教学配套课件：管理学-第十九套.ppt

1、一、管理的界定一、管理的界定二、管理的基本职能二、管理的基本职能三、管理者及其分类三、管理者及其分类四、管理者的角色与技能四、管理者的角色与技能五、成功的与有效的管理者五、成功的与有效的管理者六、管理对象六、管理对象 中文：管辖、治理中文：管辖、治理 英文：英文：ManagementManagement工商管理工商管理 AdministrationAdministration行政管理行政管理 管理概念的五个基本要点：管理概念的五个基本要点：管理是针对群体的管理是针对群体的 管理是有特定目标的管理是有特定目标的 管理是对资源的协调整合管理是对资源的协调整合 管理是通过管理职能发挥作用的管理是通过

2、管理职能发挥作用的 管理的核心是协调管理的核心是协调 管理的综合定义管理的综合定义 管理是指管理者在一定的环境条件下，管理是指管理者在一定的环境条件下，对组织所拥有的资源（人力、物力和财对组织所拥有的资源（人力、物力和财力等各项资源）进行计划、组织、领导、力等各项资源）进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效地实现组织目标的控制和协调，以有效地实现组织目标的过程。过程。从管理的定义出发可以看出，管理包括五个要素：1.管理主体管理者。2.管理客体 组织资源。3.管理手段 管理职能。4.管理的载体 组织。5.管理的环境。计划计划PlanningPlanning组织组织OrganizingOrgan

3、izing控制控制ControllingControlling协调协调Coordinating领导领导LeadingLeading 管理者的概念 （又称管理人员）是指在组织中全部或部分从事管理活动的人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和协调等工作，以期实现组织目标的人。管理者的分类：（一）按管理人员所处的组织层次分类：1.高层管理人员 决策性工作 2.中层管理人员 执行性工作 3.基层管理人员 作业性工作（二）按管理人员所从事的工作领域分类：1.综合管理人员 2.专业管理人员 四、四、管理者管理者的的角色角色与与技能技能 人力资源 财力资源 物质资源 信息资源 关系资源 时间资源管理对象

4、（又称管理对象（又称管理客体管理客体）是指是指管理者实施管理者实施管理活动的管理活动的对象对象,即组织的各类资源，即组织的各类资源，包括包括一、管理学的研究对象一、管理学的研究对象二、管理学的特点和内容二、管理学的特点和内容三、学习和研究管理学的方法三、学习和研究管理学的方法 管理学是一门系统地研究组织管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学以一般组织的管理为研究对象，研究各种组织管理工作普遍适用的基本概念、原理、方法和程序，探讨人、财、物、信息、技术、时间等的计划与控制问题，组织的结构设计问题，对组织中的人的领导与激励问题，等等。（一）管理学的特点 1.实践性 2.发展性 3.软科学性 4

5、.二重性 5.艺术性 6.一般性 （二）管理学的研究内容 1.从管理的二重性出发，着重从生产力、生产关系和上层建筑三个方面研究管理学 2.从管理的历史出发，着重研究管理实践、思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今 3.从管理者的活动出发，着重研究管理的过程 1.系统的方法 2.理论联系实际的方法 3.归纳法 4.试验法 5.演绎法 第二章第二章 管理理论的产生与发展管理理论的产生与发展第一节第一节 古典管理理论古典管理理论 一、泰罗的科学管理理论一、泰罗的科学管理理论 （一）泰罗科学管理的主要内容泰罗科学管理的主要内容 1.工作效率和工作定额 2.科学选人用人 3.实行标准化 4.有差别的计件

6、工资制 5.劳动职能分析 6.例外原则（二）泰罗管理理论的分析（二）泰罗管理理论的分析1.科学管理的实质2.科学管理的局限性3.科学管理的贡献二、法约尔的二、法约尔的“一般管理一般管理”理论理论 法约尔（H.Fayol,18411925）19岁毕业于法国圣太田市的国立矿业学校，随后受雇于康门曲里福尔亨包特矿业公司，终其一生。1888年，升为该公司总经理，1918年，任公司董事。在任期间，法约尔表现出了一位卓越经理人的管理才能。最明显的一点是，他在出任总经理的当年，公司面临破产边缘，而在1918年他离职时，财务情况已极为稳定。（一）法约尔（一）法约尔“一般管理一般管理”的主要内容的主要内容 1、

