第六章财务预算-课件.ppt

1、第六章 财务预算第一节财务预算体系介绍 第二节财务预算的编制方法 第三节日常业务预算和特种决策预算第三节日常业务预算和特种决策预算第四节现金预算与预计财务报表的编制 引导案例：引导案例：预算管理挽救了亚信预算管理挽救了亚信 韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年年6月月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁奋的向田溯宁(亚信当时的亚信当时的CEO)索取上一年度的财索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基

2、本状况。然而，田的务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因这正是我们需要你的原因”。整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的煌的1997年居然是亏损。年居然是亏损。究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没究其原因，就是以前亚信

3、根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心最核心的问的问题。题。中国企业经营中碰到的预算问题轻视预算的观念轻视预算的观念认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公认为预算与公司的战略关系不大

4、，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化化认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率的运营效率认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式预算流于形式中国企业经营中碰到的预算问题（续）预算制订各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标力可以达到的目标各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的

5、计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长投入的人力和时间过于漫长中国企业经营中碰到的预算问题（续）预算执行监控预算执行监控各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况监控和考察其进展状况预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制部门绩效考核缺乏基础和

6、比较对象部门绩效考核缺乏基础和比较对象全球最佳实践借鉴全球最佳实践借鉴将预算制定与公司战略相联系将预算制定与公司战略相联系-对部门目标对企业整体战略所作的贡献有更清晰对部门目标对企业整体战略所作的贡献有更清晰的理解的理解-对企业战略目标更有力的支持对企业战略目标更有力的支持设计战略性分配资源的流程设计战略性分配资源的流程-更明确的关注项目的实际成本和费用支出更明确的关注项目的实际成本和费用支出-资金利用率的改善资金利用率的改善将激励机制与绩效指标、激励机制相结合将激励机制与绩效指标、激励机制相结合-激励员工工作的积极性激励员工工作的积极性-员工对薪酬体系的满意度提高员工对薪酬体系的满意度提高

7、将成本控制与预算相联系将成本控制与预算相联系-使实际成本和预算成本的关系更紧密使实际成本和预算成本的关系更紧密-成本控制的效果更快、更精确成本控制的效果更快、更精确 降低预算的复杂性及预算制定周期降低预算的复杂性及预算制定周期-节省预算编制本身的成本节省预算编制本身的成本-减少预算编制过程对企业核心工作的影响减少预算编制过程对企业核心工作的影响 根据实际变化对预算进行滚动调整根据实际变化对预算进行滚动调整-使预算作为一种管理工具更具可信度使预算作为一种管理工具更具可信度-更迅速而有针对性的对变化作出反应更迅速而有针对性的对变化作出反应全球最佳实践借鉴举例第一节财务预算体系第一节财务预算体系一、

8、预算概述一、预算概述二、全面预算管理概述二、全面预算管理概述三、财务预算体系三、财务预算体系四、四、财务预算在全面预算中的地位财务预算在全面预算中的地位 学习目标：学习目标：通过本章学习，要求学生掌握财务预算的编制方法。通过本章学习，要求学生掌握财务预算的编制方法。重点是财务预算编制与应用；难点是财务预算编制方重点是财务预算编制与应用；难点是财务预算编制方法的具体应用。法的具体应用。教学方法教学方法 案例与理论相结合案例与理论相结合 教学课时：教学课时：8学时学时 一、预算概述一、预算概述概念：预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。预算是关于企

9、业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期内）经营、财务等方面的总体业务管理的预测。预算预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。润。规划未来规划未来 依据公司战略目标预见未来状况依据公司战略目标预见未

10、来状况内部沟通内部沟通纵向和横向沟通纵向和横向沟通控制现在控制现在以预算作为控制经济活动的手段以预算作为控制经济活动的手段激励机制激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准明确目标、参与制定预算、考核标准考评业绩考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩以预算为标准考核部门或个人业绩 作用作用 细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同具体可行的努

