教学课件·采购实务.ppt

1、采购实务采购实务目录1采购工作基础 2采购准备工作 3供应商管理 4采购成本管理 5采购谈判与采购合同管理 6采购品质管理和采购绩效评估7采购的发展 采购工作基础采购工作基础采购是人类经济活动的基本环节，也是企业从事生产经营活动的物质基础。对企业而言，采购是资源从供应商到组织内部转移的过程，是企业最基本、最常见的活动之一。20世纪80年代后期，随着供应链理论的发展，采购被赋予新的含义与内容。世界上越来越多的企业开始重新认识采购，研究与实践如何在新的经济环境下，实施更有效的策略去管理采购，为企业节省成本、增加利润、获取服务，支持企业战略目标的实现，这也是本书的主要内容。本章主要讲述采购工作的基础

2、知识。引言返回目录第第1章章 技能目标:1.能根据企业实际情况，设置合理的采购组织机构；2.能设计采购部门管理制度。知识目标:1.掌握采购的含义，掌握企业采购组织的类型及优缺点，掌握各种采购方式的含义；2.熟悉采购组织的设计方法，熟悉采购工作的一般流程；3了解采购的地位与作用，了解优秀企业采购人员必备的素质。返回首页学习目标学习目标 H集团采取的采购策略是利用全球化网络集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，H集团的全球供应商数量由原先的2 336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%。对于供应商关系的管理方面，H集团采用的是SBD模式，即共同发展供应业务。H

3、集团有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为H集团的设计部和工厂，加快了新产品开发速度。许多供应商的厂房和H集团的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到H集团的仓库，大大节约了运输成本。H集团本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。2004年H集团的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2005年，采购成本为7个亿，但通过对供应链的优化整合，2007年采购成本控制在4个亿左右。可见

4、，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使海尔以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。返回首页 H集团在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，H集团已经有足够的能力去解决有关人员的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”操作。从导引案例可知，为了顺应企业发展的趋势，以及满足客户对服务水平的更高要求，企业开始将采购工作视为供应链管理的一个重要组成部分，注重对供应链的优化整合，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高

5、经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。返回首页 1.1采购的基础知识 1.1.1采购的含义及分类1.采购的含义 （1）采购是从资源市场获取资源的过程（2）采购是商流过程与物流过程的统一（3）采购是企业经济活动的主要组成部分2.采购的分类（1）按照采购的范围分类（2）按照采购的时间分类（3）按照采购主体分类（4）按采购物品的范围分类返回目录返回目录现状 销售额 价格 工资 企管费 采购成本+100%+5%-50%-20%-8.3%销售额 100 200 105 100 100 100 采购成本 60 120 60 60 60 55 工资 10 20

6、 10 51010企管费 255025252025税前利润 51010101010 1.1.2采购的地位与作用1.采购的地位(1)采购的价值地位(2)采购的供应地位(3)采购的质量地位(4)采购的产品研发地位2.采购的作用(1)利润杠杆作用为了充分说明采购的利润杠杆作用，现举例说明，见表1-1。表1-1 采购的利润杠杆作用 万元上述数据显示，当其他条件不变，采购成本每下降1%，可增加税前利润10%，这种由于采购成本降低很少比例所带来的销售利润大幅度增加的现象就是采购的利润杠杆作用。(2)资产收益率作用(3)信息源作用(4)营运效率作用返回目录 1.1.3采购管理的含义与目标1.采购管理的含义为

7、了完成企业的生产经营目标，对采购活动进行计划、组织、协调与控制，这就是采购管理。2.采购管理的目标(1)适时适量保证供应(2)保持并提高质量(3)力争以最低的总成本获得所需的物料或服务(4)使库存和损失降到最低限度3.采购管理的趋势(1)采购管理集中化 (2)采购工作专业化 (3)采购管理职能化 (4)采购范围全球化返回目录 1.1.4采购工作的一般流程与基本原则采购工作的一般流程由以下七个步骤组成，如图1-1所示。返回目录图1-1采购工作的一般流程 需求确定与采购计划的制定选择供应商洽谈、签订采购合同订单跟踪与催货到货验收与收货支付货款记录维护1需求确定与采购计划的制订2选择供应商3洽谈、签

8、订采购合同4.订单跟踪与催货5到货验收与收货6支付货款7记录维护 1.2采购组织的创建 1.2.1采购组织的类型 采购组织的几种类型：集权式的采购组织、分权式的采购组织、混合型的采购组织及跨职能的采购组织。1.集权式的采购组织集权式的采购组织是指在公司层次上设立中心采购部门采购总部，由专业公司的合同专家在战略和战术层次上对产品规格的需求、供应商的选择和与供应商之间的合同的准备及洽谈进行决策，如图1-2所示。返回目录图1-2集权式的采购组织 集权式的采购组织的优缺点见表1-2。返回目录表1-2 集权式的采购组织的优缺点优点 缺点 有利于形成采购规模效应，比较容易获得价格折扣和良好的服务 采购流程

