信息系统项目管理师范围管理教材1课件.ppt

1、项项目目范范围围与与项项产品、服务或成果而必须完成的工作。n项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。n要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。n项目包括什么？不包括什么？项项目目范范围围管管v清楚项目工作范围和内容，为提高费用、准确估算时间和资源打下基础；v为各项计划打下基础，确定项目进度测量和控制基准；v确定具体工作任务，有助于划分责任和分派任务。项项目目范范围围管管目范围说明书n创建WBSn细分可交付成果物n范围确认n正式接受已完成的项目范围n范围控制n控制范围变更项项目目范范到预期的目标需要完成哪些

2、具体的工作，明确项目相关各方在每项工作中的分工界面和责任。n对项目包括什么不包括什么的定义与控制过程。范范项项目目需需求求项项目目范范n达到项目可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险n工作分解结构（WBS）项项目目范范n项目范围确认贯穿项目整个生命周期。项项目目范范围围提高成本、时间、资源的准确估算打下基础。n确定了项目的具体工作，有助于划分责任和任务。项项目目范范变更控制系统，规范变更控制，划清相关责任提提高高项项目目制管理系统本本章章n6.3 创建工作分解结构n6.4 范围确认n6.5 范围控制范范围围v范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个

3、项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。范范围围管管如何定义项目范围，如何制定详细的范围说明书，如何定义和编制工作分解结构，如何验证和控制范围。n范围管理计划（规划）是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。范范围围计计划划编编基础设施、工具、人力资源、人事政策、市场条件等影响范围管理的信息。n2、组织过程资产n3、项目章程n4、项目初步范围说明书n5、项目管理计划项项目目管管明细、逐步滚动完善的过程，从早期的简略到后期的详细，在滚动过程中不断吸收范围管理计划、进

4、度计划、预算等分计划，反过来该计划的整体视角又为分计划的完善提供了依据，所以在编制范围管理计划时作为一个输入条件。该计划在其他领域的管理计划编制时，也作为一个输入条件。范范围围计计划划编编制制作分解结构模板、变更控制表格、范围变更控制表格范范围围计计划划编编范围说明书n如何从详细范围说明书创建WBS的过程n详细说明已完成项目的可交付物如何得到正式的确认和认可，以及获得与之相伴的WBS过程n控制需求变更如何落实到详细的项目范围管理说明书中的过程n范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。本本章章n6.3 创建工作分解结构n6.4 范围确认n6.5 范围

5、控制项项目目范范目范围说明书，项目范围的逐步细化。n目的：n提高估算成本、时间和资源的准确性。n为绩效测量和控制确定一个基准线。n使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。项项目目范范v范围定义是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。应该分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素。范范围围定定义义目初步范围说明n4、项目范围管理计划n5、批准的变更请求n核

6、准的变更请求能引发项目质量、范围、成本和进度的变更范范围围定定义义的的范范围围定定义义了项目可交付物和这些可交付物所必须做的工作；n是所有项目干系人对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标；n2、更新的项目文档项项目目范范围围说说v项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。项项目目范范围围说说本本章章n6.3 创建工作分解结构n6.4 范围确认n6.5 范围控制n创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。n任务分解的过程n将一个项目分解为更多

7、的工作细目或者子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作。n任务分解的结果nWBS（任务分解结构）。nWBSn最底层的WBS单元叫做工作包功能1软件产品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功能3PMI定定的分组,它组织并定义了整个项目范围。不在WBS中包括的工作就不是该项目的工作。n它是一个分级的树型结构，是对项目由粗到细的分解过程。工作结构每细分一个层次表示对项目元素更细致的描述。PMI定定义义Worn这一交付成果可以分配给另外一位项目经理进行计划和执行,或者通过子项目的方式完成n工作包可进一步分解为子项目的WBS或各个活动n工作包应当由唯一一个部门或承包商负责Work P