11、力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范遵守的行为规范 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照是执行过程中进行管理监控的基准和参照 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象较对象预算特点：预算特点：预算的管理体系框架预算的管理体系框架预算管理体系预算目标预算目标集中集中型预型预算模算模

12、式式分散分散型预型预算模算模式式折中折中型预型预算模算模式式预算循环预算循环编制预算编制预算预算考评预算考评预算调控预算调控预算执行预算执行下达下达反馈反馈预算的信息来源预算的信息来源预算的管理组织预算的管理组织机构机构隶属关系隶属关系主要职责主要职责战略管理委战略管理委员会员会董事会董事会负责战略方案的审议、风险关注、实负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、评估权）施评估（审议批准权、评估权）战略战略管理部管理部经理层经理层负责战略分析、提出初步战略方案、负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。日常战略管理。战略管理原战略管理原则则三权分离：三权分离：战略论证：专家；战略

13、审议：董事会；战略实施：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层经理层机构或部门机构或部门主要成员主要成员主要职责主要职责预算管理预算管理 委员会委员会董事长或董事长或CEOCEO、总经、总经理、理、CFOCFO、副总经理、副总经理、职能部门或责任单位职能部门或责任单位负责人负责人1.i1.i审议确定预算目标和政策程序审议确定预算目标和政策程序2.2.审定下达正式预算审定下达正式预算3.3.根据需要调整或修订预算根据需要调整或修订预算4.4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度奖惩制度5.5.仲裁有关预算冲突仲裁有关预算冲突财务

14、总监财务总监董事会委派董事会委派财务部门财务部门财务经理或财务主管、财务经理或财务主管、预算管理人员预算管理人员在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。其他职能其他职能 部部 门门职能部门负责人及预职能部门负责人及预算管理人员算管理人员编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门

15、编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。预算执行情况。作业单位作业单位业务部门、车间班组业务部门、车间班组负责人及有关人员负责人及有关人员提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。制、考核和分析本单位预算执行情况。制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。工作，报告预算执行情况。集中性预算管理模式集中性预算管理模式分散性预算管理模式分散性预算管理模式折中型预算管理模式折中型预算管理模式 母公司母公司子公司子公司 母公司母公司子公司子

16、公司母公司母公司子公司子公司 编制方法编制方法自上而下自上而下 自下而上自下而上上下结合上下结合 责任内容责任内容编辑并下达预编辑并下达预算；监督预算算；监督预算执行；考核预执行；考核预算管理效果算管理效果负责执负责执行预算行预算审批下达；结审批下达；结果考核果考核负责编制，负责编制，执行执行确定预算目标和确定预算目标和预算优先领域；预算优先领域；协调并审批；过协调并审批；过程控制；结果考程控制；结果考核核负责编负责编制，贯制，贯彻执行彻执行 责任部门责任部门董事会及预算董事会及预算管理委员会审管理委员会审批，财务部负批，财务部负责管理责管理财务部财务部董事会及预算董事会及预算管理委员会审管理

17、委员会审批，财务部负批，财务部负责管理责管理财务部财务部董事会及预算管董事会及预算管理委员会审批，理委员会审批，财务部负责管理财务部负责管理财务部财务部 预算重点预算重点全面预算全面预算不做预不做预算算资本竞价与资资本竞价与资本预算本预算全面预算全面预算资本预算，重点资本预算，重点业务预算业务预算较全面较全面预算预算 适用情况适用情况产品单一型集团公司；子产品单一型集团公司；子公司经营责任明确而且单公司经营责任明确而且单一一资本型母子公司资本型母子公司产业型集团（混合型母子产业型集团（混合型母子公司公司)公司，且母公司具公司，且母公司具有控制力有控制力预算编制预算编制方法方法编制程序董事会预算