9、复杂，时效性差 采购流程标准化，通常采取公开招标、集体决策的方式，可以有效制止腐败 采购与需求单位相分离，降低了采购绩效 有利于发挥业务职能特长，提高采购工作效率和采购主动权非共用物资、地域性采购以及紧急采购效果差 可以统一组织供应，合理配置资源，降低库存与降低采购费用，提高资金的使用效率 管理费用上升 有利于信息技术的采用 对采购系统易产生抵触情绪 集权式的采购组织的适用情况如下：（1）企业产销规模不大，采购量均匀，只要一个采购部门就可完成全部工作。（2）企业各部门及工厂集中于一处，不存在地域性采购。2.分权式的采购组织分权式的采购组织是指企业把与采购相关的工作分别授予不同的部门来执行，如子

10、公司、分厂、车间或分店实施的满足自身生产经营需要的采购。这是集团将权力下放的采购形式，如图1-3所示。返回目录图1-3分权式的采购组织 分权式的采购组织的优缺点见表1-3 返回目录表1-3 分权式的采购组织的优缺点优点 缺点 自主性、灵活性、多样性 供应分散和混乱，妨碍了横向的沟通与协调 流程短，反应快 技术人员短缺，成本上升 有利于采购与存货、供料等环节的协调配合 易产生重复采购，不利于资源的合理统一配置 有利于增强基层工作责任心，使基层工作富有弹性或成效 不利于财务管理 有利于部门间竞争 过量的地域性采购 分权式的采购组织的适用情况如下：（1）实行多样化经营的企业，其下属每个经营单位采购的

11、产品与其他经营单位有明显的不同。（2）企业工厂分散于多处，存在大量地域性采购。3.混合型的采购组织企业基于策略性目标的考虑以及人事结构的安排，在公司一级的管理层次上设立公司采购部门即采购总部，同时各经营单位也有自己的采购部门。其采购组织是介于分权与集权之间的混合型采购组织，如图1-4所示。返回目录图1-4混合型的采购组织 （1）采购总部通常处理与采购程序及方针有关的问题。（2）采总部定期对下层经营单位的采购工作进行审计。（3）采购总部对战略采购品进行详细的供应市场研究，经营单位的采购部门可以参考使用。（4）采购总部协调、解决其他部门与采购部门或经营单位之间的采购工作，避免恶意竞争。（5）采购总

12、部集中采购总公司共性化的产品和服务，实现采购总成本最低。同时，在各部门或经营单位采购部门，根据各自个性化的需求进行采购，以此促进公司的发展。返回目录4.跨职能的采购组织（1）开发成本缩减战略。（2）对供应商进行评价和选择。（3）对立项物品的采购要求进行处理。（4）对新产品的采购要求进行处理。（5）进行供应商开发活动。（6）支持产品设计。（7）进行价值分析活动。（8）为达成全公司的采购协议进行磋商。（9）找出不同业务单元之间共同的采购项目。（10）开发业务单元的采购战略。（11）开发全公司的采购战略。返回目录 1.2.2采购组织的设计1.建立采购组织的原则（1）部门设置应同企业的性质和规模相适应

13、（2）部门设置应同企业采购目标、方针相适应（3）部门设置应同企业的管理水平相适应2.建立采购组织的步骤建立采购组织的一般步骤是：（1）考虑采购组织的职能（2）考虑采购组织的任务（3）确定采购组织机制（4）设计管理作业流程（5）设置岗位（6）为各个岗位选择配备合适的人返回目录3.采购组织的设计方法（1）按采购地区设计按采购地区设计即指按物料的采购来源分设不同单位，譬如国内采购部、国外采购部。这种采购部门的划分方式，主要是基于国内、外采购的手续及交易对象有显著的差异，因而对采购人员的工作要求也不尽相同，所以应分别设立部门加以管理；采购管理人员需就相同物料比较国内、外采购的优劣，判定物料应该划归哪一

