管理咨询与信息化咨询-PPT精品课件.ppt

1、管理咨询与信息化咨询管理咨询与信息化咨询目标目标 全面了解和认识管理咨询全面了解和认识管理咨询 总结归纳若干管理咨询的经典方法总结归纳若干管理咨询的经典方法 讨论与思考信息化平台整体框架讨论与思考信息化平台整体框架 总结归纳若干信息化咨询的经典方法总结归纳若干信息化咨询的经典方法 对于实际开展管理咨询工作的若干思考对于实际开展管理咨询工作的若干思考主要内容主要内容 管理咨询管理咨询 信息化咨询信息化咨询 信息化咨询工作的实际开展信息化咨询工作的实际开展第一部分第一部分 管理咨询管理咨询 管理咨询的概念管理咨询的概念 管理咨询的需求来源管理咨询的需求来源 管理咨询的内容与方法管理咨询的内容与方法

2、 管理咨询的若干经典方法管理咨询的若干经典方法 管理咨询的概念管理咨询的概念 由具有丰富经营管理知识和实践由具有丰富经营管理知识和实践经验的专家，深入企业现场，运用现经验的专家，深入企业现场，运用现代化的手段和科学方法，通过对企业代化的手段和科学方法，通过对企业诊断、培训、方案规划，系统设计与诊断、培训、方案规划，系统设计与辅导等，对现代化企业生产经营全过辅导等，对现代化企业生产经营全过程实施动态分析，协助其建立现代管程实施动态分析，协助其建立现代管理系统，以获得强有力的竞争优势的理系统，以获得强有力的竞争优势的一种专业服务活动。一种专业服务活动。目标：建立现代管理系统，提升企业竞争能力目标：

3、建立现代管理系统，提升企业竞争能力 手段：对企业经营全过程实施动态分析手段：对企业经营全过程实施动态分析 内容：企业诊断、方案规划、系统设计、培训内容：企业诊断、方案规划、系统设计、培训辅导辅导 工具：现代化的手段和科学方法工具：现代化的手段和科学方法 方式：深入企业现场方式：深入企业现场 人员：具有管理知识和实践经验的专家人员：具有管理知识和实践经验的专家 管理咨询的概念管理咨询的概念 英国英国经济学家经济学家周刊：人们之所以需周刊：人们之所以需要管理咨询业，其理由可以概括为两个要管理咨询业，其理由可以概括为两个词词复杂性复杂性与与不确定性不确定性。麦肯锡公司合伙人洛威尔麦肯锡公司合伙人洛威

4、尔布赖恩：布赖恩：“别人的问题就是我们的机会别人的问题就是我们的机会”。管理咨询需求的来源管理咨询需求的来源 企业经营战略企业经营战略 市场营销市场营销 财务管理财务管理 组织设计组织设计 人力资源人力资源 管理咨询的内容与方法管理咨询的内容与方法 企业总体战略企业总体战略 总体战略选择总体战略选择基本战略选择基本战略选择 经营范围设定经营范围设定专业化或多元化专业化或多元化 新颖事业战略新颖事业战略新颖事业开发新颖事业开发 企业分战略企业分战略 市场定位和政策措施市场定位和政策措施 业务关系和方针政策业务关系和方针政策 战略优势和竞争规则战略优势和竞争规则 企业职能战略企业职能战略 企业经营

5、战略企业经营战略战略体系战略体系 企业经营战略企业经营战略咨询内容咨询内容 分析问题分析问题战略咨询战略咨询解决问题解决问题环境分析（外部）环境分析（外部）能力分析（内部）能力分析（内部）确定目标确定目标拟定方案拟定方案实施控制实施控制 企业能力分析企业能力分析 资源分析资源分析 产品分析产品分析 产品竞争能力分析产品竞争能力分析 企业经济效益分析企业经济效益分析 事业组合分析事业组合分析 企业经营战略企业经营战略咨询内容咨询内容 企业环境分析企业环境分析 一般环境分析一般环境分析 行业环境分析行业环境分析 市场环境分析市场环境分析 战略课题设定战略课题设定 理想目标设定理想目标设定企业经营战

6、略企业经营战略咨询内容咨询内容 经营战略方案拟定经营战略方案拟定 总体发展战略设定总体发展战略设定 企业经营战略目标的设定企业经营战略目标的设定 拟定候选企业发展战略方案拟定候选企业发展战略方案 方案评选方案评选 编制实施流程编制实施流程 企业经营战略企业经营战略咨询内容咨询内容 战略实施与战略控制战略实施与战略控制 制定整体实施计划（包括行动方制定整体实施计划（包括行动方针、经营计划、组织结构和经营资源针、经营计划、组织结构和经营资源分配）分配）战略实施方案和实施方法战略实施方案和实施方法 战略控制办法战略控制办法 企业经营战略企业经营战略咨询内容咨询内容 PESTPEST分析分析 关键词：