7、管理的五个基本职能 法约尔认为：计划：探索未来和制定行动方案；组织：建立企业的物质和社会的双重结构；指挥：使其人员发挥作用；协调：连接、联合、调和所有的活动及力量；控制：注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。工作分类工作分类技技术术性性商商业业性性财财务务性性会会计计性性管管理理性性安安全全性性2、工作分类与人员能力结构3、十四条管理原则（二）对法约尔“一般管理”的分析主要贡献：1.研究了管理的一般性或普遍性，为管理理论的形成构筑了一个科学的理论框架，奠定了管理学的基础；2.提出了管理教育的必要性。三、韦伯的官僚制组织理论三、韦伯的官僚制组织理论 马克斯韦伯（Max Weber,1864

8、1920）出生于德国爱尔福特的一个富裕家庭，1882年进入海德堡大学读法律，后就读于柏林大学和哥丁根大学。1896年任海德堡大学经济学教授。1919年任慕尼黑大学社会学教授。他的主要著作有经济和社会、社会和经济组织的理论等。他对许多社会、经济、历史问题都提出了许多新的观点和独特的思想，其在理论上的最大贡献是提出了“理想的行政组织体系理论”。韦伯是泰罗和法约尔同时代的人，其理论主要体现在他提出的“官僚集权组织”上，其官僚组织模式的理论对后世产生了极为深远的影响，因此后人称他为“组织理论之父”。（一）韦伯的官僚制组织的特征 1.分工明确 2.等级严密 3.规范录用 4.实行任命制 5.管理职业化

9、6.公私有别 7.遵守纪律（二）韦伯的“官僚制组织”理论分析 韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。第二节第二节 行为科学理论行为科学理论 行为科学理论是20世纪20年代开始形成的。所谓行为科学，就是对工人在生产中的行为及行为产生的动机，进行分析研究，以便调节人际关系，提高劳动生产率。一、梅奥的人群关系理论一、梅奥的人群关系理论（一）霍桑试验 共分四个阶段进行：1.工作场所照明试验 （19241927）2.继电器装配室试验 （19271928）3.大规模访谈 （19281931）4.接线板接线工作室观察 （1931

10、1932）（二）梅奥人群关系理论的主要内容1.工人是“社会人”而不是“经济人”2.企业中存在着非正式组织3.生产效率主要取决于职工的工作态度以及与周围人的关系（三）对梅奥人群关系理论的分析 从管理学的角度看，梅奥的人群关系理论同以前的管理理论的着眼点不同，他抛弃了以物质为中心的管理思想，而以人为中心进行管理理论的研究，并取得了辉煌的成果。第三节第三节 现代管理理论丛林现代管理理论丛林一、现代管理理论的特点一、现代管理理论的特点1.把经营决策作为管理的中心2.在生产要素中，把人作为最重要的资源和管理对象3.进一步发展生产专业化、经营多样化4.在组织理论方面，集权与分权的原则得到更大的重视5.广泛

11、吸收和应用其他学科的成果 二、几种主要现代管理理论学派二、几种主要现代管理理论学派 1.管理程序学派 2.行为科学学派 3.社会系统学派 4.决策理论学派 5.系统管理学派 6.管理科学学派 7.权变理论学派 8.经验主义学派第三章第三章 组织及其环境组织及其环境第一节第一节 组织的分类组织的分类一、组织的定义与功能（一）组织的界定：组织，就是为了某种特定的目标，经由分工合作、不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。（二）组织的功能 组织的凝聚功能 组织的协调功能 组织的制约功能 组织的激励功能二、组织的分类（一）按组织的性质分类 1.经济组织 2.政治组织 3.文化组织 4.群众组织 5.

12、宗教组织二、组织的分类（二）按组织的形成方式分类 正式组织 非正式组织（三）按组织成员利益受惠的程度分类 互利组织 服务组织 实惠组织 公益组织 二、组织的分类（四）企业组织的分类 1.按企业所属的行业划分 2.按企业规模划分 3.按所有制形式划分 4.按企业的财产构成和出资者的法律责任划分 三、组织的资源（一）人力资源（二）物力资源（三）财力资源（四）技术资源（五）信息资源第二节第二节 组织环境组织环境一、组织与环境一、组织与环境二、组织的环境因素二、组织的环境因素三、环境分析的内容和方法三、环境分析的内容和方法一、组织与环境 环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。组织与环境的关系

13、：1.环境为组织活动提供条件；2.环境会限制组织的生存与发展；3.环境的变化为组织提供机遇或挑战；4.环境研究的目的是扬长避短、趋利避害；5.组织行为也会对环境产生影响。（一）一般环境（一）一般环境 1经济环境 2政治环境 3社会环境 4技术环境 5自然环境二、组织的环境因素二、组织的环境因素（二）具体环境（二）具体环境 1资源供应者2服务对象3竞争者 4公众三、环境分析的内容和方法三、环境分析的内容和方法（一）组织环境分析的内容（一）组织环境分析的内容1.分析组织环境的基本特征、环境的不确定性程度以及组织对外部环境中的某些因素的依赖程度2.分析环境变化给组织带来的机遇与威胁及其程度的大小（二