8、acWBS目结构的系统性和完整性n建立完整的项目保证体系n明确项目相关各方责任n直接作为进度计划和控制的工具n为信息沟通系统提高依据n是其他计划和控制措施制定的基础和依据WBS列列表表分分级级的的“变化计数器”系统文件比较预处理增加代码结果处理统计总行标记修改纪录修改版本比较找出增删行统计增删行删除代码增加行数删除行数树树型型v创创建建工工作作分分任任务务分分输入分解WBS创创建建WB创创建建WBS的的工工作作分分解解创创建建WB1 1 确确认认并并分分解解成部分，即明确项目的阶段和主要可交付成果。一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身。在进行这一步时需要解答的问题是

9、：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作？WB功能1:11软件产品:1功能2-子功能2:122功能2:12功能3:13功能2-子功能1:121功能2-子功能3:123标识项 功能名F1.1获取网络资源数据F1.2将资源数据存入数据库F1.3获取网络资源信息F1.4观察网络资源F1.4.1依类型分类观察网络资源F1.4.2依状态分类观察网络资源F1.5观察逻辑网F1.6观察资源状态F1.7修改网络资源的状态F1.8依条件检验网络使用情况F1.9显示拓扑图F1.10建立通道WBS与与OBSWBS与与其其vOBS（organizational breakdown structure 组织分解结构）。在

10、项目管理中以图形的形式描述团队中的角色和关系。OBS为组织分解结构看上去与WBS很相似，但是他不是根据项目的可交付物进行分解，而是根据组织的部门、单位和团队进行分解。vRBS（risk breakdown structure 风险分解结构）。按照风险类别形象而又有条理地说明已经识别的项目风险的层次结构的一种图形。vRBS（resource breakdown structure 资源分解结构）。按照种类和形式而对将用于项目的资源进行划分的层级结构。vCBS（cost breakdown structure 成本分解结构）。vBOM（bill of material 物料清单）。是指产品所需零部

11、件明细表及其结构。具体而言，物料清单是构成父项装配件的所有子装配件、零件和原材料的清单，也是制造一个装配件所需要每种零部件的数量的清单。物料清单表明了产品部件组件零件原材料之间的结构关系，以及每个组装件包含的下属部件（或零件）的数量和提前期。2 分分解解可交付物为第二层。项目重要可交付物为第一层。子项目为第一层，再进一步分解。分分解解分分解解分分解解标标准准分分解解标标准准3 确确定定分分是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。“恰当”的含义可能会随着项目的进程而发生一定的变化，因为对于将来产生的一项可交付成果进行分解也许是不大可能的。n不同的可交付成果可能有不同的分解层次。4 确确定定项

12、项元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。与主要元素一样，组成元素的定义应该根据项目工作实际上是如何组织和完成的。5 5 检检验验分分解解成分必要条件？如果不是，则必须修改组成元素（添加、删除或重新定义）n最底层要素是否有重复的n每个要素是否清晰完整定义？如果不完整，描述则需要修改或扩展n最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排分分解解工工避免交叉n相同层次工作单元应有相同性质n工作单元应能区分不同责任者和工作内容n便于项目管理进行计划控制和管理需要n最底层可管理、可定量n包括管理工作和分包n最底层是工作包滚滚动动波波果或子项目，当前可能无法分解。项目

13、管理团队通常要等到这些可交付成果或子项目的信息足够明确后，才能制定出工作分解结构中的相应细节。n这种技术有时称做滚动式规划，即近期工作计划细致，远期粗略。实实际际操操作作中中常具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者是组织，以便于明确各个工作块之间的界面，并保证各工作块的负责人都能够明确自己的具体任务、努力的目标和所承担的责任。同时，也便于项目管理人员对项目的执行情况进行监督和业绩考核。实实际际操操作作中中的可交付成果的过程，也就是给项目的组织人员分派各自角色和任务的过程。实实际际操操作作中中有全面、详细和明确的文字说明。因为，对于项目，特别是较大的项目来说，或许会有许多的工作块，因

14、此，常常需要把所有的工作块的文字说明汇集到一起，编成一个项目工作分解结构词典，工作分解结构词典中一般包含工作包描述以及计划编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排，以便于在需要时随时查阅。实实际际操操作作中中创创建建WB分解结构n3、工作分解结构字典n4、范围基线n5、项目范围管理计划（更新）n6、请求的变更范范围围之相联系的WBS和WBS字典作为项目的范围基准，在整个生命周期中，这个范围基准被监控、核实和确认。n项目范围说明书详细描述项目交付物。WBS和和S字典用来详细描述WBS每个元素n工作说明，相关活动，里程碑n开始结束日期，资源需求nWBS1n收集与项目相关的所有信息n参看一下类似的项

