精益生产与现场管理提升教材课件.ppt

1、 主讲人：主讲人：孙少雄老师孙少雄老师 精益生产与现场管理提升精益生产与现场管理提升 高枕无忧的年代已经过去高枕无忧的年代已经过去 聪者谋利、智者谋势聪者谋利、智者谋势用精益精益擦亮我们 的眼睛现现代代制造制造业核心业核心竞争竞争力所在力所在交期交期竞争竞争力力成本售成本售价竞争价竞争力力多批小量生多批小量生产竞争产竞争力力利利润与润与存存续能力续能力只有成本低有合理利润,才可能长存产品产品开发开发能力能力构筑一流现场管理体系构筑一流现场管理体系1.构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目一一 流流 现现 场场 管管 理理效效 率率 管管 理理成成 本本

2、 管管 理理设设 备备 管管 理理安安 全全 管管 理理人人 力力 资资 源源士士 气气 管管 理理品品 质质 管管 理理计计 划划 管管 理理精精 益益 生生 产产经经 营营 管管 理理5S 管管 理理 是是 企企 业业 各各 项项 管管 理理 之之 基基 础础 让我们一起思考让我们一起思考我们的压力来自哪里？我们的压力来自哪里？主管应具备的管理素质主管应具备的管理素质（专业、关系、概念、诊断）（专业、关系、概念、诊断）?如何胜任未来的挑战如何胜任未来的挑战?而基层主管是否感到都学会了而基层主管是否感到都学会了,没什么好学的没什么好学的,也懒得学也懒得学?钱在哪？何为浪费？钱在哪？何为浪费？

3、员工不喜欢规范，主管呢？员工不喜欢规范，主管呢？现场和市场现场和市场 没有市场，现场就失去意义没有市场，现场就失去意义客人怎样看我们（浪费、过程管控、运客人怎样看我们（浪费、过程管控、运作模式、可持续性、管理提升理念和能作模式、可持续性、管理提升理念和能力）力）现场和市场现场和市场 没有现场，市场就无从保障没有现场，市场就无从保障现场的保障是我们淘汰竞争对手最有力现场的保障是我们淘汰竞争对手最有力的武器（成本、个性服务的提升、供应的武器（成本、个性服务的提升、供应链的建立）链的建立）什什 么么 是是精益生产精益生产？一一.精益生产概念与原理精益生产概念与原理第一部分第一部分精益生产的诞生 精益

4、生产概念的由来精益生产概念的由来：“精精”字为完善、周密、高品质、一切从简之意；字为完善、周密、高品质、一切从简之意；“益益”字为利益、效益、不断进取之意。精益体字为利益、效益、不断进取之意。精益体现了现了“精益求精精益求精”。精益生产：精益生产：是一种能以最快的市场响应速度，以是一种能以最快的市场响应速度，以最低的成本和最优的品质设计和制造市场所需产品的最低的成本和最优的品质设计和制造市场所需产品的新的生产管理技术。新的生产管理技术。强调：强调：以以“人人 ”为中心，以为中心，以“简化简化 ”为手为手段，以段，以“尽善尽善尽美尽美”为最终目标，尽量消除一切浪费，以整体优化为最终目标，尽量消除

5、一切浪费，以整体优化的的观点，科学、合理的组织与配置企业的生产要素。观点，科学、合理的组织与配置企业的生产要素。目的：目的：企业的市场应变力增强，取得更高的经济企业的市场应变力增强，取得更高的经济效益效益。精益生产的定义精益生产的定义精益生产的目标 精益生产的总目标：最大限度地获取利润 三大子目标：三大子目标：1、零库存、零库存 大量库存会掩盖生产系统中存在的各种问题。大量库存会掩盖生产系统中存在的各种问题。2、高柔性、高柔性企业能适应市场需求多样化的要求企业能适应市场需求多样化的要求 组织柔性组织柔性 劳动力柔性劳动力柔性 设备柔性设备柔性精益生产的目标 3、零缺陷、零缺陷 消除各种引起不合

6、格品的原因，在加工消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求过程中每一工序都要求达到最好水平，追求“无缺陷无缺陷”。精益思想告诉我们精益思想告诉我们 消除浪费可以有效降低成本消除浪费可以有效降低成本（精益生产方式的特征）（精益生产方式的特征）消除浪费的前提是如何改变我们的思路和消除浪费的前提是如何改变我们的思路和观念，使用精益思想发现浪费。观念，使用精益思想发现浪费。探讨产生每项浪费的原因有哪些？产生怎样的问题点？1、等待的浪费2、生产过量的浪费3、搬运的浪费4、库存的浪费5、动作的浪费6、加工过程的浪费7、缺陷的浪费 当两个相关的变量不完全同步当两个相关的变量不