14、）组织环境分析的方法（二）组织环境分析的方法1.识别环境的不确定性程度的方法2.分析具体环境的“五种力量模型”3.内外部环境综合分析技术第四章 计划第一节 计划的特点与作用一、计划的定义 从广义上说，计划就是对未来所要从事事业的从广义上说，计划就是对未来所要从事事业的谋划、规划和打算。谋划、规划和打算。从狭义上讲，计划仅指未来有希望达到或实现从狭义上讲，计划仅指未来有希望达到或实现的目标。的目标。二、计划的特点（一）首位性（一）首位性（二）目的性（二）目的性（三）普遍性（三）普遍性（四）严肃性（四）严肃性（五）灵活性（五）灵活性（六）有效性（六）有效性三、计划在管理中的作用（一）计划是管理者指

15、挥的依据（一）计划是管理者指挥的依据（二）计划是降低风险、掌握主动的手段（二）计划是降低风险、掌握主动的手段（三）计划是减少浪费，提高效率的方法（三）计划是减少浪费，提高效率的方法（四）计划是管理者进行控制的标准（四）计划是管理者进行控制的标准第二节第二节 计划的类型与内容计划的类型与内容一、计划的类型（一）战略计划、管理计划和作业计划（一）战略计划、管理计划和作业计划（二）长期、中期和短期计划（二）长期、中期和短期计划（三）综合计划、局部计划和项目计划（三）综合计划、局部计划和项目计划（四）指令性计划和指导性计划（四）指令性计划和指导性计划（五）业务计划，财务计划和人事计划（五）业务计划，财

16、务计划和人事计划二、计划的基本内容（一）宗旨（一）宗旨（二）使命（二）使命（三）目标（三）目标（四）战略（四）战略（五）策略（五）策略（六）程序（六）程序（七）规划（七）规划（八）预算（八）预算第三节 计划的原理与编制过程一、计划的原理（一）限定因素原理（一）限定因素原理（二）许诺原理（二）许诺原理（三）灵活性原理（三）灵活性原理（四）改变航道原理（四）改变航道原理二、计划的编制过程（一）估量机会（一）估量机会（二）确定目标（二）确定目标（三）明确计划前提（三）明确计划前提（四）确定备选方案（四）确定备选方案（五）评价备选方案（五）评价备选方案（六）选定方案（六）选定方案（七）拟定派生计划（七

17、）拟定派生计划（八）编制预算（八）编制预算第四节 现代计划方法一、滚动计划法 滚动计划方法是编制具有灵活性的、能够适应环境滚动计划方法是编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。与静态计划相比具有以下优变化的长期计划方法。与静态计划相比具有以下优点：点：1提高了计划的适用性提高了计划的适用性2提高了计划的应变能力提高了计划的应变能力3提高了计划的连续性和一致性提高了计划的连续性和一致性二、网络计划法 网络图的画法：网络图的画法：1确定项目的全部工作确定项目的全部工作2绘制合乎逻辑的网络图绘制合乎逻辑的网络图3从网络图中识别出关键线路及关键工作从网络图中识别出关键线路及关键工作二、网络计

18、划法 网络计划方法具有以下优点：网络计划方法具有以下优点：1促使管理人员重视计划工作促使管理人员重视计划工作2增进组织内部的意见交流增进组织内部的意见交流3可对工程的时间进度与资源利用实施优化可对工程的时间进度与资源利用实施优化4.有利于管理人员将注意力集中于关键问题上有利于管理人员将注意力集中于关键问题上5.便于组织加以控制便于组织加以控制三、运筹学方法 运筹学方法的具体步骤如下：1.根据问题的性质建立数学模型根据问题的性质建立数学模型2.根据模型中变量和结果之间的关系，建立目标函数作为根据模型中变量和结果之间的关系，建立目标函数作为比较结果的工具比较结果的工具3.确定目标函数中各参数的具体

19、数值确定目标函数中各参数的具体数值4.求解，即找出目标函数的最大或最小值，以此得到模型求解，即找出目标函数的最大或最小值，以此得到模型的最优解的最优解四、计量经济学方法 计量经济学方法解决实际问题的程序如下：1因素分析因素分析2建立模型建立模型3参数估计参数估计4.实际应用实际应用版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版第五章第五章 决策决策第一节第一节 决策的原则与依据决策的原则与依据第三节第三节 决策的过程决策的过程第二节第二节 决策的类型决策的类型 第四节第四节 决策技术决策技术讨论题：讨论题：1你如何看待菲利普你如何看待菲利普莫里斯公司收购米勒啤酒公莫里斯公司收购米勒啤酒公