14、部门办理，如图1-5所示。返回目录图1-5按采购地区设计的采购组织 （2）按物品类别设计 按物品类别设计一般是指按主要原料、一般物料、机器设备、零部件、工程发包、维护与保养等类别，将采购工作分由不同单位的人员办理。此种组织方式的优点，可使采购人员对其经办的物料项目相当熟悉，通常能够发挥采购人员熟能生巧及触类旁通的优势。这也是最常见的采购组织设计方式，对于物料种类繁多的企业尤为适用，如图1-6所示。返回目录图1-6按物品类别设计的采购组织（3）按采购物品价值或重要性设计 按采购物品价值或重要性设计是指由采购管理人员负责那些采购次数少但价值较高的物品，反之，则交予基层采购人员负责。这种建立采购组织

15、的方式，主要让采购管理人员能够对重大的采购项目倾力处理，达到降低成本的目的；并让采购管理人员有多余的时间，对采购部门的人员与工作绩效加以管理，见表1-3。返回目录物品 价值比重/%采购次数比重/%承办人员 A7010经理 B2030主管 C1060职员表1-3 按采购物品价值设计的采购组织另外，可将策略性项目（利润影响程度高，供应风险高）的决定权，交予最高阶层（例如采购总监），将瓶颈项目（利润影响程度低，供应风险高）交予较高阶层（例如采购经理），杠杆项目（利润影响程度高，供应风险低）交予中阶层（例如采购主管），将非紧要项目（利润影响程度低，供应风险低）交予较低阶层（例如采购职员），见表1-4。

16、返回目录类 别 利润影响程度 供应风险程度 采购承办人策略性项目高 高 总监 瓶颈项目 低 高 经理 杠杆项目 高 低 主管 非紧要项目 低 低 职员 表1-4 按采购物品重要性分工的采购组织设计（4）按采购功能设计 按采购功能设计即根据采购过程，将询价、比价、议价和决定分由不同人员负责，产生内部牵制作用。此种组织方式，以采购工作庞大（每月可达数万件以上）的企业为宜；借此可将采购工作分工专业化，以避免由一位采购员担任全部有关作业可能造成的不利情况，如图1-7所示。（5）混合式设计混合式设计即指综合运用上面各种采购组织的设计方法，如图1-8所示。返回目录图1-7按采购功能设计的采购组织 图1-8

17、混合式设计的采购组织 1.2.3采购部门管理制度的设计采购组织设立后，为了后续的采购工作有效运行，应当建立起一套完整的采购部门管理制度。这些制度包括：1.采购预计划制度 2.采购评价制度 3.采购标准化作业制度 4.采购请示汇报制度 5.资金使用制度 6.运输进货控制制度返回目录 1.2.4采购部门及采购人员的职责 1.采购部门的职责 在不同的企业中，企业的高层管理者分配给采购部门的任务及所赋予的权力不太一样，但采购部门作为企业中的一个独立职能部门，它至少要负担下列几方面的责任：（1）把企业所需的东西按计划买回来，以使企业得以正常运行。（2）通过各种途径降低采购成本。（3）不断开发优秀的新供应

18、源。（4）对现有供应商进行管理。（5）处理跟供应商有关的绝大部分问题。（6）其他职责包括：控制库存、自制或外购的决策、选择厂内运输工具、采购研究等。返回目录2.采购人员的职责 虽同在采购部门工作，但不同采购人员的具体职责有很大的区别，随着职务的升迁，其职责会偏向规划、协调、监管等管理职能，而一般的采购人员的具体工作主要集中在下单、催货、对账等具体操作上。采购人员的主要工作职责如下：（1）采购经理的主要工作职责编制年度采购计划及预算；确定采购部门年度工作目标；追踪全球及本地市场物料的供求趋势，及时调整采购，与供应商建立并维持良好的合作关系；招聘采购人员；安排部门工作，监管下属工作表现；参与公司重

19、要会议；协调采购部门与组织内其他部门之间的关系；为下属的正常工作提供必要的资源，处理部门重大事项。返回目录（2）采购主管的主要工作职责为下属分派具体的采购工作；负责主要、关键原材料的采购；走访主要供应商，推动采供关系良性发展；参与、指导采购人员做好谈判工作；参加与采购部有关的日常会议，保持与其他部门的良好沟通，指导采购员解决采购过程中遇到的问题；对供应商进行考核；对下属实施教育培训。（3）采购工程师的主要工作职责了解物料的市场供求变化及价格趋势；开发新供应商及开发新物料；对采购价格进行分析；与其他部门一起评估供应商所呈交的样品；制定采购部门有关技术、品质文件；与其他部门一起处理有关技术、品质问