7、完全同步时的停顿时间。时的停顿时间。人员等候机器人员等候机器机器等候人机器等候人上下工序等候上下工序等候等候处理问题等候处理问题等候缺件等候缺件 产品生产超过需求，快过需求。产品生产超过需求，快过需求。提前消耗资材；库存的积压；占提前消耗资材；库存的积压；占用更多的工作场地或仓库；增加运输用更多的工作场地或仓库；增加运输费用；额外的人力；占用资金。费用；额外的人力；占用资金。超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支持一个精益系统物品的移动。持一个精益系统物品的移动。多处储存点；无增值的搬运；库存清点不准确、多处储存点；无增值的搬运；库存清点不准确、运输过程中

8、的损坏或丢失；额外车辆及运输费用。运输过程中的损坏或丢失；额外车辆及运输费用。占用场地库房空间；占用资金；占用场地库房空间；占用资金；额外的额外的人力人力盘点及管理；造成腐蚀、老化、失效对盘点及管理；造成腐蚀、老化、失效对客户要求的改变不得不大规模返工。客户要求的改变不得不大规模返工。任何超过生产产品过程所需要的供应。任何超过生产产品过程所需要的供应。寻找工具；机器与材料距离过远；寻找工具；机器与材料距离过远；过度伸展或弯腰；不必要走动时间。过度伸展或弯腰；不必要走动时间。对产品加工或服务所发生的无效工作。对产品加工或服务所发生的无效工作。工作过程出现瓶茎、加工过细、工作过程出现瓶茎、加工过细

9、、加大工具购买费用、不必要的设备加大工具购买费用、不必要的设备运转。运转。不能满足客户或生产技术条件要求的产不能满足客户或生产技术条件要求的产品或服务所进行的返工。品或服务所进行的返工。工人需要额外的时间来检查、排工人需要额外的时间来检查、排故、补制；错过了装运或交货时间；故、补制；错过了装运或交货时间；生产计划、组织被动。生产计划、组织被动。思考点：1、在日常的工作中我们是否已经建立各种浪费的意识？2、如何帮助员工建立同样的意识吗？3、针对公司的具体情况整理浪费的问题点并按顺序排列。企业的钱都去了哪？几乎没有一个企业认为自己有充足的资金，那么整个供应链上的资金去了哪里？迎接挑战，实施精益迎接

10、挑战，实施精益精益生产精益生产 人人有责人人有责如何面对挑战如何面对挑战 人人精益人人精益 事事精益事事精益 时时精益时时精益 处处精益处处精益企业模式企业模式持持续续改改进进尊尊重重员员工工两大支柱两大支柱准时化准时化适时适时 、适量、适量 、适物、适物精益五原则精益五原则价价 值值 流流拉拉 动动尽尽 善善 尽尽 美美价价 值值流流 动动 精益的五原则精益的五原则精益思想：关注流程精益思想：关注流程企业的生产流程生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验

11、原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期精益思想：从增值比率看改善空间精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状改变形状、改变性能改变性能、组装组装、包装包装等实现精益生产的十大招数第一招流程式生产的U型布局第二招选用适应流程式制造的设备第三招实施一人多序的标准作业第四招用TPM防止机器故障第六招用6S和目视管理管理现场第十招不断追求完美持续改善活动第五招确

12、保生产的现场品质第八招小批量多频次生产快速换模第九招快速信息传输看板拉动系统第七招流程制造的基础平准化生产精益思想告诉我们精益思想告诉我们 企业经营的目的是制造利润企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得利润的方在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。法是不同的。售价售价=成本成本+利润（计划经济时）利润（计划经济时）售价售价成本成本=利润（市场经济时）利润（市场经济时）售价售价利润利润=成本（精益思想成本（精益思想 TPSTPS）确保利润的成本倒留法确保利润的成本倒留法精益精益是企业创造 财富之源泉传统的成本原则：成本传统的成本原则：成本+利润利润=价格价格 成本成本产品价格

13、产品价格 利润利润价值增加的同时成本也上升 利润是如何产生的获得利润的两大手法：手法1：降低成本手法2：提高效率通过改善消除浪费提高附加价值实现观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及6S，持续改进，持续改进设备总有效性设备总有效性自动化及防错自动化及防错作业快速转换作业快速转换流动生产流动生产设备布局设备布局多技能员工多技能员工小批量生产小批量生产缩短生产周期缩短生产周期均衡混流生产均衡混流生产看板拉动看板拉动准时化生产准时化生产库存降低库存降低消除浪费降低成本消除浪费降低成本全面品质管理全面品质管理全面生产维护全面生产维护精益企业构筑精益企业之屋