18、委员会预算部门责任单位提出预算提出预算编制方针编制方针测算目标利润测算目标利润审议目标利润审议目标利润批准批准下达预算下达预算编制方针编制方针编制预算草案编制预算草案调整汇总调整汇总预算草案预算草案审议预算草案审议预算草案批准批准编制和下达编制和下达正式预算正式预算执行执行正式预算正式预算二、全面预算管理概述二、全面预算管理概述（一）（一）全面预算编制的基本观念（二）全面预算体系的构成（二）全面预算体系的构成（三）全面预算制定步骤（三）全面预算制定步骤（四）全面预算时间表（四）全面预算时间表（五）预算编制工具（五）预算编制工具-预算编制应具备明预算编制应具备明确的时间表确的时间表（六）预算编制

19、工具（六）预算编制工具-预算表格示例预算表格示例二、财务预算的含义和内容二、财务预算的含义和内容 含义含义财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。等价值指标的各种预算的总称。包括的内包括的内容容现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。利润分配表和预计资产负债表等内容。功能功能财务预算具有规划、沟通和协调、资源分配、财务预算具有规划、沟通和协调、资源分配、营运控制和绩效评估的功

20、能。营运控制和绩效评估的功能。三、财务预算在全面预算中的地位三、财务预算在全面预算中的地位 地位：作为全面预算体系中的最后环节，可以从价地位：作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果。果。请你思考：多选请你思考：多选 在下列各项预算中，属于财务预算内容的有（）。在下列各项预算中，属于财务预算内容的有（）。A.销售预算销售预算B.生产预算生产预算C.现金预算现金预算D.预计利润表预计利润表 答案：答案：CD解析：销售预算和生产预算属于日常业务预算的内容。解析：销售预算和生产预算属于日常业务预算的内容。第二节财

21、务预算的编制方法 一、固定预算与弹性预算一、固定预算与弹性预算二、增量预算和零基预算二、增量预算和零基预算三、定期预算和滚动预算三、定期预算和滚动预算一、固定预算与弹性预算一、固定预算与弹性预算（一）固定预算的含义、缺点（一）固定预算的含义、缺点含义含义缺点缺点又称静态预算，是指在编制预算时，又称静态预算，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平作为惟一基础来编一固定业务量水平作为惟一基础来编制预算的一种方法。制预算的一种方法。适应性差、适应性差、可比性差可比性差一、固定预算与弹性预算（续一、固定预算与弹性预算（续1）（二）弹性预算（二

22、）弹性预算 1.含义、优点、业务量范围含义、优点、业务量范围含义含义优点优点业务量范围业务量范围又称变动预算或滑动预算，是指又称变动预算或滑动预算，是指为克服固定预算方法的缺点而设为克服固定预算方法的缺点而设计的，以业务量、成本和利润之计的，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平为基期可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。的一种方法。与固定预算方法相与固定预算方法相比，弹性预算方法比，弹性预算方法具有适用范围宽、具有适用范围宽、可比性强和便于考可比性强和便于考核的优点。核的优

23、点。一般可定在正常一般可定在正常生产能力的生产能力的70%-70%-120%120%之间，或以之间，或以历史上最高业务历史上最高业务量和最低业务量量和最低业务量为上下限。为上下限。一、固定预算与弹性预算（续一、固定预算与弹性预算（续2）2.弹性成本预算编制方法（公式法、比率法和列表法）弹性成本预算编制方法（公式法、比率法和列表法）（1）公式法）公式法 预算总成本预算总成本=预算期收入预算期收入变动成本水平变动成本水平+固定成固定成本本 （2）比率法）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。边际利润边际利润=销售收入销售收入（1变动成本率）变动成本

24、率）（）列表法（）列表法项项 目目单位变动费用单位变动费用5500件件6000件件6500件件7000件件变动费用变动费用 销售佣金销售佣金 运输费运输费 业务费业务费20.421.58110002310869012000252098001300027301677014000294018060小小 计计522000300003250035000固定费用固定费用 广告费广告费 人员工资人员工资 保险费保险费 财产税财产税 90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小小 计计420004200042000

