管理学原理-第五章-计划工作.ppt

1、管理学原理 第五章 计划工作一、计划的含义与内容一、计划的含义与内容1、计划的含义|广义:是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。|狭义:则是指制定计划。|定义：为了实现预定的目标，而对未来行动所定义：为了实现预定的目标，而对未来行动所作出的统筹安排。作出的统筹安排。2计划工作的内容：5W1HWhat:What:做什么？目标与内容。做什么？目标与内容。When:When:何时做？时间。何时做？时间。Who:Who:谁去做？人员谁去做？人员Where:Where:何地做？地点。何地做？地点。Why:Why:为什么做？原因。为什么做？原因。How:How:怎样做？方式、手段怎

2、样做？方式、手段。预测未来，设定目标，决定政策，选择方案的连续程序。其直接目的在于制定计划(1)目的性。组织是通过精心安排的合作去实现目标而得以生存和发展的。计划工作旨在促使组织目标的实现。计划工作的一个主要方面就是确立目标(2)预见性。计划是在预测组织内外环境变化的基础上制定的，指导组织未来的活动，为实现未来目标创造条件，因此计划必须具有预见性。(3)普遍性。计划工作的核心是决策，而各级主管人员的工作中始终存在着决策问题，因而计划工作是各级主管人员的一个基本职能，具有普遍性。(4稳定性和弹性。计划必须具有一定的稳定性，不能朝令夕改；计划也应该具有一定的弹性，即计划适应环境变化而修正行动方案的

3、能力。计划工作对组织的经营管理活动起着直接的计划工作对组织的经营管理活动起着直接的指导作用，其作用主要表现在以下几方面指导作用，其作用主要表现在以下几方面(1)给出方向。组织处于复杂多变和不确定环境当中，需要组织把其主要的注意力集中在既定目标上，使组织所有行动保持一致。(2)计划是一种协调过程。(3)预见未来变化，制定相应措施。(4)可以减少重叠性和浪费性的活动。（5）有利于控制。计划和控制是一个事物的两个方面。计划是控制的标准，是控制的基础。分类标志分类标志类类 型型形式形式宗旨、目标、战略、政策、规则、宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算程序、规划和预算职能职能销售计划、生产计划

4、、财务计划、销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等新产品开发计划、人事计划等广度广度战略计划、战术计划和作业计划战略计划、战术计划和作业计划时间跨度时间跨度短期计划、中期计划和长期计划短期计划、中期计划和长期计划明确性明确性具体计划和指导性计划具体计划和指导性计划评估状况评估状况 评估状况是计划工作的起点，包括对评估状况是计划工作的起点，包括对组织自身的优势和劣势，外部环境的机组织自身的优势和劣势，外部环境的机会和威胁进行综合分析，即会和威胁进行综合分析，即SWOTSWOT分析分析 在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（,S）和劣势（weakness,W）、环境中的机会（e

5、nvironmental opportunities,O）和威胁（threats,T）进行确定。在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。一计划的程序1SWOTSWOT分析分析对组织内部对组织内部环境的优势环境的优势与劣势，以与劣势，以及组织外部及组织外部环境中的机环境中的机会与威胁进会与威胁进行分析行分析确认确认公司层次战略公司层次战略对组织成长与发对组织成长与发展进行管理，以展进行管理，以使其创造价值的使其创造价值的能力最大化的计能力最大化的计划。划。业务层次战略业务层次战略利用有利机会，利用有利机会，抵御不利威胁，抵御不利威胁

6、，以在行业中进行以在行业中进行有效竞争的计划有效竞争的计划职能层次战略职能层次战略改善组织部门创改善组织部门创造价值的能力的造价值的能力的计划。计划。组织目标的制定，必须考虑：满足并保证国家的要求；了解和掌握社会动向、用户要求，以满足社会需要；考虑并体现出本组织长期计划的要求；掌握本组织上年度目标达成情况及存在的问题。（三）确定前提条件 前提是指计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。预期环境是靠预测得来的，预测的范围应尽量广泛。计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。（四）拟定被选方案实现一个目标往往由很多计划方案，这一步需要计划编制

7、的参与者发挥创造性和想象力，集思广益，尽可能提出多个可行方案，为最后选择最满意方案创造条件。（五）方案的评估与选择一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选择的方案的数量逐步减少，对一些最有希望的方案进行分析。选择方案就是选择行为过程，正式通过方案，这是作决策的关键，有时可能会对两种方案同时采取。（六）制定辅助计划 辅助计划是总计划下的分计划，是主计划的基础，只有辅助计划完成了，主计划才有保证。1、适用性、适用性用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理计用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理计划。划。2、基本思路、基本思路 该方法是该方法是 从开始和生产大型、高费用、进从开始和生产大型、高

8、费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的，是度要求严的复杂系统的需要中发展起来的，是以网络图形式表表达整个项目计划，据以选择以网络图形式表表达整个项目计划，据以选择最佳方案，以便对项目所需时间、费用和物资最佳方案，以便对项目所需时间、费用和物资技术资源进行有效规划、协调、监督和控制。技术资源进行有效规划、协调、监督和控制。|迷你测试：四个科学家乘坐一个热气球共同进行科学考察。假设这四个科学家分别是经济学家、航天专家、IT专家和农业科学家。高空科学考察结束后，在返航的路上热气球除了问题。由于升力不足，热气球快速下滑，形式非常危险。为了保证科研成果安全着陆，必须扔一个科学家下去，你决定把谁扔下

