管理咨询公司建立运转高效的绩效考核体系1课件.ppt

1、华安盛道版权所有智智 慧慧 经经 营营科学管理科学管理提升绩效 创造价值华安盛道版权所有超越理论超越理论 回归实践回归实践建立运转高效的绩效考核体系建立运转高效的绩效考核体系华安盛道版权所有几个问题几个问题v群众上访怎么考核v末位淘汰适合什么样的企业v老好人怎么办v应该考核部门还是考核个人华安盛道版权所有何谓绩效何谓绩效结果与过程企业的存在意义华安盛道版权所有华安盛道卓越企业运营模式华安盛道卓越企业运营模式华安盛道版权所有财务指标财务指标如何面对股东如何面对股东顾客指标（品牌）顾客指标（品牌）顾客如何看我们顾客如何看我们内部运作内部运作如何表现卓越如何表现卓越创新和学习创新和学习持续的提高和创

2、造价值持续的提高和创造价值企业企业战略战略绩效的内容分类绩效的内容分类苹果电脑平衡记分卡来源与演化华安盛道版权所有绩效管理的含义和作用绩效管理的含义和作用v绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法v绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致v绩效评估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是绩效管理(PERFORMANCE MANAGEMENT）必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系v绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来

3、，构成一个完整的管理体系。华安盛道版权所有绩效管理的七个方面绩效管理的七个方面平衡综合平衡综合与简化与简化平衡短期与平衡短期与长期重点长期重点运行价值运行价值基础战略基础战略建立一致的建立一致的责任结构责任结构创造信息创造信息透明度透明度关注真正关注真正重要的重要的强化绩效强化绩效驱动行为驱动行为华安盛道版权所有为什么要绩效考核为什么要绩效考核v站在管理者的角度来考虑问题v如何推进工作：目标、现状、推进方法v如何保持员工的积极性：意愿、能力、路径、信息如果不想放任自流，就要进行绩效考核成功越来越不易个人利益越来越得到认可华安盛道版权所有绩效考核是企业的一种评估活动绩效考核是企业的一种评估活动华

4、安盛道版权所有绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核与传统人事考核的区别v绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效指标对绩效进行考核进行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。作行为进行评价。v绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。传统的人事考核更关注于考核本身。v绩效考核着眼于未来绩效的提高。绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。传统的人事考核侧

5、重于对过去工作表现得的评价。华安盛道版权所有绩效考核与传统人事考核的区别（续）绩效考核与传统人事考核的区别（续）v绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。否改善了实现绩效目标的方法和手段。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。v绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。员工实现绩效目标。传统的人事考核更具有威慑色彩。传统的人事考核更具有威慑色彩。v绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通

6、和绩效辅绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。导。传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。于被动地位。华安盛道版权所有绩效考核与传统人事考核的区别（续）绩效考核与传统人事考核的区别（续）人事考核人事考核 绩效考核绩效考核 判断式判断式 计划式计划式 评价表评价表 过程过程 寻找错处寻找错处 解决问题解决问题 得得-失（失（Win-Lose)双赢（双赢（Win-Win）结果结果 结果与行为结果与行为 人力资源程序人力资源程序 管理过程管理过程 威慑性威慑性 牵引性牵引性华安盛道版权所有二一部门一部门二部门三流

7、程流程组织的绩效考核组织的绩效考核市场产品服务xx战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效构成组织结构绩效构成组织结构平衡分数卡关键绩效指标个人能力评估模型管理结构的重要性华安盛道版权所有绩效管理功能图绩效管理绩效管理监 控 个人绩效监控 组织绩效监控用 人 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动激 励 以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可 针对性指导改进与培训华安盛道版权所有绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环战略明晰战略明晰愿景，使命和价值观战略目标识别绩效障碍识别绩效障碍人员技术构架业务流程设定绩效目标设定绩效目标短期目标长期目标奖励与督导奖励与督导绩效评估

8、认可成绩克服绩效障碍克服绩效障碍人员技术构架业务流程监督与评估监督与评估平衡分数卡我们希望实现什么样的我们希望实现什么样的目标？目标？我们如何设定方我们如何设定方向？向？哪些要素影哪些要素影响绩效？响绩效？我们应该采我们应该采取什么措施？取什么措施？我们的进展如我们的进展如何？何？我们是否对正我们是否对正确的行为进行确的行为进行了表彰和鼓励？了表彰和鼓励？华安盛道版权所有绩效考核的四个关键组织前提绩效考核的四个关键组织前提q价值体系价值体系q管理结构q责任体系q工作特性华安盛道版权所有战略目标战略目标驱动驱动终极客户终极客户)愿景愿景使命使命价值观价值观管理控制与绩效评价管理控制与绩效评价战略