25、42000合合 计计640007200074500770003.弹性利润预算编制方法（因素法和百分比法）弹性利润预算编制方法（因素法和百分比法）（1）因素法。该法是指根据受业务量变动影响）因素法。该法是指根据受业务量变动影响的有关收入、成本等因素与利润的关系，列表反映的有关收入、成本等因素与利润的关系，列表反映在不同业务量条件下利润水平的预算方法。在不同业务量条件下利润水平的预算方法。这种方法适于单一品种经营或采用分算法处理这种方法适于单一品种经营或采用分算法处理固定成本的多品种经营的企业。固定成本的多品种经营的企业。（2）百分比法。本法又称销售额百分比法，）百分比法。本法又称销售额百分比法，

26、是指按不同销售额的百分比来编制弹性利润预算的是指按不同销售额的百分比来编制弹性利润预算的方法。方法。此法主要适用于多品种经营的企业。此法主要适用于多品种经营的企业。请你思考：单项请你思考：单项 某企业按百分比法编制弹性利润预算表，预算销售某企业按百分比法编制弹性利润预算表，预算销售收入为收入为100万元，变动成本为万元，变动成本为60万元，固定成本为万元，固定成本为30万元，利润总额为万元，利润总额为10万元；如果预算销售收入达万元；如果预算销售收入达到到110万元，则预算利润总额为（）万元。万元，则预算利润总额为（）万元。（2006年）年）A.14 B.11C.4 D.1 答案：答案：A解析

27、：销售收入百分比解析：销售收入百分比=110/100100%=110%，预算利润总额，预算利润总额=110-60110%-30=14（万元）（万元）二、增量预算和零基预算二、增量预算和零基预算1.增量预算增量预算含义含义假定假定缺点缺点又称调整预算方法，又称调整预算方法，是指以基期成本费用是指以基期成本费用水平为基础，结合预水平为基础，结合预算期业务量水平及有算期业务量水平及有关影响成本因素的未关影响成本因素的未来变动情况，通过调来变动情况，通过调整有关原有费用项目整有关原有费用项目而编制预算的一种方而编制预算的一种方法。法。（1 1）现有的业务活动）现有的业务活动是企业必需的；是企业必需的；

28、（2 2）原有的各项开支）原有的各项开支都是合理的；都是合理的；（3 3）增加费用预算是）增加费用预算是值得的（大纲）。值得的（大纲）。（1 1）受原有费用项目）受原有费用项目限制，可能导致保护落限制，可能导致保护落后；后；（2 2）滋长预算中的）滋长预算中的“平平均主义均主义”和和“简单化简单化”；（3 3）不利于企业未来）不利于企业未来发展。发展。二、增量预算和零基预算（续二、增量预算和零基预算（续1）2.零基预算（对增量预算的改进）零基预算（对增量预算的改进）含义含义优缺点优缺点适用范适用范围围零基预算又称零底预算，是指在编制成零基预算又称零底预算，是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会

29、计期间所本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是将所发生的费用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均以零为出发点，一切从有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。的一种方法。优点：不受现有费优点：不受现有费用开支水平限制；用开支水平限制；能够调动各方面降能够调动各方面降低费用的积极性，低费用的积极性，有助于企业未来的有助于企业未来的发展。发展。缺点：工作量大缺点：工作量

30、大,重点不突出重点不突出,编制编制时间较长。（参见时间较长。（参见大纲）大纲）产出较难产出较难辨认的服辨认的服务性部门务性部门费用预算费用预算的编制。的编制。（参见大（参见大纲）纲）零基预算法的运用：零基预算法的运用：A.确定预算目标确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标分配资金，确定预算指标例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费费3000元，租金元，租金5000元，财产税元，财产税6000元，广告费元，广告费9000元，元

31、，旅差费旅差费3000元，培训费元，培训费6000元，研发费元，研发费5500元。元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。元。项目项目初步预计初步预计可用资金可用资金分配比例分配比例分配资金分配资金差异差异广告费广告费-4270-4270旅差费旅差费。-910-910培训费培训费。-3360-3360研发费研发费。-3960-3960合计合计-12500-12500成本效益分析：成本效益分析：广