7、政治、经济、社会、技术关键词：政治、经济、社会、技术 适用范围：企业外部战略环境适用范围：企业外部战略环境 特别提示：需要细化指标特别提示：需要细化指标 企业经营战略企业经营战略咨询方法咨询方法 政治要素政治要素世界贸易协定世界贸易协定垄断与竞争立法垄断与竞争立法税收政策税收政策就业政策与法规就业政策与法规公司与政府关系公司与政府关系经济要素经济要素商业周期商业周期GDP趋势趋势通货膨胀通货膨胀失业与就业失业与就业公司投资公司投资贸易周期贸易周期社会要素社会要素人口统计人口统计收入分配收入分配人口流动性人口流动性生活方式及价值观变化生活方式及价值观变化教育水平教育水平技术要素技术要素政府对研究

8、的支出政府对研究的支出政府和行业的技术关注政府和行业的技术关注新产品开发新产品开发劳动生产率变化劳动生产率变化技术工艺发展水平评估技术工艺发展水平评估优质品率优质品率Politics未来的市未来的市场及行业场及行业变化趋势变化趋势TechnologyEconomicsSocietyPEST分析分析 BCGBCG矩阵矩阵 关键词：市场份额、市场预期增长关键词：市场份额、市场预期增长 适用范围：企业产品组合发展战略适用范围：企业产品组合发展战略 特别提示：未考虑成本的因素特别提示：未考虑成本的因素企业经营战略企业经营战略咨询方法咨询方法 BCGBCG矩阵矩阵 企业经营战略企业经营战略咨询方法咨询方

9、法 GEGE矩阵矩阵 关键词：产业吸引力、竞争地位关键词：产业吸引力、竞争地位 适用范围：企业产品组合发展战略适用范围：企业产品组合发展战略 特别提示：指标更细化合理特别提示：指标更细化合理 企业经营战略企业经营战略咨询方法咨询方法 投资发展投资发展择优重点发展择优重点发展区别对待区别对待择优重点发展择优重点发展区别对待区别对待利用退出利用退出区别对待区别对待利用退出利用退出利用退出利用退出行业吸引力行业吸引力强强中中弱弱竞竞争争实实力力高高 中中 低低GEGE矩阵矩阵 行业吸引力行业吸引力取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争

10、结构、进入壁垒、行业盈利能力等；结构、进入壁垒、行业盈利能力等；竞争能力竞争能力取决于企业内部的各项可控取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量与因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。管理素质等。扩张类扩张类具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，应采取扩张战略。具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，应采取扩张战略。绿色绿色区区维持类维持类竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略。竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略。黄色区黄色区回收类回收类行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略。

11、行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略。红色区红色区 SWOTSWOT分析分析 关键词：优势、劣势、机会、威胁关键词：优势、劣势、机会、威胁 适用范围：评价企业的战略地位适用范围：评价企业的战略地位 特别提示：指标方向可能互抵特别提示：指标方向可能互抵 企业经营战略企业经营战略咨询方法咨询方法 S SW WO OT T分分析析法法外外部部环环境境潜在外部威胁（潜在外部威胁（T）潜在外部机会（潜在外部机会（O）市场增长较慢市场增长较慢竞争压力增大竞争压力增大不利的政府政策不利的政府政策新的竞争者进入行业新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价的能力增

12、强用户讨价还价的能力增强用户需要与爱好逐步转变用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他通货膨胀递增及其他纵向一体化纵向一体化市场增长迅速市场增长迅速可以增加互补产品可以增加互补产品能争取到新的用户群能争取到新的用户群有进入新市场或市场的可能有进入新市场或市场的可能有能力进入更好的企业集团有能力进入更好的企业集团在同待业竞争业绩优良在同待业竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他扩展产品线满足用户需要及其他内内部部环环境境潜在内部优势（潜在内部优势（S）潜在内部劣势（潜在内部劣势（W）产权技术产权技术成本优势成本优势竞争优势竞争优势特殊能力特殊能力产品创新产品创新具有规模经济具有规模经济良好的财

13、务资源良好的财务资源高素质的管理人员高素质的管理人员公认的行业领先者公认的行业领先者买主的良好印象买主的良好印象适应力强的经营战略适应力强的经营战略其他其他竞争劣势竞争劣势设备老化设备老化战略方向不明战略方向不明竞争地位恶化竞争地位恶化产品线范围太窄产品线范围太窄技术开技术开 发滞后发滞后营销水平低于同行业其他企业营销水平低于同行业其他企业管理不善管理不善战略实施的历史记录不佳战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降不明原因导致的利润率下降资金拮据资金拮据相对于竞争对手的高成本及其他相对于竞争对手的高成本及其他 SPACESPACE矩阵矩阵 关键词：产业实力要素、财务实力关键词：产业实力