9、定位战略定位管理结构管理结构与流程与流程管理网管理网络与规制络与规制战略对绩效考核的影响模式战略对绩效考核的影响模式顶益华安盛道版权所有战略对绩效考核的影响模式战略对绩效考核的影响模式前景描述前景描述 我们未来的前我们未来的前景是什么景是什么对股东对股东对顾客对顾客管理运做管理运做创新学习创新学习如何实现如何实现前景前景关键成关键成功要素功要素关键指标关键指标指标标准指标标准正大集团行业变化华安盛道版权所有料行业不同发展阶段竞争焦点和关键成功因素的转移质量质量价格价格创新创新层层递进行业竞争结构分析行业竞争结构分析行业发展特性行业发展特性大庆华安盛道版权所有行业竞争结构分析行业竞争结构分析行业

10、发展特性行业发展特性关键成功因素的延伸关键成功因素的递进质量价格服务品牌创新华安盛道版权所有绩效考核的四个关键组织前提绩效考核的四个关键组织前提q价值体系q管理结构管理结构q责任体系q工作特性华安盛道版权所有把握方向：管理体制与绩效考核定位把握方向：管理体制与绩效考核定位v集团公司的管理体制与考核集团公司的管理体制与考核v作业型企业的管理体制与考核作业型企业的管理体制与考核华安盛道版权所有集团公司管理体制三种模式集团公司管理体制三种模式财务控制模式战略控制模式业务操作控制模式集权集权分权分权华安盛道版权所有q利润中心q成本中心q职能中心三种模式下各单位的性质三种模式下各单位的性质华安盛道版权所

11、有分权集权功能管理模块事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态组织时间国外集团管理模式的不同演变阶段国外集团管理模式的不同演变阶段华安盛道版权所有财务管理体制财务管理体制绩效面谈华安盛道版权所有战略管理体制战略管理体制华安盛道版权所有业务管理体制业务管理体制华安盛道版权所有作业型企业管理体制与绩效考核作业型企业管理体制与绩效考核 集团对下属子公司的考核因管理体制的不同而不同，而作业型独立企业的考核也因其组织运作机制的不同而不同。日本与美国、企业文化的兴起咨询公司的责任华安盛道版权所有企业业务作业模式企业业务作业模式纵向直线指挥纵向直线指挥纵向沟通指挥纵向沟通指挥横向沟通协

12、调横向沟通协调团队协同运作团队协同运作华安盛道版权所有上上 级级下级下级1下级下级2纵向直线指挥纵向直线指挥单向信息来源单向信息来源华安盛道版权所有纵向沟通指挥纵向沟通指挥上上 级级下级下级1下级下级2指挥指挥沟通沟通双向信息来源双向信息来源华安盛道版权所有横向沟通协调横向沟通协调岗位岗位1岗位岗位5岗位岗位4岗位岗位2岗位岗位3多向信息来源多向信息来源管理者的定位华安盛道版权所有企业的职务体系企业的职务体系首席执行官行政职务体系技术职务体系职级体系华安盛道版权所有副总副总部门负责人部门负责人1部门负责人部门负责人2岗位岗位2岗位岗位1行政职务体系行政职务体系权力体系权力体系1华安盛道版权所有

13、业务总监业务总监技术助理技术助理1技术助理技术助理2技术员技术员2技术员技术员1技术职务体系技术职务体系权力体系权力体系2华安盛道版权所有企业职务体系职责权体系企业职务体系职责权体系华安盛道版权所有企业各运作机制下的能力布局企业各运作机制下的能力布局华安盛道版权所有企业职务体系责利体系企业职务体系责利体系华安盛道版权所有企业运作机制与绩效考核企业运作机制与绩效考核 企业运做机制对绩效考核的影响在于直接决定了责任指标承担对应关系和考核执行关系。即依据职、能、责、权、利对等的原则确定各级人员的责任考核指标对应关系，并依据责任承担关系确定考核关系。华安盛道版权所有企业运作机制对绩效考核的影响企业运作