20、司的决定？它是明智的还是鲁莽的司的决定？它是明智的还是鲁莽的？2你对它收购七喜公司的决策又如何评价？你对它收购七喜公司的决策又如何评价？版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版 一、决策的概念一、决策的概念 决策就是指决策者在一定的条件下，为了解决组织面临的问题，实现组织目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种备选方案，从中选择一个满意方案并组织实现的全过程。决策具有以下特点：目标性 选择性 可行性 动态性 第一节第一节 决策的原则与依据决策的原则与依据版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版二、决策的原则二、决策的原则第一节第一

21、节 决策的原则与依据决策的原则与依据版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版 满意原则 系统原则 可行性原则 集团决策原则 创新原则三、决策的依据三、决策的依据 事实依据 价值依据 环境、条件依据版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版第二节第二节 决策的类型决策的类型一、长期决策和短期决策二、战略决策、战术决策与业务决策三、个人决策与集体决策四、初始决策与追踪决策五、程序化决策与非程序化决策六、确定型决策、风险型决策与不确定型决策第三节第三节 决策的过程决策的过程识别机会或诊断问题寻求相关或限制因素确定目标寻求可行方案分析评价备选方案方案选择组织实施监督和评估准备评价

22、实施反馈决策过程示例：怎么对待酗酒的迪福？决策过程示例：怎么对待酗酒的迪福？识别机会或诊断问题。星期一上午，XX公司技术最纯熟的切割工之一乔迪福又没来上班。这已经是迪福连续六次在星期一旷工了。公司政策禁止无故旷工，迪福因为最近三次的严重旷工行为，已经受到了警告。解雇的最后通牒也准备好了，但如果他保证改正的话，可能暂不给他这个通牒。确定目标。迪福应该按规定上班，并达到他有能力达到的产量和质量水平。解决这一问题的时限是两周。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版 寻求可行方案、寻求相关或限制因素、分析评价备选方案。经过与迪福同事的慎重讨论，并从迪福本人那里收集的信息来看，他存在酗酒问

23、题。显然，他是利用星期一从周末的狂饮中缓过劲来。与公司其他知情人的交谈证实了这一点，迪福是一个积重难返的酒徒。基于对该问题的诊断，提出了如下方案：（1）解雇迪福；（2）发出解雇的最后通牒，不加任何说明；（3）发出最后通牒，并谴责迪福过度饮酒，让他意识到你完全知道他的酗酒问题；（4）与迪福交谈，看他是否愿意提及自己的酗酒问题。A.要是他承认自己有酗酒问题，就推迟发出最后通牒，并建议他参加公司新近推出的员工援助活动，这项活动旨在帮助员工克服个人问题，包括酗酒；B.要是他不承认自己有酗酒问题，告诉他下一次再旷工，将使他失去这份工作。方案选择。培训一名接替者的成本在每个方案中都是相同的。方案(1)忽略

24、了对成本费用和其他绩效标准的考虑。方案(2)和方案(3)不符合公司的政策，该项政策规定应当适时地对员工提出劝告。方案(4)A考虑了迪福和公司双方的利益。如果迪福愿意寻求帮助，公司将获得一名优秀的员工。方案(4)B主要是考虑了公司方的利益。最后通牒在某种程度上可促使迪福承认自己的酗酒问题。如果他承认并改正了，就可免于被解雇，但旷工将不再得到容忍。实际情况是：迪福不承认自己有酗酒问题，所以，选择方案(4)B。组织实施。把情况记录下来，并发出最后通牒。监督和评估。评价所采取措施是否达到了预期目标。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版第四节第四节 决策技术决策技术一、决策的“软技术”及

25、其相应方法 决策的“软技术”即定性决策方法，它是指在系统调查研究的基础上，根据掌握的情况与资料，充分发挥集体的智慧、能力和主观能动性，对所分析、研究和评价的问题进行描述性的说明，试图用因果关系去描述被研究对象间的关系和规律的决策。定性决策方法分为以下几类：头脑风暴法专家决策咨询会法哥顿法方案前提分析法德尔菲法版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版第四节第四节 决策技术决策技术二、决策的“硬技术”及其相应方法 决策的“硬技术”即定量决策方法，它是指在严格逻辑论证与实验检查的基础上，用数学方法对所分析、研究和评价的问题进行数量化说明，试图用数据和数学模型描述被研究对象间的关系和规律，