14、构筑精益企业之屋观观 念念 比比 较较 不间断的单件流传统理论传统理论精益思想精益思想由生产者决定价值，向用户推销由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义流程无间断层级的金字塔总经理集权部门职能化、专业化扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell集中的推式管理分工流程支离破碎拉式大批量，等待理念理念的挑战 当我们使用传统观念思当我们使用传统观念思考的时候，即使问题摆在你考的时候，即使问题摆在你面前，你也看不见。面前，你也看不见。用精益用精益 擦亮我们的眼睛擦亮我们的眼睛 交付周期交付周期 增加价值增加价值不增加价值不增加价值注重经济性，努力缩短交付周期，更好地为客户服务

15、注重经济性，努力缩短交付周期，更好地为客户服务 基于精益时间的思路基于精益时间的思路2.2 消除浪费的思路消除浪费的思路改进改进机遇机遇2.4 发现浪费发现浪费 首先我们必须能够发现浪费首先我们必须能够发现浪费。有时很难直接发现浪费，这就需要我们去观察。有时很难直接发现浪费，这就需要我们去观察。检查3件事情:生产现场，实际操作情况，在制品。问一问：这项操作的目的是什么？问一问：这项操作是不是必需的？C复杂性（复杂性（Complexity）复杂的解决方案会产生各种问题。复杂的解决方案会产生各种问题。L劳力（劳力（Labor）消除员工不必要的走动。消除员工不必要的走动。O过量生产（过量生产（Ove

16、rproduction）只按客户的需求量生产。只按客户的需求量生产。S场地场地（Space）只使用你需要的场地。只使用你需要的场地。E能源能源（Energy）为了创造价值而使用设备和人员。为了创造价值而使用设备和人员。D缺陷（缺陷（Defects）没有返工现象。没有返工现象。M材料（材料（Materials）避免废品和用料过多。避免废品和用料过多。I闲置器材（闲置器材（Idle Materials）没有闲置的东西。没有闲置的东西。T时间（时间（Time）减少延误、调试和停工时间。减少延误、调试和停工时间。T运输（运输（Transportation）搬运应当是增值的。搬运应当是增值的。S安全（安

17、全（Safety）切不可危及人员的安全。切不可危及人员的安全。（注：注：“Closed Mitts”的原意是的原意是“握紧的（拳击用）手套握紧的（拳击用）手套”，11个字母个字母分别代表以上分别代表以上11个意思。个意思。“Closed Mitts”为棒球用语）为棒球用语）2.7 寻找消除浪费的途径寻找消除浪费的途径练习作业：1、区分实际工作中有价值、无价值、必须和不必须作业的比例，并制定适合切入的改善方法，减少无价值时间。改进提高人人有责改进提高人人有责考虑更好的工作方法考虑更好的工作方法1%的改进也是好的的改进也是好的动脑筋，想办法，改进的方法往往不是花钱就能买到动脑筋，想办法，改进的方法

18、往往不是花钱就能买到问问5遍为什么遍为什么?尝试新的方法，改进不会来自于会议室尝试新的方法，改进不会来自于会议室建议越多越好，尤其是来自于现场工作人员的建议。建议越多越好，尤其是来自于现场工作人员的建议。跟踪并确保建议可行跟踪并确保建议可行.改进永无止境改进永无止境2.9 具有消除浪费的精神具有消除浪费的精神 2.精益生产的工具精益生产的工具2.1 6S与目视化管理与目视化管理2.2 防错防错2.3 标准工作标准工作2.4 价值流分析价值流分析2.5 全面生产维护全面生产维护 6S 整理整理 整顿整顿 清扫清扫 清洁清洁 素养素养 安全与目视管理安全与目视管理 从这里开始从这里开始 拉动拉动体

19、系的改善体系的改善 设备的改善设备的改善自动化，自动化，TPMTPM 价值流分析价值流分析 消除浪费消除浪费 防错改善防错改善观察操作者的工作方式并制定标准工作法观察操作者的工作方式并制定标准工作法到达这里到达这里沿沿 这这 条条 路路 地地物明朗化物明朗化 人规范化人规范化 6S是一种行动。是一种行动。藉活动来改变人的藉活动来改变人的思考方式和行动思考方式和行动品质品质，从而改变公司的管理水准。，从而改变公司的管理水准。6S 6S 活活 动动 强强 调调为什么在国内实施为什么在国内实施5S5S会更困难？会更困难？文化与传统不同；文化与传统不同；企业员工平均文化水平不同；企业员工平均文化水平不