14、机制对绩效考核的影响华安盛道版权所有管理结构管理结构岗位决策权限岗位决策权限按照分工和业务结构，各级岗位人员分别拥有所在岗位的权限，并对所在岗位的责任负责院级事务决策权限部门级事务决策权限岗位级事务决策权限基层岗位A部门负责人1分管专项业务院领导部门负责人2基层岗位B书记、院长分管专项业务院领导分管专项业务院领导院级专项事务决策权限华安盛道版权所有管理结构管理结构岗位责任岗位责任 在上述岗位决策权限布局的前提下，在上述岗位决策权限布局的前提下，根据责任的管理与操作关联原则以及授根据责任的管理与操作关联原则以及授权分工负责的原则，各岗位的业绩责任权分工负责的原则，各岗位的业绩责任分配方式如下图：

15、分配方式如下图：华安盛道版权所有管理结构管理结构岗位责任岗位责任院级事务决策权限部门级事务决策权限岗位级事务决策权限院级专项事务决策权限部门责任指标a基层岗位责任专项责任指标A部门责任指标a、b院级责任指标2专项责任指标A、B专项责任指标B部门责任指标a、b部门责任指标b基层岗位责任院级责任指标1、2、3院级责任指标1专项责任指标A、B院级责任指标3专项责任指标A、B华安盛道版权所有基于岗位责任和工作计划的目标分解体系基于岗位责任和工作计划的目标分解体系物探院发展战略物探院发展战略组织结构组织结构部门职责部门职责工作规范工作规范岗位职责岗位职责静态的职责分解静态的职责分解动态的目标分解动态的目

16、标分解职能宗旨职能宗旨部门年度目标部门年度目标院长远发展目标院长远发展目标院年度发展目标院年度发展目标部门季度目标部门季度目标岗位月度工作目标岗位月度工作目标岗位季度工作目标岗位季度工作目标各专项规划各专项规划工作流程工作流程部门考核部门考核岗位考核岗位考核华安盛道版权所有责任指标分解示例责任指标分解示例 完成费用控制完成费用控制人事费用控制人事费用控制工资控制工资控制招聘费用控制招聘费用控制劳保福利费用控制劳保福利费用控制工资岗招聘岗劳保岗科研费用控制科研费用控制实验器材费用控制实验器材费用控制差旅费用控制差旅费用控制补贴费用控制补贴费用控制器材采购岗差旅费用岗补贴发放岗办公费用控制办公费用

17、控制办公用品费用控制办公用品费用控制办公招待费用控制办公招待费用控制办公用品发放岗招待费用管理岗财务副院长财务中心主任人事副院长劳资科长科研副院长各科研科长行政副院长办公室主任院级指标部门级指标岗位级指标华安盛道版权所有绩效考核的四个关键组织前提绩效考核的四个关键组织前提q价值体系q管理结构q责任体系q工作特性工作特性华安盛道版权所有组织特性下的管理机制匹配组织特性下的管理机制匹配不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应功能型组织基于岗位及其目标的管理机制流程型组织基于客户导向下角色任务的管理机制时效型组织基于个人素质及市场稀缺度的管理机制网络型组织基于长期绩效及利润分享的管理机制以上组织分

18、类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关人员的匹配方式来确定华安盛道版权所有流程型组织的管理体制流程型组织的管理体制v流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业v流程型组织强调职务在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调团队绩效与个人绩效的统一职职 位位流程中的角色流程中的角色素质标准素质标准行行 为为关注团队中的关注团队中的角色转移角色转移强调客户导向强调客户导向绩绩 效效团队绩效与团队绩效与流程中的行流程中的行为标准考核为标准考核华安盛道版权所有时效型组织的管理体制时效型组织的管理体制v时效型组织处于快速发展阶段，企业以速度取胜，讲究把握市场机会v时效型组织灵活性强，以个性化

19、薪酬体系和高薪来吸引关键人才，采用谈判式市场薪酬体系职职 位位以能力动态确定角以能力动态确定角色，角色确定工资色，角色确定工资行行 为为注重核心素质注重核心素质绩绩 效效强调个人贡献作强调个人贡献作为动态薪酬依据为动态薪酬依据华安盛道版权所有网络型组织的管理体制网络型组织的管理体制v网络型组织通常采用合伙制形式，往往是技术或知识密集型企业v网络型组织强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入方面强调差异职职 位位强调公平性强调公平性行行 为为讲究智力与资讲究智力与资本的共同作用本的共同作用绩绩 效效注重长远绩效注重长远绩效华安盛道版权所有功能型组织的管理体制功能型组织的管理体制v功能型组织是