14、要素、财务实力要素、竞争优势要素、环境稳定要素要素、竞争优势要素、环境稳定要素 适用范围：选择企业总体战略方向适用范围：选择企业总体战略方向 特别提示：分析较复杂特别提示：分析较复杂 企业经营战略企业经营战略咨询方法咨询方法 SPACESPACE矩阵矩阵 企业经营战略企业经营战略咨询方法咨询方法 产业实力要素产业实力要素竞争优势要素竞争优势要素财务实力要素财务实力要素环境稳定要素环境稳定要素66-6-6进攻型战略进攻型战略 五种力量模型五种力量模型 关键词：供应商、购买者、潜在进入者的关键词：供应商、购买者、潜在进入者的威胁、替代品的威胁，同行业竞争者威胁、替代品的威胁，同行业竞争者 适用范围

15、：用于竞争战略分析适用范围：用于竞争战略分析 特别提示：有效分析竞争环境特别提示：有效分析竞争环境 企业经营战略企业经营战略咨询方法咨询方法 产业竞争者现有企业之间的竞争潜在进入者潜在进入者买方买方利益相关者利益相关者供方供方替代品替代品潜在竞争对手的威胁潜在竞争对手的威胁政府部门、工政府部门、工会等力量会等力量讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力替代产品服务的威胁替代产品服务的威胁 从战略制定的角度来看，五种从战略制定的角度来看，五种力量决定着一个产业竞争的强度和力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力潜在的盈利能力进入壁垒进入壁垒退出壁垒退出壁垒影响竞争的五种力量影响竞争的

16、五种力量 购买者购买者 美国医院用品供应公司美国医院用品供应公司的的ASAP系统，系统，使各医院采购代理通过终端进入该公司使各医院采购代理通过终端进入该公司的订货登记系统，从而通过引入转让成的订货登记系统，从而通过引入转让成本增加利润。本增加利润。信息技术应用实例信息技术应用实例五种力量模型五种力量模型 供应商供应商 汽车工业汽车工业使用高级质量控制系统，使用高级质量控制系统，通过系统检测供应商的货物，使供应商通过系统检测供应商的货物，使供应商（例如钢材）必须更加注重质量，从而（例如钢材）必须更加注重质量，从而达到控制供应商的目的。达到控制供应商的目的。信息技术应用实例信息技术应用实例五种力量

17、模型五种力量模型 潜在进入者潜在进入者 美国航空公司、环球航空公司、联合航空美国航空公司、环球航空公司、联合航空公司公司共同开发的订票系统，提高了行业进入壁共同开发的订票系统，提高了行业进入壁垒。其他航空公司为了承揽业务，不得不加入垒。其他航空公司为了承揽业务，不得不加入该订票系统，不仅损失了大量商业信息，而且该订票系统，不仅损失了大量商业信息，而且每次航班还必须为订票系统交纳一定比例的费每次航班还必须为订票系统交纳一定比例的费用。用。信息技术应用实例信息技术应用实例五种力量模型五种力量模型 替代品替代品 美林公司美林公司使用现金管理帐目系统（使用现金管理帐目系统（CMA），），通过提供经纪人

18、帐目、货币运营帐目、信用卡、通过提供经纪人帐目、货币运营帐目、信用卡、支票帐目管理等集成化服务软件包，阻止了替支票帐目管理等集成化服务软件包，阻止了替代品的威胁。由此每年承揽代品的威胁。由此每年承揽45万笔新业务，利万笔新业务，利润价值润价值6000万美元。万美元。信息技术应用实例信息技术应用实例五种力量模型五种力量模型 同行业竞争者同行业竞争者 费城国家银行费城国家银行组建了一个自动柜员机组建了一个自动柜员机网络提款中心，向所有区域性银行提供服网络提款中心，向所有区域性银行提供服务，直接与实力强大的对手吉拉德（费城务，直接与实力强大的对手吉拉德（费城金融机构）所投放市场的自动柜员机网络金融机

19、构）所投放市场的自动柜员机网络抗衡。抗衡。信息技术应用实例信息技术应用实例五种力量模型五种力量模型 利益相关者分析模型利益相关者分析模型 关键词：股东、经理层、员工、政府部关键词：股东、经理层、员工、政府部门、购买者、供应商、贷款人、社会公众门、购买者、供应商、贷款人、社会公众 适用范围：分析拟定战略的未来影响适用范围：分析拟定战略的未来影响 特别提示：战略分析的重要部分特别提示：战略分析的重要部分 企业经营战略企业经营战略咨询方法咨询方法 企业市场营销能力分析企业市场营销能力分析 产品策略产品策略 价格策略价格策略 目标市场定位目标市场定位 市场渠道分析市场渠道分析 促销策略促销策略 市场营