20、同；习惯和素养不同；习惯和素养不同；我们的缺点是什么？我们的缺点是什么？5S一旦被作为现场管理的“宗教”（教条）被长期坚持（虔诚地去重复）的话，那么就会为现场管理带来意想不到的巨大效益 防错防错 1 1 引发错误的原因引发错误的原因 2 2 防错的目的和意义防错的目的和意义 3 3 防错的类型防错的类型 4 4 防错的措施防错的措施 5 5 防错实例防错实例 6 6 防错的作用与效果防错的作用与效果 2.防错的目的和意义防错的目的和意义 减少返工减少返工 降低成本降低成本 令顾客满意令顾客满意 士气、品质、价格、交货、安全。士气、品质、价格、交货、安全。目的目的:防止错误变成缺陷防止错误变成缺

21、陷 接触类接触类 导向销，电脑连接器导向销，电脑连接器 传感器类传感器类 装有光电开关的箱柜装有光电开关的箱柜 固定值类固定值类 通过通过/不通过量具不通过量具 防错的类型防错的类型 自我纠正自我纠正 无需中断或操作者干预，过程预防或自身纠正无需中断或操作者干预，过程预防或自身纠正 如不双手按下启动钮机器不会启动。自动提醒装置自动提醒装置 在缺陷产生前或后，机器停止工作并发出信号在缺陷产生前或后，机器停止工作并发出信号 （声音，灯光）如洗衣机、汽车保险带，给错误拼写加注下划线。防错的措施防错的措施 使按照正确的次序和方使按照正确的次序和方法做正确的事变得容易法做正确的事变得容易 可防范偶然以错

22、误的次可防范偶然以错误的次序和方法做错误的事序和方法做错误的事 提高品质提高品质 降低成本降低成本 缩短周期缩短周期 减少或消除事故减少或消除事故作用作用 防错的作用与效果防错的作用与效果效果效果 6S 整理整理 整顿整顿 清扫清扫 清洁清洁 素养素养 安全与目视管理安全与目视管理 从这里开始从这里开始 拉动拉动体系的改善体系的改善 设备的改善设备的改善自动化，自动化，TPMTPM 价值流分析价值流分析 消除浪费消除浪费 防错改善防错改善观察操作者的工作方式并制定标准工作法观察操作者的工作方式并制定标准工作法到达这里到达这里沿沿 这这 条条 路路 标准工作标准工作:对每项工作活动的精确描速。包

23、括标准的工作顺序、标准在制品、节拍时间的平衡三大要素,1.标准工作顺序标准工作顺序 为完成工序中一项单独的操作所需的工作顺序。2.标准的在制品标准的在制品 实施工作和满足生产速率所需的最少在制品。3.节拍时间的平衡节拍时间的平衡 客户的消耗率每天工作的时间每天工作的时间 每天要求的数量每天要求的数量记住.什么是标准工作？什么是标准工作？1.交付周期：从客户下订单直至希望产品交付的日期。2.工序：生产产品所需的工作顺序。3.流程时间：为完成所有工序所需的时间，包括等待和周转时间。4.周期时间：完成一个产品标准工作顺序所需的总时间，等待时间除外。5.节拍时间：单件产品制造所允许的总时间，即基于客户

24、要求的速率以及根据时间周期而确定的可用的工作时间。产品交付客户订单预生产流程时间生产流程时间(包括排队/等待)工序交付周期(X)(Y)(Z)(M)(N)(P)生产开始 订单执行生产准备(A)(B)(C)(D)开始 工工序序 完成(1)(2)(3)(4)周期时间(C/T)标准工作顺序 标准工作的术语和定义标准工作的术语和定义 明确资源需求和用途 提高过程改进能力 区分正常和异常情况 加强对新员工的培训 暴露隐藏的浪费 建立标准工作的益处建立标准工作的益处节拍时间=60 s 标识1 s.焊接39 s.焊接46 s.装配62 s.装配40 s.观察和记录下列内容观察和记录下列内容:节拍时间 现有布局

25、和材料流程 工作顺序 周期时间 品质、安全、浪费 和人机工程学等方面问题 标准工作的工具标准工作的工具现状调查表现状调查表 是对产品的生产过程进行调查分析的记录表。分析人流、物流与信息流,找出存在的问题，确定期望改进的项目与机会。标准工作表标准工作表 显示各区域的布局和各工序过程中产品的流动。（显示零件的流动/人的走动）时间观察表时间观察表 用于收集时间数据。记录各步工作任务和所用时间。百分负载表百分负载表 表示常规生产周期中各参与人员的负载情况。使用时间观察表上收集的 数据。标准工作结合表标准工作结合表 详细描述某个人在一个工作循环中的工作以及所花费的时间。标准工作的工具标准工作的工具 应用