20、题；与其他部门一起对供应商实施现场评审。返回目录（4）采购员的主要工作职责发放订单，采购一般物料；催料、跟踪交期；处理原材料数量及品质问题；处理付款操作中的问题；与采购主管或采购工程师走访供应商。（5）采购文员的主要工作职责整理、归类采购部文件、资料、记录，接收与派发文件；收集、整理采购单据及报表；统计采购数据；处理采购部其他杂务工作，如申请文具、报销交通费、差旅费等。返回目录 1.2.5优秀采购人员所必备的素质1.道德品质 (1)采购人员应严格执行国家方针政策和法律法规，具有正确的价值观和良好的职业道德，忠实于企业，为企业的利益努力工作。(2)奉公守法，廉洁自律，不以“权”谋私，不接受礼品，

21、不“吃回扣”。(3)处理外购货品问题，能坚持“质量第一”，不会因“利”而忘掉质量。(4)有良好的敬业精神，工作兢兢业业，无“游击”习气和作风。2.专业技术知识和非专业技术知识3.能力4.身体素质返回目录 1.2.6采购部门与其他部门的协作 采购业务涉及的范围较广，需要与企业内部各职能部门密切配合。1与生产部门的关系 采购部门必须与生产部门随时交换信息，确保物流稳定供应。采购部门与生产部门的协作包括以下内容：（1）采购部门根据生产部提供的产品生产计划与物料需求计划，确定采购目标，寻求货源，与供应商谈判，确定供货日期、供货价格及供货数量。（2）采购部门按时、按量、保质提供生产部门所需物料，确保生产

22、活动的顺利进行。（3）对生产计划、采购计划的变更情况做出快速反应，两部门及时通知对方，做出适当的调整。2与销售部门的关系 采购部门处于供应链的上游，销售处于供应链的下游。采购部门对销售部门的支持，主要表现在：（1）支持销售。（2）反馈信息。（3）降低成本。（4）提供增值服务。返回目录3与仓储部门的关系 采购部门与仓储部门的关系如下：（1）为仓储决策提供信息。（2）从仓储部门得到信息，作为采购计划依据之一。（3）采购部门与仓储部门密切联系，共同致力于采购总成本的降低，提升双方的工作绩效。4与财务部门的关系 采购部门和财务部门在应付账款、计划与预算方面相互作用。返回目录 1.3采购方式的选择 采购

23、方式的种类很多，可以从中选取最方便、最有利的方法进行采购。然而，采购的对象不同，所采用的采购方式亦不相同。1.3.1集中采购与分散采购 从采购在企业中的集中程度，采购可分为集中采购与分散采购。1.集中采购 （1）集中采购的含义 集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。随着连锁店、特许经营和OEM厂商的出现，集中采购体现了经营主体的权力。（2）集中采购的意义有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取经营主动权；有利于发挥业务职能特长，提高采购工作效率和采购主动权；易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务等诸多

24、方面的支持与合作；通常采取公开招标、集体决策的方式，可以有效制止腐败。返回目录 （3）集中采购的特点 集中采购的特点在于：量大，过程长，手续多；集中度高，决策层次高；支付条件宽松，优惠条件增多；专业性强，责任加大。2.分散采购 (1)分散采购的含义 分散采购是由企业下属各单位，如子公司、分厂、车间或分店实施的满足自身生产经营需要的采购。这是集团将权力下放的采购活动。(2)分散采购的意义有利于采购环节与存货、供料等环节的协调配合；有利于增强基层工作人员的责任心，使基层工作富有弹性或成效。(3)分散采购的特点 分散采购的特点在于：批量小或单件，价值低，开支小；过程短，手续简单，决策层次低；问题反馈

25、快，针对性强，方便灵活；占用资金小，库存空间小，保管简单、方便。返回目录 某省电信公司加强物资采购集中管理，实行重点采购物资由省公司统一招标确定价格，并统一进行货款支付，有效地降低了通信工程的建设成本。2009年上半年，通过对交换设备、电缆、光缆等重点项目进行公开招标，使采购价格平均降低了20%，节约资金达1.22亿元。2009年初以来，该电信公司着力强化物资采购的集中管理，制定了通信设备器材采购集中管理暂行办法。按照设备类别、年投资额等，对通信设备器材分别采取省公司统谈统签、统谈分签、确定采购范围、委托市分公司集中采购等不同的方式进行采购。由于实行了采购集中管理，在谈判中获得了有利条件，既坚

26、持了同种设备全省同价，规范了厂商在全省各地的报价，也坚持了开放技术、开放市场，形成了竞争，有效降低了工程建设成本。返回目录 1.3.2现货采购与远期合同采购 从生产企业或其他经济组织对物品的交割时间来划分，采购方式又可划分为现货采购与远期合同采购。1.现货采购（1）现货采购的特点 即时交割。换句话说就是商品的占有权、实物使用权由供方即时交给需方；资金的占有权、使用权即时由需方交给供方。体现了一个企业或经济组织实物所有权与另一企业或经济组织资金所有权的对等转移。灵活、方便、手续简单，易于组织管理。无信誉风险。对现货市场的依赖性大(市场的资源充足，随行就市，价格波动)。（2）现货采购的适用条件 企