32、告费：广告费：旅差费：旅差费：培训费：培训费：研发费：研发费：预算资金分配：预算资金分配：可用资金元可用资金元分配比例：广告费（）分配比例：广告费（）旅差费（）旅差费（）培训费（）培训费（）研发费（）研发费（）请你思考：单项请你思考：单项 不受现有费用项目和开支水平限制，并能够克服增不受现有费用项目和开支水平限制，并能够克服增量预算方法缺点的预算方法是量预算方法缺点的预算方法是（）。（）。A.弹性预算方法弹性预算方法 B.固定预算方法固定预算方法C.零基预算方法零基预算方法D.滚动预算方法滚动预算方法 答案：答案：C解析：零基预算方法的优点是：（解析：零基预算方法的优点是：（1）不受现）不受现

33、有费用开支水平的限制；（有费用开支水平的限制；（2）能够调动企业各部）能够调动企业各部门降低费用的积极性；（门降低费用的积极性；（3）有助于企业未来发展。）有助于企业未来发展。零基预算方法正好克服了增量预算方法的缺点。零基预算方法正好克服了增量预算方法的缺点。例题例题 某公司预对销售管理费用预算的编制采用零基预算某公司预对销售管理费用预算的编制采用零基预算的编制方法，预算编制人员提出的预算年度开支水的编制方法，预算编制人员提出的预算年度开支水平如下表所示：平如下表所示：费用项目开支金额业务招待费200万元广告费180万元办公费80万元保险费50万元职工福利费40万元劳动保护费30万元合计580

34、万元假定公司预算年度对上述费用可动用的财力资源只有假定公司预算年度对上述费用可动用的财力资源只有500万元，经过充分论证，认为上述费用中广告费、万元，经过充分论证，认为上述费用中广告费、保险费和劳动保护费必须得到全额保证，业务招待费、保险费和劳动保护费必须得到全额保证，业务招待费、办公费和职工福利费可以适当压缩，按照去年历史资办公费和职工福利费可以适当压缩，按照去年历史资料得出的业务招待费、办公费和职工福利费的成本效料得出的业务招待费、办公费和职工福利费的成本效益分析如下表所示：益分析如下表所示：费用项目费用项目成本金额成本金额收益金额收益金额业务招待费业务招待费1 16 6办公费办公费1 1

35、3 3职工福利费职工福利费1 11 1 要求：（要求：（1）确定不可避免项目的预算金额；）确定不可避免项目的预算金额；（2）确定可避免项目的可供分配资金；确定可避免项目的可供分配资金；（3）按成本效益比重分配确定可避免项目的按成本效益比重分配确定可避免项目的预算金额。预算金额。答案：答案：（1）不可避免项目的预算金额）不可避免项目的预算金额=180+50+30=260（万元）（万元）（2）可避免项目的可供分配资金）可避免项目的可供分配资金=500-260=240（万（万元）元）（3）业务招待费预算额）业务招待费预算额=240=144（万元）（万元）办公费预算额办公费预算额=240=240 =7

36、2（万元）（万元）职工福利费预算额职工福利费预算额=240=240 =24（万元）（万元）三、定期预算和滚动预算三、定期预算和滚动预算含义优缺点定期预算是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种预算编制的方法。优点：是能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果；其缺点：是盲目性（远期指导性差）、滞后性（灵活性差）和间断性（连续性差）。滚动预算又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。与传统的定期预算方法相比，按滚动预算方法编制的预算具有透

37、明度高、及时性强、连续性好，以及完整性和稳定性突出等优点。三、定期预算和滚动预算（续三、定期预算和滚动预算（续1）1.逐月滚动预算方式逐月滚动预算方式 三、定期预算和滚动预算（续三、定期预算和滚动预算（续2）2.逐季滚动方式逐季滚动方式3.混合滚动方式混合滚动方式 第三节日常业务预算和特种决策预算第三节日常业务预算和特种决策预算一、日常业务预算一、日常业务预算 二、投资决策预算的编制二、投资决策预算的编制 一、日常业务预算一、日常业务预算 1.销售预算的编制：销售预算是编制全面预算的关键销售预算的编制：销售预算是编制全面预算的关键和起点。和起点。销售预算项项 目目 销售收入预算编制销售收入预算