9、去？请说明扔下他的原因。该游戏反映我们寻求根本问题的逻辑往往不正确。正确的逻辑应该是：u游戏的目标是 什么？是确保科研成果安全着陆u影响科研成果安全着陆的现象是什么？是气球快速下滑。u导致气球快速下滑的原因是什么？是升力不足。u对热气球而言，与升力有关的因素是 什么？是重量。所以，选择被扔科学家的标准应该是重量。一、目标的概念与性质 1、概念：目标是组织存在的依据，是组织的灵魂，是组织期望达到的最终结果。2、目标的性质（1）目标的多样性（2）目标的层次性（3）目标的网络性二、目标管理的产生与概念目标管理的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker)1954年在其名著管理实践中最先提出的。

10、目标管理：它是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。三、目标管理的特点1强调以目标为中心的管理2强调以目标网络为基础的系统管理3强调以人为中心的参与管理4强调规定目标时间期限四、目标管理的过程每个组织的性质不同，目标管理的步骤也不尽相同。一般地，可分为以下几步：1要有一套完整的目标体系2组织实施。3考评和反馈。|战略的含义|战略就是为了组织的生存和发展，利用内部优势，把握外部机会，对组织全局的长远的重大问题进行的谋划|战略的特征|全局性|长远性|纲领

11、性|竞争性|稳定性|战略的层次|公司层战略|业务层战略|职能层战略|德鲁克对358位企业经理45年中的战略选择进行深入研究后，提出了以下三种态势战略类型|1、稳定战略：就是维持现有的经营范围和经营水平的战略，组织既不准备进入新的经营领域也不准备扩大经营规模。|2、发展战略：亦称扩张战略，它是指组织为达到扩大市场份额、获得规模经济效益或新产品的收益等，依靠生产技术的进步和增加生产要素的投入，使组织在现有基础上向更高水平发展的战略。|3、收缩战略：指减少组织投入，缩小经营规模的战略。|业务层战略中最长见的是适应战略与竞争战略业务层战略中最长见的是适应战略与竞争战略|1、适应战略：适应战略框架是由雷

12、蒙德.迈尔斯和查尔斯.斯诺在研究经营战略的过程中提出来的。他们分出了四种战略类型，防御者战略、探索者战略、分析者战略和反应者战略。|防御者战略：寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的产品。在这个有限的细分市场中，防御者拼命奋斗以防止竞争者进入自己的地盘|探索者战略：追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和新的市场机会|分析者战略：靠模仿生存，他们复制探索者的成功思想，紧跟具有创新精神的竞争对手|反应者战略：是当三种战略实施不当时所采取的一种不易之和不稳定的战略模式。|2、竞争战略：由迈克尔.波特提出，包括总成本领先战略、差别化战略和目标集聚战略。|总成本领先战略：以最低的单位成本和

13、因之产生的低价来获得最大的销量|差别化战略：将组织所提供的产品和服务标新立异，形成一种在全行业内与众不同的特征|目标集聚战略：主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分取短或某一个地区市场。|是公司层战略和业务层战略在各专业职能方面的具体化，是企业内部主要职能部门的短期战略计划。通常包括这样六个职能领域，市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计 波士顿矩阵1、介绍 这个方法是由波士顿咨询公司20世纪70年代初期开发的，是一种用于分析评价公司所属的战略经营单位的战略方案，从而为公司的总体战略方案提供依据的一种分析方法波士顿矩阵明星产品儿童产品金牛产品瘦狗产品销售增长率市场占有率高低

14、低高波士顿矩阵|公司的所有经营单位都可以列入图中的四个象限中|1、金牛有较低的销售增长率和较高的市场占有率，较高的市场占有率带来较高的利润和高额现金，而较低的销售增长率只需要少量的投资，金牛可以产生大量的现金金额，以满足整个公司的需要，成为公司的主要基础|2、瘦狗处于市场占有率、销售增常率都低得位置，较低的市场占有率一般意味着少量的利润，此外，由于增常率低，用扩大追加投资来扩大市场占有率的办法是不足取的，用于维护竞争而投入的资金经常超过它的现金收入，因此，瘦狗通常称为资金的陷阱，一般采取清算战略、抽资战略和放弃战略。|3、幼童事业：是市场占有率低而销售增长率较高的经营单位。高速增长需要大量投资

15、，而市场占有率低却只能产生少量现金，因此，对于幼童一般采用两种战略，一种是进行必要投资，以扩大市场占有率，从而使其转化为明星，二是无希望转化为明星则果断放弃。|4、明星事业单位：明星的市场占有率和销售增长率都高，因而需要和产生的资金都很大，应给运必要的资助，以维持其明星地位波士顿矩阵的局限性|1、以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位战略的地位及其战略未免过于简单。|2、难以确定综合性产业的市场占有率|3、狗不是被清算就是被放弃，但是有人指出位于低利润区的经营单位（瘦狗）可获得有价值的经验，这些经验对于攸关的高盈利的经营单位（明星或金牛）降低成本是有帮助的。|确定组织当前的宗旨目标和战略|分析环境|发现机会和威胁|分析组织资源|识别优势和劣势|重新评价组织的宗旨和目标|制定战略|实施战略|评价结果