20、指直线职能制、体系稳定的成熟企业v功能型组织的管理体制以岗位（职位）为核心，采用岗位（职务）工资体系职职 位位岗位职责明确岗位职责明确层级关系清晰层级关系清晰行行 为为修正员工行为修正员工行为以符合特定岗以符合特定岗位要求位要求绩绩 效效岗位目标管理岗位目标管理下的绩效评价下的绩效评价华安盛道版权所有依循战略的企业文化四种类型依循战略的企业文化四种类型v使命型文化使命型文化v企业家精神文化企业家精神文化v官僚制文化官僚制文化v小团体式文化小团体式文化华安盛道版权所有四种类型的企业文化四种类型的企业文化使命型文化使命型文化官僚制文化官僚制文化小团体式文化小团体式文化企业家精神文化企业家精神文化灵

21、活性稳定性外部内部华安盛道版权所有使命型文化特点使命型文化特点 关注于外部环境的特定顾客，而不需要迅速改变自己的企业，其着重于对组织目标的清晰认识和努力达成，如SONY公司，力图使自己成为高品质与高技术的化身，实现这一目标的行为将得到嘉奖。华安盛道版权所有企业家型文化特点企业家型文化特点 关注于外部环境的顾客变化，需要迅速改变自己的企业，以自己的灵活性来达到适应外部顾客变化的目的。华安盛道版权所有官僚制文化特点官僚制文化特点 这种文化的最大特点是刻板而且纪律严格，这种文化有一套商业运作的规范与程序，个人的创造性发挥很低，外部环境相对稳定，但员工间高水平的一致性、简洁性、合作性可以保障组织的高效

22、率与低成本。华安盛道版权所有小团体式文化特点小团体式文化特点 这种文化关注于内部的灵活性以适应外部环境所发生的快速变化，强调员工的参与、共享。此类文化强调员工的需要获得高绩效，其最重要的价值观是关心员工。时装业和零售业最适用这种文化。华安盛道版权所有企业文化如何影响绩效考核企业文化如何影响绩效考核 企业文化直接体现了企业内部各级员工之间的各方面关系，主要从内容、方式、频度和考核关系方面影响绩效考核。华安盛道版权所有企业家文化企业家文化华安盛道版权所有官僚制文化官僚制文化华安盛道版权所有使命型文化使命型文化华安盛道版权所有小团体式文化小团体式文化华安盛道版权所有q设计绩效管理系统q绩效指标体系的

23、确定q绩效指标目标值的制定与修正q绩效情况考评q绩效考核体系的审阅与调整q绩效评估责任到个人评估因此绩效管理要完成以下的工作因此绩效管理要完成以下的工作由现象得出上述内容华安盛道版权所有绩效考核管理体系设计 绩效考核对象设计 绩效考核内容设计 绩效考核指标设计 绩效考核标准设计 绩效考核周期设计 绩效考核关系设计 绩效考核兑现设计 KPI绩效指标设计实务部分实务部分华安盛道版权所有v董事会v总裁（副总裁）v人力资源部v企业管理部v计划经营部一般企业中以下部门和职位有绩效考核管理监督权一般企业中以下部门和职位有绩效考核管理监督权华安盛道版权所有绩效考核工作责任体系绩效考核工作责任体系华安盛道版权

24、所有一个最为完整的绩效考核管理体系一个最为完整的绩效考核管理体系子公司总经理人事部企管部部门经理部门部长人力资源部战略推进部财务中心董事会绩效考核委员会外部专家评议团总裁技术中心华安盛道版权所有考核管理体系各部分职责考核管理体系各部分职责各部分职责子公司总经理人事部企管部部门经理部门部长人力资源部战略推进部财务中心董事会绩效考核委员会外部专家评议团总裁生产中心华安盛道版权所有考核管理体系的类型考核管理体系的类型q财务导向型财务导向型q战略导向型战略导向型q业务导向型业务导向型华安盛道版权所有董事会外部专家评议团人力资源部总裁子公司总经理人事部企管部部门经理部门部长财务中心财务导向型财务导向型绩