38、编制编制依编制依据据销售预算销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。预算表预算表按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户

39、编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）应收帐款预算（按季度或月份编制）应收帐款预算（按季度或月份编制）计算计算销售预算销售预算=预计销售量预计销售量预计销售单价预计销售单价应收帐款预算应收帐款预算=期初余额期初余额+本期赊销额本期收款额本期赊销额本期收款额预测方预测方法法销售量：市场预测法、量本利法法销售量：市场预测法、量本利法法销售单价：竞争定价法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法 目标营业收入测算 市场预测推算表市场预测推算表指标指标上年上年本年本年指标指标上年上年本年本年行业市场规模行业市场规模公司销售额公司销售额 期初规模期初规模10

40、5000110250 行业预计规模行业预计规模110250115763 增长增长105%105%公司预计占有率公司预计占有率19%21%预计规模预计规模110250115763 预计销售量预计销售量2094824310公司市场规模公司市场规模价格变化调整价格变化调整 市场占有率市场占有率17%19%预计销售量预计销售量2094824310 预计变动预计变动2%2%单价单价0.155.155.30 预计占有率预计占有率19%21%销售预算销售预算107882128843量本利规划法：量本利规划法：盈利区盈利区亏损区亏损区固定成本固定成本成成本本销售额销售额变动成本变动成本销售额销售额 费用总额固

41、定费用业务额费用总额固定费用业务额变动费用率变动费用率 营业额业务额营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润变动费用率固定费用或目标利润 保本点：保本点：固定费用固定费用 1变动费用率变动费用率 保利点：保利点：固定费用目标利润固定费用目标利润 1变动费用率变动费用率例：某公司预计例：某公司预计2002年目标利润为年目标利润为150万元，固定费用万元，固定费用80万元，万元，变动费用率变动费用率30，计算保本点和保利点：，计算保本点和保利点：保本点保本点/（%）.3万元万元边际利润边际利润.%万元万元保利点（）保利点（）/（%）.万元万元边际利润边际利润.%万元万元 季度季度一一二二三三四四全

42、年全年预计销售量（件）预计销售量（件）200030004000300012000销售单价（元）销售单价（元）8080808080销售收入（元）销售收入（元）160000240000320000320000960000 销销 售售 预预 算算 2003年度年度 余额及本期余额及本期发生额发生额每季度实收数每季度实收数一一二二三三四四期初余额期初余额5000050000第一季度销售收入第一季度销售收入1600009600064000第二季度销售收入第二季度销售收入24000014400096000第三季度销售收入第三季度销售收入320000192000128000第四季度销售收入第四季度销售收入2

43、40000144000期末余额期末余额96000合合 计计914000146000208000288000272000表表1-3 应应 收收 帐帐 款款 预预 算算 2003年度年度 单位：元单位：元 假定当季收入假定当季收入60%收现，收现，40%下季收现下季收现2.生产预算的编制生产预算的编制该预算是所有日常业务预算中惟一只使用实物该预算是所有日常业务预算中惟一只使用实物量计量单位的预算。量计量单位的预算。成本费用预算项目项目预算编制方法预算编制方法直接材料直接材料主要依据生产预算、主要依据生产预算、材料单耗量定额材料单耗量定额、采购成本采购成本预算等指标确定。预算等指标确定。重点考虑因素

44、：配方、加工工艺、废品率、材料比质比价等因重点考虑因素：配方、加工工艺、废品率、材料比质比价等因素素直接工资直接工资主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、工资增长率、福利改进等因素工资增长率、福利改进等因素制造费用制造费用变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或零基变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或零基预算法等确定。预算法等确定。销售费用销售费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法变动费用依据

45、费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。等确定。管理费用管理费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。等确定。财务费用财务费用根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定 目标成本总水平测算目标成本总水平测算收入费用利润收入费用利润费用利润收入费用利润收入收入利润费用收入利润费用例：某项产品单位售价元，单位例：某项产品单位售价元，单位销售税金元，单位目标利润元，销售税金元，单位目标利润元，上年单位产品成本费用元。上年单位产品成本费用元。.目标成本费用元目标成本费