26、于:用于记录手工工作所用的时间和 每一工序走动的时间。记录一个工人能够在节拍时间内 进行的工作内容。记录机床或者设备自动工作的时 间以便确定可能的操作。支持工作量的平衡和员工的培训。标准工作结合表标准工作结合表思考点（三）：标准作业工具已经建立了哪些？1、现状调查表现状调查表 2、标准工作表、标准工作表3、时间观察表时间观察表。4、百分负载表、百分负载表5、标准工作结合表、标准工作结合表您觉得有必要建立标准作业吗？请尝试运用，一定会您觉得有必要建立标准作业吗？请尝试运用，一定会感到它带来巨大的好处。感到它带来巨大的好处。价值流分析过程价值流分析过程了解这个区域了解这个区域目前操作情况目前操作情

27、况设想一个精益流程设想一个精益流程制定具体实施计划制定具体实施计划 选择一个系列产品选择一个系列产品 价值流分析图图例要求价值流分析图图例要求 装配 XYZ 公司 数据框C/O=30 min.C/T=45 sec.3 班2%损耗I 300 件 1 天 库存 超市 发运推动 给客户完工产品FIFO 先进先出材料流图标材料流图标 流程框供应商/客户星期一 星期三拉动 价值流分析图图例要求价值流分析图图例要求信息流图标信息流图标 书面信息流电子信息流周计划进度OXOX装载量工序拉动球回收看板产品看板信号看板看板位置 价值流分析是精益的重要思想价值流分析是精益的重要思想是深入了解企业运作现状的工具是深

28、入了解企业运作现状的工具挑战极限的挑战极限的TPMTPM的起源的起源 1-BM事后保全事后保全 2-CM改良保全改良保全 3-PM预防保全预防保全 4-MP保全预防保全预防 5-PM生产保全生产保全 Break down MaintenanceCorrective MaintenancePreventive MaintenanceMaintenance PreventionProductive maintenanceTPM的定义的定义 TPMTotal Productive Maintenance 全面生产维护全面生产维护 是以提高设备综合效率为目标，以是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预

29、防维修为过程，全体人全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管员参与为基础的设备保养和维修管理体系理体系 以设备为切入点，保全整个生产流以设备为切入点，保全整个生产流程程,可生产性维护可生产性维护,出产品出产品,系统思考系统思考TPM精髓精髓 三个三个“全全”全效率是目标全效率是目标 全效率全效率全系统是载体全系统是载体 全全 系系 统统全员是基础全员是基础 全全 员员1.1.培培 训训 为有效推进为有效推进TPMTPM活动，实现对现有工作的变革，活动，实现对现有工作的变革，员工必须具备更良好的意识，掌握必要的各种员工必须具备更良好的意识，掌握必要的各种 技能。技能。企业和部

30、门必须根据活动的需要，积极开展对员企业和部门必须根据活动的需要，积极开展对员工的教育和培训工作，全面工的教育和培训工作，全面提升员工素养（良好提升员工素养（良好的习惯）和各方面的能力。的习惯）和各方面的能力。攻克六大损失攻克六大损失(OEE)计划维护计划维护设备管理设备管理培训培训自主维护自主维护全面生产维护的整体框架全面生产维护的整体框架保全：保全：基于可靠性和经济性，操作人员和维护人员共同参基于可靠性和经济性，操作人员和维护人员共同参 与，相互协作，有针对性地结合与，相互协作，有针对性地结合4 4种保全方式，保证设备种保全方式，保证设备处于安全、稳定的状态。处于安全、稳定的状态。预防保全：

31、预防保全：通过日常的维护保养、定期巡查与设备诊断等通过日常的维护保养、定期巡查与设备诊断等预防手段，来发现和消除可能妨碍生产顺畅和安定进行的预防手段，来发现和消除可能妨碍生产顺畅和安定进行的设备隐患。设备隐患。侍侯保全：侍侯保全：在设备因故障或性能严重退化而停机后进行的在设备因故障或性能严重退化而停机后进行的维修，也包括一旦发生故障，即刻着手修理的意识。维修，也包括一旦发生故障，即刻着手修理的意识。改良保全；改良保全；为减少设备故障发生率、提升安全性、方便维为减少设备故障发生率、提升安全性、方便维护点检等目的，而对设备构成设计加以改良。护点检等目的，而对设备构成设计加以改良。保全预防；保全预防

32、；设计或引进时，就选择可靠性高、低故障率、设计或引进时，就选择可靠性高、低故障率、免维护或易于维护的设备免维护或易于维护的设备全方位保全的维护概念全方位保全的维护概念TPM的寻找的寻找和清除和清除“六源六源”活动活动 污染源污染源 清扫困难源清扫困难源 源源 浪费源浪费源 源源 事故危险源事故危险源q 综合生产效率综合生产效率=人的效率人的效率 设备综合效率设备综合效率 材料效率材料效率 EnergyEnergy效率效率q 人的效率人的效率=运转效率运转效率 编制效率编制效率 价值效率价值效率 运转效率=(纯工作工时/负荷工时)100 编制效率=(有效工时/纯工作工时)100 价值效率=(价值