26、并借助电子计算机进行决策的一种系统决策技术。也就是数学化、模型化、计算机化。定量决策方法分为以下几类：（一）确定型决策方法（二）风险型决策方法（三）不确定型决策（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法 典型的确定型决策方法：线性规划、盈亏平衡分析法。盈亏平衡分析法，也叫量本利分析法，是指在一定市场、生产能力和经营管理条件下，依据项目成本与收益相平衡的原则，确定项目产量、销量、价格等指标的多边界平衡点。因为，利润=销售单价销售量固定成本单位变动成本销售量所以，版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版盈亏平衡点产量 固定成本 销售单价单位变动成本固定成本变动成本产销量Q总收入总成本费用

27、盈亏平衡点盈利亏损盈亏平衡分析法（二二）风险型决策方法风险型决策方法 决策树分析法是常用的风险型决策方法。决策树就是用一种树状的网络图形（即决策树）进行决策分析，其决策就是以期望值作为准则的。所谓期望值期望值，就是方案各不可控状态的概率与其出现时所带来的损益的乘积的总和。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版决策树的基本形状如下图：决策点状态节点方案枝概率枝损益值 上图中，方框表示决策点，由决策点引出的若干条一级树枝叫做方案枝，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，各圆点代表状态节点，由各圆形结点进一步向右边引出的枝条称为方案的概率枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直

28、线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版第 页版权所有 2012年2月 版权所有 2012年2月 决策树法举例决策树法举例版权所有 2012年2月 -20-306431销路好 P10.7销路差 P20.3销路好 P10.7销路差 P20.3100（万元）-20（万元）40（万元）10（万元）计算得：第一方案的期望收益=1000.7+(20)0.3=64（万元）第二方案的期望收益=400.7+100.3=31（万元）第一方案预期的净收益=64 30=34（万元）第二方案预期的净收益=31 20=11（万元）比较两者，可推出：应选择第一方案

29、。（三）不确定型决策三）不确定型决策 对于不确定型决策问题，决策者无论是否知道决策方案执行后会产生什么样的后果，他们做决策时都必须预先设定某种适用的决策准则，依此才可能对各种行动方案进行比较和选择。不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，其选用的决策则不可能一样。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版5.等概率原则1.悲观原则2.乐观原则3.折衷准则4.最小后悔值原则第六章 组织设计6.1 组织设计的任务与过程6.4 组织设计的主要内容6.3 组织结构的典型形式6.2 组织设计的权变因素与原则第一节 组织设计的任务与过程一、组织设计的概念一、组织设计的概念 组织设计是指在一定的环

30、境下，为了有效地实现组织的目标而对某一个组织实体的结构与运行规则所进行的规划与安排的过程。一个组织实体的结构即组织结构。组织结构又称组织职位结构、组织体系，它是一个组织实体内部设置的部门种类、层次和各部门间相互关系的总和。第一节 组织设计的任务与过程二、组织设计的任务二、组织设计的任务 提供组织结构图 编制职位说明书 第一节 组织设计的任务与过程三、组织设计的过程三、组织设计的过程 组织设计的过程组织设计的过程 就是从调查、分析一个组织实体的自身因素的状况和组织外部因素的特点开始直到形成完整的组织结构与运行规则的方案为止所经历的所有步骤。这些步骤主要有：分析、确定影响组织设计的各种因素确定组织

31、设计的方针、原则和选择组织结构的类型职能与职位分析确定部门设置第一节 组织设计的任务与过程三、组织设计的过程三、组织设计的过程职权界定确定整合方式规定组织运行规则编制组织结构图与职位说明书反馈和修正 第二节 组织设计的权变因素与原则一、组织设计的权变因素一、组织设计的权变因素组织外部环境的状况组织自身因素的状况组织结构形式的特点二、组织设计的原则二、组织设计的原则组织设计的总原则部门设置的原则职权配置的原则第二节 组织设计的权变因素与原则第三节 组织结构的典型形式一、直线制形式一、直线制形式（一）直线制形式的含义（一）直线制形式的含义 直线制形式又称单线制，它是指建立上下级垂直部门的一种组织结