25、效考核委员会华安盛道版权所有董事会绩效考核委员会外部专家评议团人力资源部总裁战略推进部子公司总经理人事部企管部部门经理部门部长财务中心战略导向型战略导向型华安盛道版权所有业务导向型业务导向型人事部企管部部门经理部门部长子公司总经理人力资源部财务中心董事会外部专家评议团总裁生产中心绩效考核委员会华安盛道版权所有新视角新视角-基于流程的绩效考核管理体系基于流程的绩效考核管理体系 以上是基于职能的绩效考核管理体系，流程所有者依据服务关系进行考核：成本费用报表物资费用报表机关经费报表记帐凭证汇总记帐汇总结转汇总结转汇总结转二级单位财务报表子公司财务报表汇总计算合并报表审核资产负债表（合并）主营业务利润

26、表（合并）损益表（合并）相关报表现金流量表（合并）控股子公司 二级单位资金科成本科物资结算科机关经费科会计科财务资产部部长/总会计师中油股份财务部 行政权力导向与流程导向华安盛道版权所有基于流程的绩效考核管理体系适用条件基于流程的绩效考核管理体系适用条件v相对稳定的作业环境；v明确的业务职责分工；v可视化的管理方法；v明晰的业绩等级分类；v各等级业绩的兑现额度；v服务化的内部协作理念；基于权力与基于流程华安盛道版权所有基于流程的绩效考核管理体系优缺点基于流程的绩效考核管理体系优缺点v管理成本低；v员工自觉性强；v员工自尊得到满足；v对管理系统和员工素质要求很高；v对外界变化的反应速度较慢；华安

27、盛道版权所有绩效考核内容设计绩效考核内容设计 何谓绩效考核内容绩效考核内容的确定要素如何确定绩效考核内容华安盛道版权所有 需要什么就考核什么！想让员工做什么就考核什么！何谓绩效考核内容何谓绩效考核内容三个原则：v由战略体系分解而来；v是企业价值流的构成部分；v是责任单元所能控制；华安盛道版权所有波特三种基本战略对比分析波特三种基本战略对比分析美国：企业的成长是天职火药与指南针华安盛道版权所有波特三种基本战略对比分析波特三种基本战略对比分析华安盛道版权所有关键成功因素的类型关键成功因素的类型华安盛道版权所有战略对关键成功要素选择的影响战略对关键成功要素选择的影响华安盛道版权所有战略对绩效目标的影

28、响战略对绩效目标的影响华安盛道版权所有战略对绩效对象的影响战略对绩效对象的影响华安盛道版权所有战略对绩效指标的影响战略对绩效指标的影响华安盛道版权所有战略对绩效标准的影响战略对绩效标准的影响华安盛道版权所有一般企业的考核内容一般企业的考核内容华安盛道版权所有v个人品质个人品质v工作业绩工作业绩v核心能力核心能力不同工作性质的岗位人员以上考核内容的内涵不尽相同。考核内容的确定示例考核内容的确定示例对个人评价华安盛道版权所有考核内容的确定考核内容的确定考核考核内容内容人员人员分类分类管理人员管理人员技术人员技术人员操作人员操作人员个人品质个人品质核心能力核心能力工作业绩工作业绩华安盛道版权所有工作

29、业绩指标类型工作业绩指标类型华安盛道版权所有绩效考核对象设计绩效考核对象设计何谓考核对象考核对象确立的基准点考核对象的确定方法绩效考核对象的类型新视角互为服务的考核对象华安盛道版权所有何谓责任考核对象何谓责任考核对象 当一个总裁拿起笔想考核的时候，他应当考核谁呢？是副总裁吗、是各部长吗、是董事会吗、是生产人员吗、是创新小组吗？考核对象就是责任的承担者。华安盛道版权所有责任考核对象确立的基准点责任考核对象确立的基准点 考核对象的确立是基准点企业的价值责任体系（前提是责权力能对等）。企业财务责任部门业务责任组织行为责任企业文化责任个人工作责任企业业务责任经营者团队分管经营者部门团队、主管岗位个人所

30、有人所有人考考核核对对象象体体系系华安盛道版权所有责任考核对象的确定方法责任考核对象的确定方法确定企业使命和战略确定企业价值体系结构依据价值体系结构和组织结构确定企业责任目标体系将所有的责任落实到个人或团队承担责任的个人或团队即为考核对象华安盛道版权所有绩效考核指标设计绩效考核指标设计q何谓绩效考核指标q绩效考核指标确定的原则q如何确定绩效考核指标华安盛道版权所有何谓绩效考核指标何谓绩效考核指标 将绩效考核的内容分解成可以量将绩效考核的内容分解成可以量化衡量的具体指标，以便使考核内容化衡量的具体指标，以便使考核内容具有操作性。具有操作性。华安盛道版权所有内容与指标内容与指标q质量：6、原材料采