33、工时/有效工时)100q 设备综合效率设备综合效率=时间运转率时间运转率 性能运转率性能运转率 良品率良品率 时间运转率=(负荷时间-停止时间)/负荷时间 100 性能运转率=(理论 Cycle time 加工数量)/运转时间 100 良品率=(加工数量-不良数量)/加工数量 100q 材料效率材料效率=(=(良品数量良品数量(数量、重量数量、重量)/()/(投入材料投入材料(数量、重量数量、重量)100 100q EnergyEnergy效率效率=(有效有效EnergyEnergy/投入投入EnergyEnergy)100 100综合生产效率的计算公式综合生产效率的计算公式 世界级的设备完效

34、性世界级的设备完效性 OEE?世界级世界级的设备完效性（OEE）是 85%世界级世界级的设备完效性（OEE）应达到：可可 用用 性性 90%性能性能/效率效率 95%质质 量量 99%设备完效性设备完效性 OEE 为 90%95%99%=85%4.什么是六大损失什么是六大损失 设备故障设备故障设置和调整设置和调整 空转和短时间停机空转和短时间停机质量缺陷和返工质量缺陷和返工/修修初期未达产初期未达产速度下降速度下降消除设备故障五个主要着眼点消除设备故障五个主要着眼点着眼点着眼点1 1：保持基础条件保持基础条件主要内容：主要内容：设备的清洁、点检、清除污染、润滑加油、紧固等设备的清洁、点检、清除

35、污染、润滑加油、紧固等着眼点着眼点2 2：遵守使用条件遵守使用条件主要内容：主要内容：设备操作规范、注意事项、负荷条件设备操作规范、注意事项、负荷条件着眼点着眼点3 3：根除劣化根除劣化主要内容：主要内容：设备检修、元件更换、维修、故障分析与维护改进设备检修、元件更换、维修、故障分析与维护改进着眼点着眼点4 4：改善设计弱点改善设计弱点主要内容：主要内容：掌握设备构造与机能、设备改良明确前掌握设备构造与机能、设备改良明确前3 3条的正确做法条的正确做法着眼点着眼点5 5：提升操作提升操作/维护人员能力维护人员能力主要内容：主要内容：操作者自主保全教育、维修者保全技能教育操作者自主保全教育、维修

36、者保全技能教育通过通过TPMTPM管理人的可靠性管理人的可靠性成也管理成也管理 败也管理败也管理结论：设备可靠性结论：设备可靠性 人的可靠性人的可靠性 从管理做起从管理做起 依靠依靠TPMTPM简介 什么是 SMED?S Single M Minute E Exchange of D Die (快速换模)SMED系统是一种能有效缩短产品切换切换 时间的理论和方法1 生产准备时间的定义生产准备时间的定义 指设备从一批中最后一件合格产品的生产指设备从一批中最后一件合格产品的生产转换为另一批中第一个合格产品的生产所需的转换为另一批中第一个合格产品的生产所需的所有时间。所有时间。生产准备时间包括试验，

37、调整和首件检查！生产准备时间包括试验，调整和首件检查！3 生产批量大的后果生产批量大的后果生产准备生产准备时间长时间长不用频繁不用频繁进行生产进行生产准备工作准备工作大批量生产大批量生产不用学习更不用学习更先进的技术先进的技术在零件车间，长生产准备时间导致每批数量的巨大在零件车间，长生产准备时间导致每批数量的巨大在装配车间会推迟开工时间和交付时间在装配车间会推迟开工时间和交付时间切换时间从上一个产品生产结束到下一从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来个合格产品生产出来并达到设计速度的时间并达到设计速度的时间定义-内部时间只有当机器只有当机器停下来停下来才能才能进行的操作进行的操作所需要的

38、时间所需要的时间定义-外部时间可以在可以在机器运行机器运行的情况下的情况下进行的操作进行的操作所需要的时间所需要的时间SMED 进程初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部 外部内部 外部内部外部内部外部外部内部内部1.检查表2.功能检查3.改进部件和工具的运输1.预先准备操作条件2.功能标准化3.部件集成化 1.改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化10 小批量及生产准备时间减少实例小批量及生产准备时间减少实例 为改善生产厂的物流状况而设计的为改善生产厂的物流状况而设计的通用性好、适用性强、制作简便而