20、销市场营销咨询内容咨询内容 企业企业产产 品品市市 场场消费者消费者 4PS-4CS-4RS4PS-4CS-4RS方法方法 4Ps4Ps产品、价格、渠道、促销产品、价格、渠道、促销 4Cs4Cs顾客、成本、便利顾客、成本、便利、沟通沟通 4Rs关联、反应、关系、回报关联、反应、关系、回报 市场营销市场营销咨询方法咨询方法 产品生命周期战略产品生命周期战略 引入期引入期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期市场营销市场营销咨询方法咨询方法 价格敏感性测试法价格敏感性测试法 认知替代品效应认知替代品效应 独特价值效应独特价值效应 转换成本效应转换成本效应 价格一质量效应价格一质量效应 支出效应

21、支出效应 最终利益效应最终利益效应 市场营销市场营销咨询方法咨询方法 马尔科夫转移矩阵法马尔科夫转移矩阵法 X(k+1)=X(k)X(k+1)=X(k)P P 适用范围：市场占有率转移预测等适用范围：市场占有率转移预测等市场营销市场营销咨询方法咨询方法 一、咨询目标一、咨询目标 1-1 1-1 咨询需求的范围咨询需求的范围 1-2 咨询需求的目标咨询需求的目标 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 二、现状分析二、现状分析 2-1 2-1 市场现状市场现状 出售商品的商店的数目出售商品的商店的数目 公开的信息收集的程度公开的信息收集的程度 市场容量市场容量 市场细分市场细分 市场营销市场营

22、销整体方案框架整体方案框架 2-2 2-2 竞争的性质竞争的性质 竞争者的数目和竞争策略竞争者的数目和竞争策略 市场份额市场份额 资金来源资金来源 营销资源和技能营销资源和技能 产品资源和技能产品资源和技能 潜在竞争者潜在竞争者 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 2-3 2-3 环境状况环境状况 社会社会 政治政治 经济经济 技术技术 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 2-2-4 产品生命周期阶段产品生命周期阶段 2-5 2-5 行业的成本构成行业的成本构成 2-6 2-6 产品价格敏感分析产品价格敏感分析 2-7 2-7 产品其他要素分析产品其他要素分析 性能、附加服务、差异

23、性性能、附加服务、差异性 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 2-8 2-8 企业的技能企业的技能 营销技能营销技能 生产技能生产技能 管理技能管理技能 财务技能财务技能 研究开发技能研究开发技能 2-9 2-9 企业的资金来源企业的资金来源市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 2-10 2-10 分销渠道分销渠道 存在什么样的渠道存在什么样的渠道 不同渠道的成本与利润比较如何不同渠道的成本与利润比较如何 运用多种渠道的灵活性如何运用多种渠道的灵活性如何 渠道间竞争的性质和程度如何渠道间竞争的性质和程度如何 渠道结构的趋势怎样渠道结构的趋势怎样 利用特别的渠道分销产品会获利吗利用特别

24、的渠道分销产品会获利吗市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 2-11 2-11 促销策略促销策略 广告广告 人员人员 品牌品牌 各种营销观念各种营销观念 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 2-12 2-12 消费群体消费群体 对象群体对象群体 产品信息的来源以及现有的了解水平产品信息的来源以及现有的了解水平 购买决策人与决策影响人购买决策人与决策影响人 购买过程的持续时间及频率特征购买过程的持续时间及频率特征 购买者的兴趣、好恶购买者的兴趣、好恶 消费环境特征消费环境特征 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 三、分析成果三、分析成果问题和机会问题和机会 3-1 3-1 关键问

25、题所在关键问题所在 3-2 3-2 主要的机会主要的机会 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 四、备选营销方案的产生与评估四、备选营销方案的产生与评估 4-1 4-1 产品决策产品决策 开发新产品开发新产品 改变现有产品改变现有产品 从产品线增加或撤出产品从产品线增加或撤出产品 产品定位产品定位 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 4-2 4-2 分销决策分销决策 分销的强度分销的强度 多渠道多渠道 批发商和零售商的类型批发商和零售商的类型 渠道的直接程度渠道的直接程度 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 4-3 4-3 促销决策促销决策 人员推销人员推销 广告广告 经销商激