27、业所需资源或物品充足；所需资源或物品能及时送达；需方有充足的现金流用于支付货款；现货质量有保证，且采购人员有识货的手段和经验。返回目录2远期合同采购（1）远期合同采购的特点 时效长(一般可保证一年以内的交割，有的远期合同有效期可达数十年)；价格稳定(按合约价格和方式执行，价格有保障)；交易成本及物流成本相对较低；交易过程透明有序，易于把握，便于民主科学决策和管理。（2）远期合同采购的适用条件 具有法律保障且经济秩序良好的社会环境；适用大宗或批量采购，供需双方具有交易信誉和能力；具有双方认可的质量标准、验收方法和其他认同的履约条件。返回目录 1.3.3直接采购与间接采购1直接采购 直接采购是指企

28、业自身来完成采购工作的任务，是目前企业普遍采用的采购方式。(1)直接采购的特点企业对采购的控制力强；加强了与供方的沟通，有利于企业获得需要的产品和服务。(2)直接采购的适用条件需方的采购量足够大且供方能够接受；在没有制度限制及各种特权影响的情况，需方自身有相应的采购、储运、机构与设施等；采购行为费用低于间接采购费用。2间接采购 间接采购是指通过中间商实施采购行为的方式，也称委托采购或中介采购，主要包括委托流通企业采购和调拨采购。(1)间接采购的特点充分发挥工商企业各自的核心能力；减少流动资金占用，增加资金周转率；分散采购风险，减少物品非正常损失；减少交易费用和时间，从而降低采购成本。返回目录

29、(2)间接采购的适用条件 当地或较近的区域有能够承担采购任务的流通企业或中介组织；直接采购的费用和时间大于间接采购的费用和时间。(3)间接采购的适用范围 适合于核心业务规模大，盈利水平高的企业；需方规模过小，缺乏能力、资格和渠道进行直接采购；没有适合采购需要的机构、人员、仓储设施的企业。返回目录 1.3.4招标采购 1.公开招标 公开招标，又称为竞争性招标，即由招标人在报刊、网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多企业单位参加投标竞争，招标人从中择优确定中标单位的招标方式。2.邀请招标 3.议标（1）直接邀请议标（2）比价议标（3）方案竞赛议标招标采购的一般程序如图1-9所示。返回目录图1-9招

30、标采购的一般程序 众所周知，国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。例如连续两年亏损且即将被摘牌的KL集团，就对其原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质、交货期、资信等方面得到KL集团认证通过后，都可以参与KL集团的采购竞标活动。采购工作组通知合格供应商到KL集团集中上网竞标，即每家供应商的代表进入KL集团事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在改革第一年降低采购成本数千万元。2005年9月

31、TCL移动通信有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，网上采购的成效是巨大的，效果是明显的。返回目录 采购是以各种不同的途径，包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品的使用权，以达到满足需求的目的。采购按不同标准可分为国内采购与国外采购、长期合同采购与短期合同采购、个人采购与组织采购。采购工作的流程一般包括7个步骤，即需求确定与采购计划的制订、选择供应商、洽谈签订采购合同、订单跟踪与催货、到货验收与收货、支付货款、记录维护。常见的采购方式有集中采购与分散采购、远期合同采购与现货采购、招标采购、直接采购与间接采购、网上采购等。返回目录返回目录图1-10知识结构图

32、表DB公司的组织结构变革 DB公司是一家以科研为基础的全球性企业,涉及的领域包括食物与营养保健、服装、家居与建筑、电子及交通等。DB公司不断完善与调整原有的组织机构，进行组织结构创新，保持企业持续发展。DB公司原有的组织机构如图1-11所示。返回目录图1-11DB公司原有的组织结构 随着公司业务的大幅度扩展及多元化经营，组织机构遇到了严重的问题。DB公司经过周密的分析，对原先的组织机构进行了调整，如图1-12所示。返回目录图1-12调整后的DB公司组织结构 分析：1.变革前集权式的采购组织 变革前，DB公司属于典型的集权式采购组织。在这种结构下，集团各职能部门有其独立的组织结构，并且不同部门的