32、构形式。（二）直线制形式的特点（二）直线制形式的特点优点：机构设置简单，权责清楚，指挥统一，联系简洁缺点：管理职能无分工，直线领导应具备全面的管理技能与知识，对管理者的要求高（三）直线制形式的适用直线制形式的适用 适合于规模不大、管理工作比较简单的组织或者是现场的作业管理第三节 组织结构的典型形式二二、职能制形式、职能制形式（一）职能制形式的含义（一）职能制形式的含义 职能制又称多线制，它是按管理职能专业化的要求建立不同的机构同时对下级进行管理的一种组织结构形式。（二）职能制形式的特点（二）职能制形式的特点优点：分工负责，管理工作简单化，同时可发挥专业人员的特长，使直线人员集中精力做好例外事项

33、管理缺点：下属同时接受不同部门的指挥，存在多头领导现象（三）职能制形式的适用职能制形式的适用 只是理论上的一种设想，并没有在实践中得以普遍地推行。第三节 组织结构的典型形式三、直线职能制形式三、直线职能制形式（一）直线职能制形式的含义（一）直线职能制形式的含义 直线职能制又称直线参谋制，它是同时设置纵向的领导指挥机构和横向的参谋咨询机构的一种组织结构形式。（二）直线职能制形式的特点（二）直线职能制形式的特点优点：吸收了直线制和职能制的优点，并在一定程度上弥补了两者的缺点，且整个组织具有较高的稳定性缺点：需要设置两种性质的机构，当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管

34、的协调工作增大（三）直线职能制形式的适用直线职能制形式的适用 适合于小、中型组织机构。职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长第三节 组织结构的典型形式四、事业部制形式四、事业部制形式（一）事业部制形式的含义（一）事业部制形式的含义 事业部制形式，又称联邦制结构形式，它是由总部负责制定统一政策、各事业部负责运营的一种组织结构形式。（二）事业部制形式的特点（二）事业部制形式的特点优点：使组织同时享受专业化经营提高效率的利益和综合经营分散风险的好处；既有利于

35、最高领导层摆脱日常行政事务集中精力做好战略决策，又有利于发挥事业部的积极性，灵活自主地对市场出现的新情况迅速作出反应；事业部经理能经受高层管理者面临的各种考验，有利于组织培养全面管理人才；各事业部之间可以有比较、有竞争，从而增强组织的活力第三节 组织结构的典型形式缺点：组织机构设置重叠，管理费用较高；各事业部自主经营、独立经营，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作（三）事业部制形式的适用事业部制形式的适用 适合于规模较大的一些公司，这些公司一般都是跨越多个产品领域，从事多样化经营的特大型企业组织。四、事业部制形式四、事业部制形式第三节 组织结构的典型形式五、矩阵制

36、形式五、矩阵制形式（一）矩阵制形式的含义（一）矩阵制形式的含义 矩阵制组织结构，又称规划矩阵结构或规划目标结构，是一种按职能划分部门和按任务特点（产品或项目）划分小组相结合所产生的矩阵型组织结构形式。（二）矩阵制形式的特点（二）矩阵制形式的特点优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合；有利于顺利完成规划项目，提高了组织的适应性；有利于职能部门与产品部门相互制约，保证组织整体目标的实现缺点：组织的稳定性较差（三）矩阵制矩阵制形式的适用形式的适用 适合于任务变化快，且需要集中多方面人员共同完成的一类组织。第四节 组织设计的主要内容一、职位设计一、职位设计（一）职位设计的任务（一）职位设计的任务 职

37、位是组织机构中具有一定的目标、职责和权限，并能由组织成员承担的工作岗位。（二）职位设计的要求（二）职位设计的要求 职位具有明确的目标、职责和权限 职位广度和深度应适度第四节 组织设计的主要内容二、职位组合二、职位组合（一）职位的横向组合（一）职位的横向组合 职位的横向组合，又称部门化，是指从横向上按照一定的标准将组织机构中的数个职位组合成一个更大的组织运行单元的过程。部门化通常使用的标准有：职能、产品、地区。（二）职位的纵向组合（二）职位的纵向组合 职位的纵向组合，又称层级化，也就是将同一性质的部门再划分为若干个不同的管理层级的活动。第四节 组织设计的主要内容三、职权配置三、职权配置（一）职权

38、配置的含义与内容（一）职权配置的含义与内容 职权配置，是指将组织机构运行的全部职权在组织机构中的各职位、各部门以及同一部门的不同层次间进行分配与确定的活动。（二）职权的横向配置（二）职权的横向配置 职权的横向配置，又称职权的横向划分，即组织机构的职权在组织机构中的同一层级的、不同部门之间进行的分配。（三）职权的纵向配置（三）职权的纵向配置 职权的纵向配置，又称职权的纵向划分，即组织机构运行的职权在组织机构中的同一部门的不同层级之间进行的分配。第四节 组织设计的主要内容四、管理规范设计四、管理规范设计（一）组织管理规范的含义与特点（一）组织管理规范的含义与特点 组织管理规范是对组织内的各个职位、