26、励经销商激励 营业推广营业推广 品牌品牌 预算预算 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 4-4 4-4 价格决策价格决策 价格水平价格水平 价格变动价格变动 毛利毛利五、决策建议五、决策建议 市场营销市场营销整体方案框架整体方案框架 财务分析财务分析 融资管理融资管理 投资管理投资管理 流动资产管理流动资产管理 固定资产管理固定资产管理 成本管理成本管理 利润管理与销售收入管理利润管理与销售收入管理 财务管理财务管理咨询内容咨询内容 财务分析财务分析 财务报表分析财务报表分析 综合分析综合分析 专题分析专题分析 财务管理财务管理咨询内容咨询内容 企业融资管理企业融资管理 融资的渠道与方式

27、融资的渠道与方式 资金成本管理资金成本管理 融资风险分析与判断融资风险分析与判断 融资方案设计融资方案设计 财务管理财务管理咨询内容咨询内容 企业投资管理企业投资管理 投资战略内外环境分析投资战略内外环境分析 长远投资目标的制定长远投资目标的制定 投资战略计划的制定与控制投资战略计划的制定与控制 财务管理财务管理咨询内容咨询内容 企业流动资产管理企业流动资产管理 现金管理现金管理 应收账款管理应收账款管理 存货管理存货管理 财务管理财务管理咨询内容咨询内容 企业固定资产管理企业固定资产管理 固定资产日常管理固定资产日常管理 固定资产使用效率管理固定资产使用效率管理 投资的边际收入与边际成本分析

28、投资的边际收入与边际成本分析 固定资产折旧管理固定资产折旧管理 财务管理财务管理咨询内容咨询内容 企业成本管理企业成本管理 成本预测成本预测 成本计划成本计划 成本控制成本控制 财务管理财务管理咨询内容咨询内容 企业利润与销售收入管理企业利润与销售收入管理 销售预测销售预测 目标利润决策目标利润决策 利润计划的编制与控制利润计划的编制与控制 利润分配利润分配 财务管理财务管理咨询内容咨询内容 财务管理财务管理咨询方法咨询方法 企业管理体制企业管理体制 企业管理组织结构企业管理组织结构 企业法人治理结构企业法人治理结构 企业管理组织运行规定企业管理组织运行规定 组织设计组织设计咨询内容咨询内容

29、企业管理体制企业管理体制 现状调查和分析现状调查和分析 业务和管理工作内容筛选业务和管理工作内容筛选 管理体制的选择管理体制的选择 组织设计组织设计咨询内容咨询内容 企业管理组织结构企业管理组织结构 部门设置部门设置 岗位设置岗位设置 工作分析工作分析 岗位职责岗位职责 组织设计组织设计咨询内容咨询内容 企业法人治理结构企业法人治理结构 董事会的组成及议事规则董事会的组成及议事规则 监事会的组成及议事规则监事会的组成及议事规则 独立董事制度独立董事制度 组织设计组织设计咨询内容咨询内容 企业管理组织运行规定企业管理组织运行规定 部门职责规定部门职责规定 业务决定权限规定业务决定权限规定 财务管

30、理权限规定财务管理权限规定 人事管理权限规定人事管理权限规定 组织设计组织设计咨询内容咨询内容 人事政策人事政策 人力资源规划人力资源规划 岗位分析与评估岗位分析与评估 员工招聘员工招聘 绩效考核绩效考核 培训开发培训开发 薪酬管理薪酬管理 人力资源人力资源咨询内容咨询内容 KPI KPI（关键业绩指标）法关键业绩指标）法 原理：原理：对组织内部某一流程的输入端、输出对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析端的关键参数进行设置、取样、计算、分析 应用范围：企业活动绩效评价、人力资源绩应用范围：企业活动绩效评价、人力资源绩效评价、财务状况评价效评价、财务状况评价 其

31、他管理咨询方法其他管理咨询方法 目标管理目标管理 原理：原理：确定组织的总目标，并把这些目标作为确定组织的总目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励单位和个人贡献的标准组织经营、评估和奖励单位和个人贡献的标准 应用范围：企业战略、人力资源管理、流程设应用范围：企业战略、人力资源管理、流程设计计 其他管理咨询方法其他管理咨询方法 一般调查法一般调查法 原理：原理：查阅文档记录、访谈、专题记录、专题查阅文档记录、访谈、专题记录、专题座谈、调查表、现场观察座谈、调查表、现场观察 应用范围：管理咨询的各个层面应用范围：管理咨询的各个层面 其他管理咨询方法其他管理咨询方法 解析分析法（解析分析法（5W