33、领导风格可能存在较大差异，导致各职能部门之间的衔接不利，特别是随着企业多元化经营和跨国经营的发展，这种采购组织无法实行集团化的资源共享，影响集团的整体利益。2 变革后混合式的采购组织 变革后，企业在执行委员会下，设立了财务和咨询两个总部，还按产品类别设立分部。由于企业实行多样化经营，其下属每个经营单位采购的产品与其他经营单位有明显的不同，并且企业工厂分散于多处，存在大量地域性采购，这种采购组织能进行独立核算，有利于各部门之间的顺利衔接，并能将一些共用的职能集中，做到了资源共享。分析：企业采购组织设立必须与企业的规模和经营范围相适应，能实现企业的战略目标，并且能保持较高的柔性。返回目录 1.采购

34、的含义是什么？2.试述采购工作的一般流程。3.试述采购的地位与作用。4.简述采购管理的目标。5.采购组织的类型有哪些?6.采购组织的设计原则和方法是什么？7.对采购人员的选拔有哪些标准？返回目录1.实训目的 通过实训加深对采购组织的理解，了解企业采购岗位及其职责、采购部门的人力资源管理等内容。2.实训组织 通过分组合作的形式将学生分组，46人一组，每组选定一位组长，负责整理答案，最后提交实训报告。3.实训题目 (1)在一定的时间内，设计一个采购组织，要求设计出具体的组织框架，并说出采购组织的内部岗位及岗位职责；(2)对岗位进行分析，提出每个岗位所需要的能力和素质；(3)试制定采购部门管理制度。

35、返回目录采购准备工作采购准备工作采购是企业的一种频繁的日常经济活动。当企业进行采购产品或服务的各项工作时，必须明确采购产品或服务所处的环境，明确产品或服务需求的内涵，从而制定切实可行的采购商品规格说明。这些工作都是在寻找供应商或与供应商谈判前就必须完成的。本章将就以上问题深入进行探讨。引言返回目录第第2章章 技能目标:1.能对采购的产品或服务进行供应分析；2.能明确产品或服务需求；3.能编制采购商品规格说明；4.能编制采购计划、预算。知识目标:1.了解供应市场分析的主要内容；2.掌握产品或服务需求的内涵；3.掌握采购商品规格说明的编制方法；4.掌握采购计划与预算编制的内容及方法。返回目录学习目

36、标学习目标 卡美超市的采购管理卡美目前拥有102家超级市场，经营品种约为12万种。卡美总部负责商品采购业务的部门被称为商品部,商品部以商品的进货、开发和管理为中心，其职能包括起草进货和销售计划、商品开发、制品开发及渠道开发。商品部内部设11个部门，设立的原则是根据其在经营额中的重要程度。目前卡美鲜鱼部的销售额约占15，鲜肉部约占12，果蔬部约占14。开办超市，首先要做的工作就是决定卖什么商品，即把商品的大分类、中分类及小分类确定下来,这就要根据当地的消费水平、消费习惯来确定商品分类表。由于各地区生活习惯的差别，各地超市的商品分类表也不相同。比如说南方地区由于天气炎热，饮料可作为一个大类来经营。

37、在商品的经营和管理上，卡美有一套根据自家的理解而设定的分类框架。通常的做法是，按照使用者的用途或TPOS（时间、场所、动机、生活方式）设定商品分类。分类框架设定好后，再筛选、找寻应备齐的具体商品品种，最后建立起自己的MD体系（商品体系）。厂商推出新产品有固定的日期，一般是春、秋两季各1次。每年年初，大厂商召开新产品发布会，各商业单位采购员到那里去看，对感兴趣的新品就会索取资料。在导入新产品的时候，先要把旧的产品砍掉。由于计算机程序比较完备，采购员在商品原始账目上敲进一个记号，第一次导入新产品时，为了避免风险，一般先选择标准店铺进行试销，作堆头陈列，统计每天的顾客量、销售额、计算PI值。试销一星

38、期，如卖况较好可引进，其陈列面数的安排可与旧产品进行类比做出,如卖况不好就不再引进。在电视上做广告的新产品要比别人更快地导入。返回目录 2.1供应市场的分析 2.1.1评估市场与经营环境1.机遇与威胁2.消费者的需求与偏好3.目标市场的潜在发展 每种产品或服务的市场生命周期过程可以划分为四个阶段，如图2-1所示。返回目录图2-1产品或服务的市场生命周期 4.竞争程度 产品或服务市场的竞争程度会对市场风险和企业的销售预期产生影响。美国著名管理学家迈克尔波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出了以下五种影响竞争的力量，即“五力竞争”模型，如图2-2所示。5.市场机遇与风险水平返