31、购失误、废品率q客户满意度：投诉率、表扬率、老客户流失率q生产效率：单班产量、人均产量、工资效益率q财务安全性：资产负债率、应收账款、存货华安盛道版权所有绩效考核指标设计的原则绩效考核指标设计的原则该指标是否可理解？该指标是否可控制？该指标是否可实施？该指标是否可信？该指标是否可衡量？支持该指标的数据是否可低成本获取？该指标是否与目标一致？该指标是否与整个指标体系一致？华安盛道版权所有绩效评价指标的有效性测试绩效评价指标的有效性测试o指标相互关系测试指标相互关系测试指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象指标指标A A指标指标B B华安盛道版权所

32、有绩效评价指标的有效性测试绩效评价指标的有效性测试q指标的提取方法(略)q指标的量化方法(略)q指标的测试方法(略)q指标的权重设定方法(略)华安盛道版权所有领导类管理人员核心能力领导类管理人员核心能力华安盛道版权所有技术人员能力指标技术人员能力指标华安盛道版权所有操作服务人员能力指标操作服务人员能力指标华安盛道版权所有工作业绩指标工作业绩指标华安盛道版权所有指标类别指标名称核 心 竞 争 力产品开发周期产品推出数量质量认证产品客户化周期产品客户满意度产品市场占有率权重员工满意度部门客户满意度客户再次购买率专业认证人数培训效果净利润率软件销售收入现金流转周期人均利润管 理 能 力营 运 能 力

33、 目标值实际值单项考核得分说明部门绩效考核总分资产收益率总销售收入服务响应时间高级管理人员培训平平衡衡分分数数卡卡样样稿稿组织绩效指标示例华安盛道版权所有绩效考核标准设计v何谓绩效考核标准v绩效考核标准产生方式v如何制定绩效考核标准v绩效考核标准的类型华安盛道版权所有何谓绩效考核标准 就是企业期望考核对象在各项绩效考核指标上所达到的最终目标值。它是评价员工行为和员工绩效好坏的坐标。华安盛道版权所有绩效考核标准产生方式v上级确定-纵向直线指挥v上下级协商确定-纵向沟通指挥v自行确定-团队协同运作v客观标准-行业规定、国家法规v公司规定-制度规定、战略业务目标竞争要求与资源限制华安盛道版权所有如何

34、制定绩效考核标准企业核心竞争力行业基本标准企业经营策略分析各考核指标标准华安盛道版权所有绩效考核标准的表达类型v硬性指标-数字量化v行为指标-行为标准描述v价值指标-方向引导华安盛道版权所有考核方法权重目标值实际值考核分信息来源设备完好率每低于90%1个百分点扣2分 重大机械责任事故每超过0.05%0.01个百分点扣2分 设备故障停机率每超过3%1个百分点扣2分 合计 备注说明：绩效考核标准的表达类型1华安盛道版权所有v正直诚信绩效考核标准的表达类型2华安盛道版权所有企企 业业 愿愿 景景我们以其深厚的历史积淀和卓越的团队合作，通过管理的不断提升和经营的持续创新，不断克服成长旅途中的困境，实现

35、企业一个又一个新转折，把我们的企业经营成为区域市场乃至行业的领袖；使我们的企业成为团队每一个成员创造财富、发展事业、享受生活、光彩人生的天地。绩效考核标准的表达类型3华安盛道版权所有绩效考核周期设计 何谓绩效考核周期绩效考核周期确定的原则如何确定绩效考核周期华安盛道版权所有何谓绩效考核周期 就是多长时间核算一次绩效完成情况；绩效考核周期和企业的激励兑现周期基本上是一致的，以保证激励与修正的及时性。华安盛道版权所有绩效考核周期确定的原则绩效考核周期确定的原则v及时性原则绩效发生及时考核v完整性原则绩效发生完全后考核v区别性原则不同的指标采用不同的周期华安盛道版权所有绩效考核内容与绩效考核周期的关

36、系绩效考核内容与绩效考核周期的关系华安盛道版权所有各类人员绩效考核周期各类人员绩效考核周期华安盛道版权所有绩效考核关系设计绩效考核关系设计 何谓绩效考核关系绩效考核关系确定的原则绩效考核关系与企业组织运行机制绩效考核关系的类型华安盛道版权所有 对团队和个人的业绩评价应当由谁来执行呢？华安盛道版权所有绩效责任关系确定绩效责任关系确定 v上级确定-向上级负责v上下级协商确定-向上级负责v自行确定-向业务关系负责v客观标准-向客观标准负责华安盛道版权所有v以信息的可靠性和组织关系的关联性确定考核评价关系；v以责任指标对应体系和管理权限确定考核评价关系；考核评价关系设计的原则考核评价关系设计的原则华安