32、1H）法）法 原理：原理：把分析的对象作为一个整体，然后按构把分析的对象作为一个整体，然后按构成这个整体的因素进行分解，通过对这些因素的分成这个整体的因素进行分解，通过对这些因素的分析来界定问题的性质。析来界定问题的性质。对象对象(what)、目的、目的(why)、场所、场所(where)、时间、时间(when)、人员、人员(who)、方式（、方式（how）应用范围：管理咨询的各个层面应用范围：管理咨询的各个层面 其他管理咨询方法其他管理咨询方法 纵向比较法和横向比较法纵向比较法和横向比较法 原理：原理：纵向比较法是不同时期数据的比较；横纵向比较法是不同时期数据的比较；横向比较法是与同行业数据

33、的比较。向比较法是与同行业数据的比较。应用范围：适用于有可比标准数据和可比历史应用范围：适用于有可比标准数据和可比历史数据的情况数据的情况 其他管理咨询方法其他管理咨询方法 重点分析法重点分析法 原理：原理：把企业存在的众多问题，依照影响问题把企业存在的众多问题，依照影响问题的性质或程度大小组合排列。将影响程度大的因素的性质或程度大小组合排列。将影响程度大的因素作为解决问题的重点。作为解决问题的重点。应用范围：有众多问题同时影响结果，并且各应用范围：有众多问题同时影响结果，并且各问题的重要程度可区分的情况问题的重要程度可区分的情况其他管理咨询方法其他管理咨询方法 因果分析法因果分析法 原理：原

34、理：利用鱼刺图的方法，把影响所存在问题利用鱼刺图的方法，把影响所存在问题的各种因素，按影响程度大小分为若干等级的各种因素，按影响程度大小分为若干等级。应用范围：有众多问题同时影响结果，可与头应用范围：有众多问题同时影响结果，可与头脑风暴结合使用脑风暴结合使用 其他管理咨询方法其他管理咨询方法 特尔斐法特尔斐法 原理：原理：(1)把咨询内容写成若干条含义十分明确把咨询内容写成若干条含义十分明确的问题的问题 (2)专家们互不通气情况下作出书面回答专家们互不通气情况下作出书面回答 (3)把回收的专家意见进行定量统计归纳把回收的专家意见进行定量统计归纳 (4)将统计归纳结果反馈给专家，专家根将统计归纳

35、结果反馈给专家，专家根据结果再重复第（据结果再重复第（2）步的工作）步的工作 应用范围：各种经验性的预测与评价应用范围：各种经验性的预测与评价 其他管理咨询方法其他管理咨询方法 头脑风暴法头脑风暴法 原理：参加会议的人互相启发、互相影响、互原理：参加会议的人互相启发、互相影响、互相刺激，产生连锁反应，诱发创造性设想。相刺激，产生连锁反应，诱发创造性设想。应用范围：应用范围：多因素分析、创造性方案（目标）多因素分析、创造性方案（目标）设计设计 其他管理咨询方法其他管理咨询方法 哥顿法哥顿法 原理：由专业化到综合化的过程，采用这种方原理：由专业化到综合化的过程，采用这种方法可以避免一开始就综合化的

36、某些弊端。法可以避免一开始就综合化的某些弊端。应用范围：应用范围：多因素分析、创造性方案（目标）多因素分析、创造性方案（目标）设计设计 其他管理咨询方法其他管理咨询方法 其他定量统计分析方法其他定量统计分析方法 方法：均值分析、方差分析、时间序列分析等方法：均值分析、方差分析、时间序列分析等等等 应用范围：应用范围：管理咨询的各个层面管理咨询的各个层面 其他管理咨询方法其他管理咨询方法 AHPAHP（层次分析法）（层次分析法）方法：这是一种定性和定量相结合的、系统化方法：这是一种定性和定量相结合的、系统化的、层次化的分析方法，尤其是对于多目标、多方的、层次化的分析方法，尤其是对于多目标、多方案

37、的决策，这种方法可以有效的进行处理案的决策，这种方法可以有效的进行处理。应用范围：应用范围：多因素、多层次目标评价多因素、多层次目标评价 其他管理咨询方法其他管理咨询方法 AHPAHP（层次分析法）（层次分析法）第二部分第二部分 信息化咨询信息化咨询 信息化咨询的概念信息化咨询的概念 企业信息化平台框架企业信息化平台框架 信息化咨询方法信息化咨询方法 管理咨询的一种特殊形式管理咨询的一种特殊形式 以管理咨询的理论思想为基础以管理咨询的理论思想为基础 以先进的信息化技术为实现手段以先进的信息化技术为实现手段信息化咨询概念信息化咨询概念 企业信息化平台框架企业信息化平台框架BI Services企