39、回目录图2-2市场中的“五力竞争”模型 2.1.2制定产品或服务的市场方案 1.细分市场 2.基本选择（1）在现有的产品或服务市场上增加份额。（2）利用现有产品或服务去开拓新市场。（3）在现有市场开发销售新产品或服务（包括现有产品或服务的升级换代）。（4）在新市场开发销售新产品或服务。企业上述决策的选择次序，表明了依次增加的风险与复杂性，也意味着企业长期发展的危险程度，产品或服务矩阵如图2-3所示。返回目录图2-3产品或服务矩阵 3.企业的市场定位 企业的市场定位和建立在此基础上的目标销售额将决定于企业的实力以及与竞争对手相比自身产品或服务能够满足消费者需求的程度。4.进入市场的方式（1）直接

40、销售（2）通过代理人或代理机构进行销售（3）建立分支机构（4）特许经营（5）联盟（6）合资企业（7）合并或兼并返回目录 2.1.3确定产品的供应策略（1）供应市场的选择 例如应该明确：应该从同一个供应市场采购所有产品还是从多个供应市场（或细分市场）采购。（2）供应商的选择 例如应该明确：应该与一个供应商进行业务往来，还是与两个或多个供应商同时进行业务往来。（3）同供应商保持的关系类型 例如，应该采用长期交易型的关系，还是采用合作型的关系。（4）为保持这种关系而采用的合同类型 例如应该明确：应采用长期合同还是短期合同，应该采用什么类型的合同条款，合同应该被用于强制遵守还是鼓励创新。（5）运营采购

41、策略的选择返回目录 2.2采购需求的确定 2.2.1采购需求的类型 1.业务性和资本性需求 （1）业务性需求是保持组织日常运转所需要的物品，如生产线上的零部件、维修性供给或办公用品，这些产品一般会在一年内被使用或消耗掉。（2）资本性需求是组织日常运转中不被消耗掉的固定资产，其使用寿命较长。例如影印机、运货车辆、机器设备和建筑物等。2.生产性和非生产性需求 （1）生产的业务性需求。（2）生产的资本性需求。（3）非生产的业务性需求。（4）非生产的资本性需求。返回目录 2.2.2采购需求的具体内容 1.需要的产品或服务 2.数量和交付（1）采购数量与订购方式的确定定量补货系统定期补货系统合同订购（2

42、）明确具体的交付方式交货次数和时间明确交货地点运输形式和包装说明 3.供应商服务（1）供应商响应（2）技术支持与培训（3）维护与维修服务 4.供应商需要的其他信息返回目录 2.3采购商品规格说明的编制 2.3.1商品规格说明的含义1.产品规格（1）品牌或商标名称（2）样品（3）技术规格（4）构成规格（5）功能和性能规格 2.服务规格返回目录 2.3.2商品规格说明的编制 1.编制商品规格说明应该注意的问题（1）商品规格的标准问题（2）内部标准化问题可以使企业内部减少开发新的规格型号所需的时间和精力；有助于企业集中精力在核心项目上，更好地关注质量，花费更多的时间寻找最佳供应商；使企业可以大批量采

43、购较少的品种，进而同少数供应商谈判达成更好的价格；同少数供应商形成更大的交易量，扩大交易双方的相互影响力，加强交易双方的信任和合作，进而提高供应质量水平；交易品种的减少将直接导致储存的产品的减少，从而降低安全库存数量，最终降低储存费用。2.编制商品规格说明的方法（1）确保所采购产品或服务具有企业所要求的质量，有时还应具备一定的新颖性与差异性。（2）确保所需采购的产品或服务的供应及时可靠。（3）可以得到必要的供应商支持（比如技术支持、维护和培训等）。（4）确保总成本最低。返回目录表2-1列出了供应目标与指标对编制商品规格说明的影响。返回目录供应目标 供应指标 对编制商品规格说明的影响 确保产品或

44、服务的新颖性和差异性 有利于优化产品设计；确保所采购产品或服务具有最新设计或有助于将本企业在产品或服务方面比竞争对手具有差异性优势；确保各供应商一贯地按产品或服务说明供货 设计过程中运用价值分析/价值工程；采用能激发供应商的设计创新能力的性能规范；当产品的差异化尤其重要时，采用品牌产品或供应商专有商品规格标准；采用标准化产品以减少错误的发生；当供应商具有高水平的技术和经验时，采用简单的功能和性能规格；采用能提高可靠性的质量指标 表2-1 供应目标与指标对编制商品规格说明的影响返回目录供应目标 供应指标 对编制商品规格说明的影响 确保有效供应 确保供应的持续有效，前置期最小化以及及时供货 采用标