39、部门和层次经常进行的，重复性的工作在目标、要求、程序和方法等方面所做的统一规定，其具体形式有管理条例、章程、制度、标准、办法等。组织管理规范的特点：规范性、强制性、科学性、相对稳定性。（二）管理规范设计的程序（二）管理规范设计的程序 确定设计管理规范的目标和要求 拟定管理规范草案 审定管理规范方案 试行及修改第七第七章章 组织构建中的人员组织构建中的人员配备配备第一节第一节 人员人员配备的意义与配备的意义与过程过程一、人员配备的意义一、人员配备的意义 人员配备人员配备就是用合格的人员对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。组织结构构建中的人员配备仅指主管人员的配备，即对组织中的管理职位进

40、行的填充和不断填充的活动。科学地进行主管人员配备，具有多方面的作用：可以保证组织结构功能的有效发挥 可以为组织发展提供干部准备 有利于维护组织成员对组织的忠诚二、人员配备的任务与过程二、人员配备的任务与过程（一）人员配备的任务（一）人员配备的任务 人员配备的任务在于根据职位对任职人员的具体要求，为组织结构中的各个职位物色出最合适的人选，谋求人员与职位的最佳匹配。（二）人员配备的过程（二）人员配备的过程 确定配备人员的要求 人员选拔 人员培训 人员考评 人员调整三、人员配备的原则三、人员配备的原则 因职择人的原则 量材适用的原则 人事动态平衡的原则第二节第二节 人员选人员选拔拔一、人员选拔的意义

41、一、人员选拔的意义 人员选拔就是根据拟配备人员的要求从应人员选拔就是根据拟配备人员的要求从应聘人员中挑选出称职的人员，并且聘用到聘人员中挑选出称职的人员，并且聘用到相应的管理职位上去的活动。相应的管理职位上去的活动。合理地进行主管人员选拔具有重要的作用：u 人员选拔是组织结构的功能得以有效发挥的前提u 人员选拔的结果关系到组织其他资源的利用效率u 人员选拔的结果关系到人员配备其他环节的效益二、人员选拔计划二、人员选拔计划 人员选拔计划是对未来期的人员选拔活动的各项内人员选拔计划是对未来期的人员选拔活动的各项内容所做的安排。容所做的安排。（一）人员选拔（一）人员选拔目标的目标的确定确定l拟选拔人

42、员的拟选拔人员的种类、数量的安排种类、数量的安排l拟选拔拟选拔人员人员资格资格的安排的安排（二）人员选拔途径的确定（二）人员选拔途径的确定l组织内部提升组织内部提升途径途径l组织外部招聘途径组织外部招聘途径三、人员选拔计划的实施三、人员选拔计划的实施u公开招募公开招募u粗选粗选u对初选合格者进行知识和能力的考对初选合格者进行知识和能力的考核核u民意测验民意测验u选定管理人员选定管理人员第三节第三节 人员人员培训培训一、人员培训的种类一、人员培训的种类（一）按培训的对象分类（一）按培训的对象分类l在职在职的管理人员的管理人员培训培训l即将任职的管理即将任职的管理人员培训人员培训（二）按培训的方式

43、分类（二）按培训的方式分类l在职在职培训培训l脱产培训脱产培训二、人员培训的目的与作用二、人员培训的目的与作用（一（一）人员培训的目的）人员培训的目的l传递信息传递信息l改变改变态度态度l更新更新知识知识l发展发展能力能力（二（二）人员培训的作用）人员培训的作用l可以增强组织的运作效率可以增强组织的运作效率l为组织为组织的的发展准备后备军发展准备后备军l可以促进组织管理队伍的可以促进组织管理队伍的稳定稳定三、人员培训的过程三、人员培训的过程（一）制定人员培训计划（一）制定人员培训计划（二）人员培训准备（二）人员培训准备（三）实施人员培训（三）实施人员培训（四）人员培训效果评价（四）人员培训效果

44、评价第四节第四节 人员人员考评考评一、人员考评的目的和作用一、人员考评的目的和作用（一）人员考评的目的（一）人员考评的目的 人员考评是对管理人员所任职位的职责履行情况进人员考评是对管理人员所任职位的职责履行情况进行的考核和评价活动。行的考核和评价活动。（二）人员考评的作用（二）人员考评的作用l有利于做好管理人员选拔有利于做好管理人员选拔l为管理职位调整提供为管理职位调整提供依据依据l为人员的为人员的培训提供依据培训提供依据l为合理确定并适当调整管理者为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据的报酬提供依据l有利于促进组织内部的有利于促进组织内部的沟通沟通二、人员考评系统二、人员考评系统（一）管理