38、业智慧服务Messaging Services讯息服务ERP 企业资源规划企业资源规划网网络络建建置置与与资资讯讯安安全全管管理理PDM产品生命周期管理产品生命周期管理E 化应用化应用 B2B、e-ServiceWork Flow工作流 业务流程再造（业务流程再造（BPR）BPR就是对企业的就是对企业的业务流程业务流程（Process）进）进行行根本性根本性（Fundamental）地再思考和）地再思考和彻底性彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的量、服务和速度等方面业绩的戏剧性戏剧性地地（Dramatic）改善）改善 信息

39、化咨询方法信息化咨询方法 价值链分析法价值链分析法 主要活动：采购物流、生产制造、发货物流、主要活动：采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等市场营销、售后服务等 辅助活动：高层管理、人事劳务、技术开发、辅助活动：高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等后勤供应等 将活动分解开来，并分析每一个链条上的活动将活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的 信息化咨询方法信息化咨询方法 ABCABC成本法（作业成本法）成本法（作业成本法）对现有流程进行描述和成本分析。作业对现有流程进行描述和成本分析。作业成本分析

40、法和价值链分析法有某种程度的类成本分析法和价值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。作业成本分析法活动。作业成本分析法着重分析各个活动的着重分析各个活动的成本。成本。信息化咨询方法信息化咨询方法 标杆瞄准法标杆瞄准法 许多行业都有一些成功的企业，这些企许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，可业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。可用在设立改革的目标和远景、确定的标杆。可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造

41、的基准等方面。流程再造的基准等方面。信息化咨询方法信息化咨询方法 ARISARIS结构结构 面向过程的信息系统结构，它定义了面向过程的信息系统结构，它定义了功能功能视图、组织视图视图、组织视图和和数据视图数据视图，并定义了独特，并定义了独特控控制视图制视图来维护功能、组织和数据三个视图间的来维护功能、组织和数据三个视图间的关系。关系。面向系统的周期，面向系统的周期，ARISARIS定义了定义了需求定义、需求定义、设计说明设计说明和和实施描述实施描述三个层次的建模。三个层次的建模。信息化咨询方法信息化咨询方法 ARISARIS结构结构 ARISARIS结构应用实例结构应用实例 ARISARIS结

42、构特点结构特点 减少描述问题的复杂性及冗余减少描述问题的复杂性及冗余 通过控制视图维护模型的一致性和完整性通过控制视图维护模型的一致性和完整性 在过程模型的基础上引入工作流管理系统在过程模型的基础上引入工作流管理系统成为可能成为可能 信息化咨询方法信息化咨询方法 普度企业参考体系结构（普度企业参考体系结构（PERAPERA）基于任务建模的参考模型，将任务视为企基于任务建模的参考模型，将任务视为企业功能分解的最低层，包括业功能分解的最低层，包括信息系统任务信息系统任务、制制造任务造任务和和人的任务人的任务，以及这三者之间相互关系，以及这三者之间相互关系的建模。的建模。信息化咨询方法信息化咨询方法

43、 普度企业参考体系结构（普度企业参考体系结构（PERAPERA）瀑布模型（生命周期方法学）瀑布模型（生命周期方法学）结构分析、结构设计，结构程序设计（简称结构分析、结构设计，结构程序设计（简称SASDSPSASDSP方法）用瀑布模型来模拟。各阶段方法）用瀑布模型来模拟。各阶段的工作自顶向下从抽象到具体顺序进行。的工作自顶向下从抽象到具体顺序进行。瀑布模型是早期瀑布模型是早期MISMIS设计的主要手段。设计的主要手段。信息化咨询方法信息化咨询方法 瀑布模型（生命周期方法学）瀑布模型（生命周期方法学）瀑布模型（生命周期方法学）瀑布模型（生命周期方法学）优点优点:a.a.强调开发的阶段性；强调开发的

44、阶段性；b.b.强调早期计划及需求调查；强调早期计划及需求调查；c.c.强调产品测试。强调产品测试。信息化咨询方法信息化咨询方法 瀑布模型（生命周期方法学）瀑布模型（生命周期方法学）缺点：缺点：a.a.依赖于早期进行的唯一一次需求调查，不能适应依赖于早期进行的唯一一次需求调查，不能适应需求的变化；需求的变化；b.b.由于是单一流程，开发中的经验教训不能反馈应由于是单一流程，开发中的经验教训不能反馈应用于本产品的过程；用于本产品的过程；c.c.风险往往迟至后期的开发阶段才显露，因而失去风险往往迟至后期的开发阶段才显露，因而失去及早纠正的机会。及早纠正的机会。信息化咨询方法信息化咨询方法 快速原型