46、用元 2.2.成本费用降低率成本费用降低率/3.3.分解成本费用明细，并按重要性排序分解成本费用明细，并按重要性排序 .确定各成本费用项目降低率确定各成本费用项目降低率一、日常业务预算（续一、日常业务预算（续1）3.直接材料预算的编制直接材料预算的编制直接材料预算是指为规划一定预算期内因组织直接材料预算是指为规划一定预算期内因组织生产活动和材料采购活动预计发生的直接材料需用生产活动和材料采购活动预计发生的直接材料需用量、采购数量和采购成本而编制的一种经营预算。量、采购数量和采购成本而编制的一种经营预算。本预算以生产预算、材料消耗定额和预计材料本预算以生产预算、材料消耗定额和预计材料采购单价等信

47、息为基础，并考虑期初、期末材料存采购单价等信息为基础，并考虑期初、期末材料存货水平。货水平。直接材料预算包括需用量预算和采购预算两个直接材料预算包括需用量预算和采购预算两个部分。部分。一、日常业务预算（续一、日常业务预算（续2）4.应交税金及附加预算的编制应交税金及附加预算的编制应交税金及附加预算是指为规划一定预算期内应交税金及附加预算是指为规划一定预算期内预计发生的应交增值税、营业税、消费税、资源税、预计发生的应交增值税、营业税、消费税、资源税、城市维护建设税和教育费附加金额而编制的一种经城市维护建设税和教育费附加金额而编制的一种经营预算。营预算。本预算中不包括预交所得税和直接计入管理费本预

48、算中不包括预交所得税和直接计入管理费用的印花税。为简化预算方法，可假定预算期发生用的印花税。为简化预算方法，可假定预算期发生的各项应交税金及附加均于当期以现金形式支付。的各项应交税金及附加均于当期以现金形式支付。应交城市维护建设税和应交教育费附加分别等应交城市维护建设税和应交教育费附加分别等于预计应交营业税、消费税和增值税之和与适用的于预计应交营业税、消费税和增值税之和与适用的附加税率或征收率的乘积。附加税率或征收率的乘积。一、日常业务预算（续一、日常业务预算（续3）应交增值税的估算应交增值税的估算1.简捷法简捷法某期预计应交增值税某期预计应交增值税=某期预计销售收入某期预计销售收入应应交增值

49、税估算率交增值税估算率其中，应交增值税估算率其中，应交增值税估算率=上期的实际或估算上期的实际或估算的应交增值税的应交增值税上期不含税销售收入上期不含税销售收入 2.常规法常规法某期预计应交增值税某期预计应交增值税=该期预计应交增值税销该期预计应交增值税销项税额项税额-该期预计应交增值税进项税额该期预计应交增值税进项税额一、日常业务预算（续一、日常业务预算（续4）5.直接人工预算的编制直接人工预算的编制6.制造费用预算的编制制造费用预算的编制7.产品成本预算的编制产品成本预算的编制产品成本预算是指为规划一定预算期内每种产产品成本预算是指为规划一定预算期内每种产品的单位产品成本、生产成本、销售成

50、本等项内容品的单位产品成本、生产成本、销售成本等项内容而编制的一种日常业务预算。而编制的一种日常业务预算。8.期末存货预算的编制期末存货预算的编制期末存货预算是指为规划一定预算期末的在产期末存货预算是指为规划一定预算期末的在产品、产成品和原材料预计成本水平而编制的一种日品、产成品和原材料预计成本水平而编制的一种日常业务预算。常业务预算。一、日常业务预算（续一、日常业务预算（续5）9.销售费用预算的编制销售费用预算的编制10.管理费用预算的编制管理费用预算的编制管理费用预算是指为规划一定预算期内因管理管理费用预算是指为规划一定预算期内因管理企业预计发生的各项费用水平而编制的一种日常业企业预计发生