念认知层面，不知如何在实际工作中应用摘低处的果子摘低处的果子 很多企业将好干的事情都干了，深层次的变革更加难以发生染料入水（物理反应）染料入水（物理反应）工欲善其事，必先利其器；工具方法是连接理论与实务的桥梁知易行难知易行难学习、掌握、运用工具方法仍需要结合实际加以应用 英国石油公司在建立知识共享系统时使用了“学到的经验”（Lessons Learned），希望员工把学到的经验发上来，却发现这个词对于员工而言意味着“失败”，是要透

32、露自己所做过的“错事”，所以几个月之后应者了了。福特公司采用了“最佳实践”（Best Practice）这个词，工程师也很少把经验发送上来，因为他们不能确定自己的经验是否“最佳”。“知识管理知识管理”这个词也会产生负面影响。因为这个词隐含着这是管理层所负责的事情，虽然组织的初衷是组织中的每个人都要参与交流和创造知识。一些最有效的知识管理项目完全不提及知识。一些最有效的知识管理项目完全不提及知识。BP同行协助强调人们互相帮助，而不定义给予什么样的帮助。同样，BP的虚拟团队网络也把重点放在大家作为一个团队共同工作。“不要把它称为知识管理，而是把它与业务联系在一起。“（RW Johnson）”你不需

33、要标签。当知识管理与人们的日常工作相融合时，它既不会被人们意识到，也不会被单独提及。“（BP）解决命名困境的办法是找到一个词来强调要达到的目的，或者对于使用者的价值，而不是解决命名困境的办法是找到一个词来强调要达到的目的，或者对于使用者的价值，而不是描述这一过程、内容或性质。描述这一过程、内容或性质。嵌入嵌入增值增值拟订行拟订行动方案动方案实施实施监控、监控、反馈、反馈、反思反思调研，调研，评估组评估组织现状织现状PDCA工具工具/模板模板开发开发变革促动变革促动辅导辅导/评价评价理论预研理论预研行动行动学习学习观念宣导观念变革教育与培训整合应用系统思考愿景领导推广团队学习系统思考共享愿景战略执行团队学习心智模式变革管理创新管理知识管理文化管理组织管理人员管理技术应用与管理环境管理组织学习保障与促进机制组织学习机制版权所有：邱昭良，2004工具方法演练知识管理企业文化愿景质量管理领导观念致力于推动学习型组织在中国的研究与实践！