45、法（面向对象方法）快速原型法（面向对象方法）用交互的、快速建立起来的原型取代用交互的、快速建立起来的原型取代了形式的、不易修改的规格说明，用户了形式的、不易修改的规格说明，用户通过在计算机上实际运行和试用原型而通过在计算机上实际运行和试用原型而向开发者提供真实的反馈意见。向开发者提供真实的反馈意见。信息化咨询方法信息化咨询方法 演进模型演进模型 首先开发核心系统。当该核心系统投入运首先开发核心系统。当该核心系统投入运行后，用户试用之，并提出精化系统、增强系行后，用户试用之，并提出精化系统、增强系统能力的需求。软件开发人员根据用户的反馈，统能力的需求。软件开发人员根据用户的反馈，实施开发的迭代过

46、程。实施开发的迭代过程。信息化咨询方法信息化咨询方法 演进模型演进模型 信息化咨询方法信息化咨询方法 演进模型演进模型 优点：优点：a.功能开发后快速进入测试以验证需求功能开发后快速进入测试以验证需求 b.可以分批取得需求，有助产品高质量可以分批取得需求，有助产品高质量 c.可以在早期控制风险可以在早期控制风险 d.均衡整个开发过程的负荷均衡整个开发过程的负荷 e.经验教训能反馈应用于下一循环过程经验教训能反馈应用于下一循环过程 g.雏形产品在心理上对开发人员有鼓舞作用雏形产品在心理上对开发人员有鼓舞作用 信息化咨询方法信息化咨询方法 演进模型演进模型 缺点：缺点：a.如果所有产品需求在开始并

47、不完全清楚，会给总体如果所有产品需求在开始并不完全清楚，会给总体设计带来困难及削弱产品设计的完整性设计带来困难及削弱产品设计的完整性 b.生命周期模型很可能退化为一种原始的无计划的生命周期模型很可能退化为一种原始的无计划的“试错改试错改”模式。模式。c.不加控制地让用户接触开发中尚未测试稳定的功能，不加控制地让用户接触开发中尚未测试稳定的功能，可能对开发人员及用户都产生负面的影响。可能对开发人员及用户都产生负面的影响。信息化咨询方法信息化咨询方法 甲方咨询甲方咨询 协助企业规避和防范咨询服务和信息化应用协助企业规避和防范咨询服务和信息化应用过程中各种风险，消除企业与咨询伙伴之间的过程中各种风险

48、，消除企业与咨询伙伴之间的信息不对称问题，为企业提供建设性意见的第信息不对称问题，为企业提供建设性意见的第三方（中立）专业化咨询服务。三方（中立）专业化咨询服务。信息化咨询方法信息化咨询方法 甲方咨询内容甲方咨询内容 第三部分第三部分 咨询工作实际开展咨询工作实际开展 如何快速开展咨询工作如何快速开展咨询工作 如何取得客户认可与信任如何取得客户认可与信任 管理咨询顾问应具备的能力管理咨询顾问应具备的能力如何快速开展咨询工作如何快速开展咨询工作 建设规模适当的高水平咨询团队建设规模适当的高水平咨询团队 坚持长期建设有效的知识库支持系统坚持长期建设有效的知识库支持系统 合理有效安排工作计划合理有效

49、安排工作计划如何取得客户的认可与信任如何取得客户的认可与信任 保证工作成果优质、及时保证工作成果优质、及时 适当建立客户的信心适当建立客户的信心 建立客户对本公司业务能力的信心建立客户对本公司业务能力的信心 注重与客户间就各阶段性工作成果的沟通注重与客户间就各阶段性工作成果的沟通 从客户的角度考虑问题从客户的角度考虑问题 建立客户适当参与的机制建立客户适当参与的机制 注意日常工作作风对客户信心的影响注意日常工作作风对客户信心的影响管理咨询顾问应具备的能力管理咨询顾问应具备的能力 “通才通才”还是还是“专才专才”？通才：可能引起客户对于专业能力的通才：可能引起客户对于专业能力的怀疑怀疑 专才：可

50、能成为学习广泛领域知识的专才：可能成为学习广泛领域知识的障碍障碍 知识知识 行业背景知识行业背景知识 专业知识专业知识 计算机知识计算机知识 项目计划与控制项目计划与控制 财务知识财务知识 管理理论知识管理理论知识 经济学理论知识经济学理论知识 定量分析的数学工具定量分析的数学工具 技能技能 调研技能调研技能 沟通技能沟通技能 访谈技能访谈技能 谈判技能谈判技能 组织技能组织技能 营销技能营销技能 职业操守职业操守 快速学习快速学习管理咨询顾问应具备的能力管理咨询顾问应具备的能力目标（代小结）目标（代小结）全面了解和认识管理咨询全面了解和认识管理咨询 总结归纳若干管理咨询的经典方法总结归纳若干