37、盛道版权所有考核评价关系与企业管理体系考核评价关系与企业管理体系部门经理子公司总经理、职能部室部长人事部企管部部门部长人力资源部财务中心董事会总裁岗位岗位华安盛道版权所有 本着效率、控制、真实性的原则，根据的管理体制和管理层级建立考核评价关系体系：绩效考核评价关系与绩效内容绩效考核评价关系与绩效内容华安盛道版权所有新视角新视角互为服务的考核对象互为服务的考核对象 基于流程的绩效考核管理体系，在这种体系下，各个流程岗位之间形成内部的交易关系，所以每个岗位都成为考核者，而其考核对象则是自己上游岗位。华安盛道版权所有绩效考核兑现设计绩效考核兑现设计绩效考核提供的信息绩效考核结果的应用绩效考核与人力资

38、源开发华安盛道版权所有为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据对员工的工作绩效进行评估反馈对员工和团队对组织的贡献进行评估为员工的薪酬决策提供依据绩效考核的一般目的（绩效考核的一般目的（1 1）华安盛道版权所有对招聘选择和工作分配的决策进行评估了解员工和团队的培训和教育的需要对培训和员工职业生涯规划效果的评估对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息绩效考核的一般目的绩效考核的一般目的(2)(2)华安盛道版权所有企业各发展时期绩效考核的目的企业各发展时期绩效考核的目的华安盛道版权所有绩效考核薪酬兑现（绩效考核薪酬兑现（1 1）华安盛道版权所有人力资源的人力资源的ABCABC管理法管理法v是指根据

39、个人能力、个人贡献、个人所在岗位的重要性程度、个人发展潜力、个人职业兴趣、组织发展需要等要素，将组织中所有员工分成A、B、C三类，然后针对不同类别的员工实施不同的管理控制。BAC重点管理次重点管理一般管理全体员工华安盛道版权所有人力资源人力资源ABCABC管理法的目的和理论依据管理法的目的和理论依据v目的：利用有限的资源投入充分开发组织核心员工的核心能力，为组织创造核心绩效；培训、培养好中层干部及优秀员工，为组织的可持续发展提供后备力量。v理论依据：q设备（库存）管理的ABC分类法v人是一种资源（能动的），同其他资源一样，具有占用资金和创造价值（或转移价值）的特点。q二八定律和人才的正态分布规

40、律。华安盛道版权所有华安盛道版权所有绩效考核兑现方法（绩效考核兑现方法（2 2）岗位发展兑现岗位发展兑现 待改进：主管领导协助制定个人改进计划；待改进：主管领导协助制定个人改进计划；适岗：适岗：主管领导协助制定个人提升计划；主管领导协助制定个人提升计划；良好：良好：记录在档，后期人力资源开发使用；记录在档，后期人力资源开发使用；优秀：优秀：记录在档，后期人力资源开发使用；记录在档，后期人力资源开发使用；华安盛道版权所有考核结果与末位淘汰（考核结果与末位淘汰（3 3）如果实行末位淘汰制，可以有三种直接的做法：总数额限定，把同类可比人员中年度综合绩效考核的后3-10名进行淘汰。限定百分比，把同类可

41、比人员中年度综合绩效考核后5%的人员进行淘汰。限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在60分以下的予以淘汰。在开始阶段最好用第一种方案，避免员工过激反应，等对考核规律有一定把握之后再考虑其他的方案。华安盛道版权所有各级人员考核指标最低标准各级人员考核指标最低标准内涵：内涵：由于各岗位的工作性质和工作特点不尽相同，在各项考核指标上要求的标准也不尽相同。对于每类岗位，各个考核指标的得分都应当有一个最低标准。如果被考核人的得分低于最低标准，则会影响该岗位工作的正常开展。华安盛道版权所有各级人员考核指标最低标准各级人员考核指标最低标准华安盛道版权所有各级人员考核指标最低标准各级人员考核指标最低标准华安盛