39、且不通用性好、适用性强、制作简便而且不受项目限制的工位器具，若投入使用，受项目限制的工位器具，若投入使用，将大大缩短生产准备时间将大大缩短生产准备时间思考点：1、常切换的生产线是否有研究并区分内部时间和外部时间？如何将内部时间转换成外部时间，并且加以减少，请拟定一项改善项目。企业的生产管理新模式企业的生产管理新模式 企业在生产管理上，紧企业在生产管理上，紧紧围绕市场要求的产品品种、紧围绕市场要求的产品品种、数量，将数量，将“推动式推动式”生产变为生产变为“拉动式拉动式”生产。生产。在传统的生产方式下由于生产安排与实际在传统的生产方式下由于生产安排与实际需要经常脱节，不可避免地造成某些零件大量需

40、要经常脱节，不可避免地造成某些零件大量堆积，某些原材料供不应求，由此产生了一系堆积，某些原材料供不应求，由此产生了一系列无效劳动和浪费。列无效劳动和浪费。推动式推动式 以产品移交单位的生产作以产品移交单位的生产作业启动时间为依据业启动时间为依据,编制该产编制该产品在本部门的生产作业计划品在本部门的生产作业计划周期。周期。例例:某产品计划数量某产品计划数量40台台,上道工序每日生产节拍上道工序每日生产节拍 10台台,下道工序每下道工序每日生产节拍日生产节拍8台台,本工序储备量下限为本工序储备量下限为8台台.产品生产计划周期下道工序需求总量产品生产计划周期下道工序需求总量/本工序每日产量本工序每日

41、产量产品启始时间下道工序需求总量产品启始时间下道工序需求总量/本工序每日产量本工序每日产量1天天 终端产品储备量下线终端产品储备量下线=（下道工序需求总量（下道工序需求总量/本工序每日产量本工序每日产量 1下道工序生产周期下道工序生产周期)本工序每日本工序每日 产量产量当供应商或配送中心不能准时供货时，库存是有价值的库存为模具的延迟交付提供了保护库存为上游设备的损坏提供了保护库存为零件的短缺提供了保护库存允许联合配套库存允许有足够的时间维修设备而不打断下游的生产 库存的好处库存的好处 精益库存管理包括精益库存管理包括:“超市”概念 标准在制品 缓冲库存 安全库存 物料配送 精益库存管理的实践精

42、益库存管理的实践缓冲库存缓冲库存为了满足顾客需求而在生产线的末端准备的库存。为了满足顾客需求而在生产线的末端准备的库存。另外，由于交付时间长，而准备的临时库存；另外，由于交付时间长，而准备的临时库存；缓冲库存缓冲库存是一种是一种“信号信号”:授权生产 授权移动 信号更改 限制库存信号可以是信号可以是:卡片地面上的方块空车盒子灯其他 看板看板 看板通过对库存的关注来支持精益的目标看板通过对库存的关注来支持精益的目标 作用：作用：使在制品和标准在制品最少 推行准时化生产的工具 准确的数量 正确的地方 没有短缺 高库存周转 看板和拉动看板和拉动工作安排、计划工作安排、计划 主管负责人员、物料、机械、

43、产品、环境等安排，又扛着公司要求的各项目标，可以说工作“繁忙”，稍不小心，很容易出差错。所以，主管对个人工作更要确实，彻底事前计划，白纸写黑字，将要进行的工作先行列出，可避免遗漏之憾，如果将个人主要工作例行化，按照每日、周、月工作重点分别写下来，然后按查核事项，每天分别处理，则工作安排将更有利。有鉴于些，将上述构想列出查核重点如下：一、上班前一、上班前1今天生产产品目标？产品品质要求？特殊规定？制令？2今天上班线上人员预计多少人？人员怎么安排？3今天生产产品之物料备齐吗？足够吗？4今天生产产品之工装夹具、检验仪器及有关设备足够，正常吗？二、每天上班中二、每天上班中1新制品首件检查？2生产线上须

44、加强注意的工作站别、人员别？3生产线上人员士气及作业状况？4生产线上不良品是否过多？5生产线平衡否？三、休息或下班后三、休息或下班后1灯火管制做得如何？2机械、设备等电源关闭？3看板确实填写？数字异常掌握得如何？4收集检验及修护不良品资料？5工具、夹具等集中管理？不良之反映处理。6明日请假人员？请求支援事项？四、每周四、每周1机械及有关设备之保养？2周效率？品质状况？达成状况？3整理整顿、降低成本检讨。4周目标检讨。5部属教育安排。五、每月五、每月1仪器校正2人员盘点（工作、技术、考核）3人员训练安排计划。4目标达成率检讨。按上述查核事项，结合自己工作岗位的实际情况，将当日拟进行工作重点，每日