45、人员考评系统的构成（一）管理人员考评系统的构成l考评者考评者l考评考评基准基准l考评考评时间时间（二）合理的管理人员考评系统的要求（二）合理的管理人员考评系统的要求l一致性一致性l完整性完整性l可控性可控性三、人员考评的过程三、人员考评的过程l建立合理的管理人员考评系统建立合理的管理人员考评系统l设计管理人员考评方案设计管理人员考评方案l实施管理人员考评方案实施管理人员考评方案l分析考评结果，辨识误差分析考评结果，辨识误差l传达考评结果传达考评结果l根据考评结论，建立组织的人才档根据考评结论，建立组织的人才档案案第八章第八章 组织文化组织文化第一节 组织文化的理论基础一、组织文化理论的兴起一、

46、组织文化理论的兴起 管理理论的发展，经历了一个漫长而曲折的过程，形成了众多的理论和流派。进入20世纪80年代后，在管理的“理论丛林”中，又出现了组织文化理论，给现代管理理论带来了新的生机与活力。据研究，最早论及组织文化理论的是美国管理学家切斯特巴纳德。第一节 组织文化的理论基础二、组织文化的概念与特征二、组织文化的概念与特征（一）组织文化的概念 组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，与其他组织相区别。组织文化的本质：创新与冒险 注重细节 结果导向 人际导向 团队导向 进取心 稳定性第一节 组织文化的理论基础（二）组织文化的特征（二）组织文化的特征 组织文化的核心是组织价值观 组

47、织文化的中心是以人为主体的人本文化 组织文化的管理方式是以柔性管理为主 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力第一节 组织文化的理论基础三、组织文化的构成与分类三、组织文化的构成与分类 （一）组织文化的构成 价值观念 组织观念 规章制度 职业道德 组织情感 （二）组织文化的分类 挑战型组织文化 柔型组织文化 赌注型组织文化 过程型组织文化第一节 组织文化的理论基础四、组织文化的机能与作用四、组织文化的机能与作用 （一）组织文化的机能 作为共同的思维和行为方式的机能 作为消除企业内部矛盾与冲突的调节器的机能 作为支持职工满足自我实现之愿望的机能 作为组织对外形象的机能 （二）组织文化的作用 导向作用

48、 约束作用 整合作用 激励作用 凝聚作用第二节 组织文化建设一、组织文化建设的发展一、组织文化建设的发展 （一）中国传统文化的演变和发展 （二）现代企业组织文化的产生 （三）现代企业组织文化的发展第二节 组织文化建设二、组织文化建设的途径二、组织文化建设的途径 （一）企业组织文化建设的方法 从处理好企业的自然求索与社会交往的关系中寻求 从处理好西方文化与中国文化关系中寻求 从处理好古代文化、现实文化关系中寻求 要从改革、开放、搞活中寻求 （二）培植企业组织文化的一般过程 提高领导干部的人事，统一干部层的思想 在企业干部思想统一的基础上，按照计划有步骤地推向全体员工 将从群众的建议中提炼出来的企

49、业文化，再反作用于实际第三节 跨文化组织管理一、跨文化问题一、跨文化问题（一）跨文化问题的产生 跨文化是指不同文化的交织和混合，其涵盖面是全方位的，既涉及跨国界的不同文化交遇时的状态和现象，又涵盖了同一国度不同民族文化交遇时的状态和现象。（二）文化差异的表现 不同国家往往有着不同的法律制度和规定 不同国家往往有着不同的商业习俗 不同国家往往有着不同的管理文化第三节 跨文化组织管理二、跨文化管理的特征二、跨文化管理的特征 管理主体与客体异国化 主体文化的民族化 管理模式的多样性 管理的先进性 不断的发展性三、跨文化管理的模式三、跨文化管理的模式 克隆管理模式跨文化管理的初级模式 文化互渗管理模式

50、跨文化管理的中级形式 文化融合管理模式跨文化的高级阶段第九章第九章 组织变革与发展组织变革与发展第一节第一节 组织变革与发展的动因组织变革与发展的动因第一节第一节 组织变革与发展的动因组织变革与发展的动因一、组织变革与发展的意义一、组织变革与发展的意义（一）组织变革和组织发展的概念（一）组织变革和组织发展的概念 组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。第一节第一节 组织变革与发展的动因组织变革与发展的动因（二）组织变革与发展的意义（二）组织变革与发展的意义 通过组织变革与发展，