42、道版权所有KPI绩效指标设计绩效指标设计华安盛道版权所有KPIKPI绩效指标设计绩效指标设计KPI 指标含义 KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。华安盛道版权所有岗位业绩岗位业绩KPIKPI指标选择指标选择关键业绩指标（KPI：Key performance indicator）考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩指标管理系统，通过设立3-5个关键指标将个人业绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指

43、导员工工作。KPI业绩考核管理是一种管理体系和管理方式，是目标管理的一种形式。华安盛道版权所有岗位业绩岗位业绩KPIKPI指标选择指标选择vKPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。华安盛道版权所有关键业绩指标考评体系定义与使用原则关键业绩指标考评体系定义与使用原则 企业使用KPI的原则有：(这是条件与前提）1.公司业务流程、管理流程趋于成熟；2.公司有明确的战略方向和易分解的目标规划；3.公司相关的业务制度配套健全，相互可支撑；4.公司有随时间、环境变化而调整的动力

44、与能力；5.员工意识的要求“公平、透明、自信、自我发展”华安盛道版权所有绩效考核的量化华安盛道版权所有考核的量化考核的量化v管理难在人员管理管理难在人员管理v人员管理难在考核人员管理难在考核v考核难在量化考核难在量化工作本身的量化和考核结果的量化华安盛道版权所有与不同工作性质相对应的岗位业绩衡量方法与不同工作性质相对应的岗位业绩衡量方法 不同的工作内容，其工作效果的即时性和明显度不同，用效果的即时性和明显度两个维度对工作的性质进行分类 为了有效衡量岗位工作业绩，需要针对不同特征的工作采取不同的效果衡量方法。华安盛道版权所有岗位工作性质按效果分类岗位工作性质按效果分类模糊短长明显效果产生周期效果

45、产生程度华安盛道版权所有传统意义下业绩衡量维度传统意义下业绩衡量维度时间质量数量 用工作进行的快慢来检验工作开展的效率。用工作完成的品质来检验工作开展的效果。用工作完成的多少来检验工作开展的成效。由于拘泥于以上的考核量化思路，使考核工作难以开展，特别是对难以量化的工作。华安盛道版权所有客户价值导向下的业绩衡量维度客户价值导向下的业绩衡量维度性状:指标要素细化描述 就可以从更高、更深远的意义上出发，使我们有更多的空间和纬度来考虑考核问题 引入客户价值的概念，业绩衡量维度除了数量、质量、时间外，更增加了以下两个维度：客户满意度比较：满意度量化华安盛道版权所有指标性状要素细化描述就是用科学化的结构对

46、事物的状态进行细致的解释与描述。如描述天气，不能仅用好坏说明，而是从温度、湿度、气压等方面陈述，至于是好是坏要看使用者的目的。在前面的各种绩效模型中已经使用了这种方法。客户价值导向下的性状细化描述客户价值导向下的性状细化描述华安盛道版权所有 客户满意度比较是从市场经济思维的角度出发，客户满意度比较是从市场经济思维的角度出发，以客户的满意程度作为工作成果的好坏，在公以客户的满意程度作为工作成果的好坏，在公 司内部就是各岗位之间的工作服务关系。司内部就是各岗位之间的工作服务关系。客户价值导向下的客户满意度量化客户价值导向下的客户满意度量化华安盛道版权所有客户价值导向下的业绩衡量方法的意义客户价值导

47、向下的业绩衡量方法的意义配合新的发展思路和事业空间，引入客户价值和客户满意度理念，可以塑造新的经营思想和行为导向。适度摈弃原有的自我为中心、抵制环境变化的行为导向，建立发现变化、顺应变化、创造变化的发展理念。华安盛道版权所有模糊短长明显效果产生周期效果产生程度工作量化、性状描述、满意度量化KPI指标量化工作量化KPI指标量化工作量化工作量化、性状描述、满意度量化岗位业绩考核结果量化岗位业绩考核结果量化时间、数量、质量华安盛道版权所有岗位业绩考核结果量化岗位业绩考核结果量化岗位工作业绩量化方法华安盛道版权所有个人绩效考核量化个人绩效考核量化v个人品质v个人能力v工作态度 建议采用在既定标准下的满意度比较量化方法其他方面绩效指标的量化华安盛道版权所有个人绩效考核量化（示例）个人绩效考核量化（示例）管理干部人员个人品质考核表：华安盛道版权所有组织管理能力能力考核指标细化能力考核指标细化华安盛道版权所有有效实施考核的条件有效实施考核的条件华安盛道版权所有案例介绍（略）