45、上班前简要写出，对现场管理者本身的作业效率将产生诸多助益，不但工作有次序性，并且可以避免遗漏，影响大局。作业安排：作业安排：1、各位主管结合自己的实际工作情况，制作每天各时段的工作要点，运用工作报告或工作计划的方式，尝试培养工作计划和工作追踪的习惯。进行工作报告或工作计划有困难的主管可以通过上级主管的指导进行锻炼。2、班前会的工作安排，明确每天所传递给班组成员的工作任务和交待事项。以工作日记的方式记录在工作本子上，以供自己追踪、检查用。3、每日应阅读的报表，应传递的报表、应填写的报表和看板资料应确实掌握。有任何不清楚的地方应请教上级主管。现场异常事项处理现场异常事项处理 主管在生产现场上负责指

46、挥工作，随时会有异常事项。以下就可能发生异常及处理方式汇总，供参考：1员工请假人数较多，人力不足：请上司支援，改变作业流程，按生产线人员属性重新安排作业，必要时调整目标。2人员临时未到：同上（事后检讨改善）3人员太多：安排训练、支援他线，处理加工作业。4物料不够，不良或发错：催料，实施有物料产品之加工作业。必要时人员训练，整理/整顿，报告上司，支援他线。5工具、治具不足或损坏：请生技单位协助，迅速修理，人员确实掌握分配工作。现场异常事项处理现场异常事项处理6机械设备故障：迅速修理，马上反映生技单位协助，重新安排流程。若全线无法动作，则考虑训练或整理整顿。7生产线不能转动：迅速修理，马上反映生技

47、单位协助，反映上司是否考虑暂时使用未作业之生产线，整理/整顿。8停电：不需用电的半成品先加工，训练，整理/整顿，支援他单位。9线上没有物料或缺某项物料：迅速补料，请上司支援，操作加工剩余物料，加工近日使用物料，整理/整顿，教育训练，支援他线，必要时目标修正。10制令不清楚或看不懂时：切忌胡猜，马上请教有关单位（品管、技术），请教上司予以确认。NO特特 性性管理方式（例）管理方式（例）1多多 种种换线多换线多1.快速换模快速换模2.换线时间、次数降低换线时间、次数降低品种多品种多1.标准化标准化2.群组技术（群组技术（GT）运用）运用2少量少量批量小批量小样品多样品多1.小组生产小组生产2.多能

48、工多能工3.专线生产专线生产4.个人生产个人生产3订货生产订货生产1.开发进度之掌握开发进度之掌握2.主力产品的推出主力产品的推出4交期短交期短1.生产周程管制生产周程管制2.混线生产混线生产3.产销工作及程序调整产销工作及程序调整4.制程时间缩短制程时间缩短5.短线生产短线生产 作业者不熟练作业者不熟练 作业者不积极作业者不积极 作业者未按照标准作业作业者未按照标准作业 无效作业、不合理浪费的作业无效作业、不合理浪费的作业 生产线设计不平衡生产线设计不平衡 不平衡未加调整不平衡未加调整 非作业时间多非作业时间多 例：换线、换模、换料、机器故障、例：换线、换模、换料、机器故障、模具故障、停工待

49、料、品质异常、模具故障、停工待料、品质异常、开会、教育、停电开会、教育、停电如何减少方法损失如何减少方法损失 作业指导书 工作教导 激励或目标管理 治具、工具、机器应用 改善布置与搬运如何减少平衡损失如何减少平衡损失 削峰填谷 剔、合、排、简生产线安排程序生产线安排程序 生产线安排如何，不仅影响全体目标，而且可能影响员工士气，比如说，流水线，第一站放得太快，后面作业员接不上，心里就感到不悦。各站作业时间不一，有人桌上堆集一大堆，有些人却轻松地聊天等。若工作不平均，钱又没有比别人领得多，就会导致员工士气不振。主管应将部属特性，各站特性，事先文字化，然后安排最佳组合上阵。一、作业员工作特性分析一、

50、作业员工作特性分析 生产线上人员个性不一，工作熟练度不一，配合度不生产线上人员个性不一，工作熟练度不一，配合度不一一等，各有优劣。按照公司生产线组合方式，判断部等，各有优劣。按照公司生产线组合方式，判断部属工作特性可以从下列几项着手：属工作特性可以从下列几项着手：1责任感责任感：对上司交待事项是否很尽职？对于目标达成的：对上司交待事项是否很尽职？对于目标达成的欲望如何？欲望如何？2细心细心：作业中是否小心翼翼？：作业中是否小心翼翼？3品质观念品质观念：当事人对于：当事人对于“品质品质”看法如何？对于品质要看法如何？对于品质要求认知的程度如何？求认知的程度如何？4正确性正确性：作业中是否常出差错