45、准化产品以达到在更广的范围内确保供应确保供应商支持 确保供应商提供必要的技术支持 采用品牌产品以获得更好的服务；在说明中明确所需的技术支持内容 成本最小化 实现采购价格、获取成本与生命周期成本的最小化 采用价值分析/价值工程，以确保方案的成本最低；采用能奖励供应商的设计创新能力的性能规范；采用标准化产品，因为使用标准化比定制设计的成本更低；避免使用阻碍竞争且涉及非标准供应商流程的技术规格；不用品牌产品，因为品牌产品的使用成本高 通常，对有利于提高企业竞争优势的产品，其商品规格说明应选择突出个性的说明，比如加入非常详细的技术规格、品牌或高水准的性能规格等内容。而对差异性并不重要的产品，采用标准化

46、产品以降低采购成本。如果采购产品的支出很大，企业应对此项支出运用价值分析和价值工程技术，以找到降低成本的途径。如果采购产品的支出很小，企业可以直接通过选用常见品牌商品以最简单和方便的方法采购，即使产品成本并不是最低，但是因为整个支出非常有限，并不会影响整体采购成本的上升，其使用方法如图2-4所示。返回目录图2-4商品规格说明使用方法图 一般编制商品规格说明应该包括的内容见表2-2。返回目录表2-2 商品规格说明的内容 产品或服务质量 明确描述所需工程图、设计图等事项，以及必须达到的相关性能；质量检测与测试要求，包括审核文件、亲临现场检验或发运前的检查 数量与交货 要求的数量；交货日期、地点及相

47、关交货规定；交货限制；特殊运输要求和运输方法；包装要求；确定通知供应商有关信息的时间；要求供应商提供按时交货的日程计划，及其对计划执行情况的报告；如需要，交货前的商品检验要求 服务/响应 要求的服务水平（可以合理地量化）；要求指定一名“客户经理”；要求对复杂设备的安装和使用提供技术支持或协助；要求培训；要求维护支持和及时供应配件；对维修请求的响应时间；管理信息要求 返回目录产品或服务质量 明确描述所需工程图、设计图等事项，以及必须达到的相关性能；质量检测与测试要求，包括审核文件、亲临现场检验或发运前的检查 成本指标 最高采购价格；最高获取成本；最高总成本；评价供应商报价的成本基础 联系人信息

48、联系人名称、地址等 背景和责任范围 有关本公司的基本信息；供应商的义务，比如设计、生产、交货、维护或操作等方面的义务；必要时，供应商要负责获取进出口许可证、支付关税、安排清关等 法律要求 所采购产品或服务应遵守的法律 政策要求 供应商应遵守的本企业及其他职能部门的政策 通过表2-2我们可以看到，编制商品规格说明要涉及众多人员，所以编制商品规格说明是一项团队活动。在编制的初期，采购部门的任务是确保充分了解供应市场环境、保证良好的商业行为，以及必要时促使供应商参与编制产品和服务说明。采购部门还应该确保供应商从中获得充分、清晰、简洁、一致的信息。在编制过程中，采购部门一定要重视与供应商的互动，以确保

49、商品规格说明的清晰完整性 返回目录某单位要采购的商品规格说明1.投标供应商注册资本必须在50万元以上（含50万元），必须要有类似成功案例三则以上（含三则，合同复印件作为投标书的一部分）。2.本次采购项目包括学校体育器材和学校体育器材，是一个整体，不可分割，必须全部响应，否则将作为无效投标处理。3.各投标供应商所投产品的质量、技术性能不得低于省市有关教育技术装备的文件要求，否则将作为无效投标处理，即使中标，发现有不符合之处，采购中心和采购人仍有取消合同的权力。4.各投标供应商所投产品必须达到国家质量、环保要求，并提供相应的质检报告，质检报告复印件应作为投标书的一部分，如未提供将可能导致无效投标处

50、理。5.投标报价应含产品的生产制造、包装运输、施工安装、售后维护等成本费用及相关的所有税费。6.任何一家投标供应商中标后，必须根据现场情况提交详细的施工方案，经采购人审核同意后方可施工，并应负责施工现场安全，否则采购中心和采购人可以拒绝支付款项，造成事故损失的应承担全部责任。7.自签订合同之日起20天内必须根据采购人要求将全部货物送至相关学校，并负责安装调试完毕。8.所有货物安装验收合格者，将支付其合同总价款的50，余款作为质量保证金于验收合格一年后付清。9.服务要求：(1)提供不少于3年的质保和724小时免费上门维护服务。(2)质保期内报修后，8小时内电话响应，24小时内上门解决问题。8小时