15、目的WBS,与相关人员讨论n可以参照模板n最低层是可控的和可管理的，但是避免不必要的过细，最好不要超过7层，n软件项目推荐分解到40小时的任务n每个Work package必须有一个提交物WBS2必须有利于责任分配n可以准备WBS的字典n最后与相关人员进行评审WBS本本章章n6.3 创建工作分解结构n6.4 范围确认n6.5 范围控制范范围围确确认认范范围围确确认认的的引引起起IT项项范范围围确确认认(核核实实)Scope v是项目干系人正式接受（Formal Acceptance）项目可交付物的过程。v需要审查Deliverables和Work results，以确保正确圆满完成。v项目提前

16、终止，则应对项目完成程度建立文档。v注意区别：范围核实与质量控制。范围核实：关心工作结果的“接受Acceptance”质量控制：关心工作结果的“正确性Correctness”v范围确认贯穿始终范范围围确确认认BS字典n3、项目范围管理计划n4、可交付成果范范围围确确认认的的范范围围确确认认推荐的纠正措施n4、更新的WBS和WBS字典项目利益相关人进行范围确认时，要检查v、可交付成果是确实的，可核实的；v、每个交付成果有明确的里程碑，且里程碑明确、可辨别的v、有明确的质量标准；v、审核和承诺清晰表达v、项目范围覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动；v、项目范围风险要可控项目利益相关人进行范围

17、确认时，要检查v、无法实现，非常遗憾；v、可以实现，且能满足现有进度、资金和资源限制；v、可以实现，但需要更多的时间，v、可以实现，并在规定期限内可以完成，但需要更多的资源；v、可以实现，但需要更多的时间和资料v、难以实现，如果要实现，必须付了极大的代价。本本章章n6.3 创建工作分解结构n6.4 范围确认n6.5 范围控制项项目目范范理范围基准变更的过程。对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。项项目目范范种原因要求对项目的范围基准进行修改，甚至是重新计划，而这一类修改或变化叫变更。n对项目范围变更的控制与管理是项目管理控制的重

18、点工作之一。未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。对项目范围变更的控制与管理是项目管理控制的重点工作之一n范围蔓延、镀金范范围围变变更更。n产品范围定义的一个过失或疏忽（例如，一个远程通信系统在设计时忽略了一个需要的特性）。n项目范围定义的过失或疏忽（例如，用材料清单来替代工作分解结构）。n一个增值的变更（例如，一个环境保护项目通过使用项目范围最初定义时还无法使用的技术，可以降低成本）。n为应对一个风险而实施一个应急计划变变更更控控制制时时围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。n当变更发生时，对变更进行管理。范范围围控控制制WBS字典n3、绩效报告n4、工作绩效信息n5、批准的

19、变更请求n6、范围说明书范范围围控控制制的的了范围变更的流程。配置管理系统；n2、偏差分析n范围基准-绩效信息n3、重新规划n4、配置管理系统范范围围变变更更更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。nCCB偏偏差差评估变更的程度。n用于帮助评估发生的偏差的程度。范范围围控控制制结构（更新）n3、工作分解结构词汇表（更新）n4、范围基准（更新）n5、请求的变更n6、推荐的纠正措施n7、组织过程资产（更新）n8、项目管理计划（更新）FF1配置管理F2故障管理F3安全管理F4性能管理F3.2F3.3F3.1F3.4F4.2F4.3F4.5F4.6F4.7F4.4F4.1F4.7.1F4.7.2非非软软件件项项目目划与家人和朋友举行一次特殊的野餐活动,以庆祝Martha的升职和他们35周年的结婚纪念.Martha是工程师,George是会计.他们有两个非常活泼的确孩子,Mary 13岁,Thomas 17岁.经过过去几年的发展,家里不断壮大,无论是时间和金钱上的需要都在增加,所以他们已经逐渐成为非常好的计划能手,最近他们又通过了PMP的认证考试,所以他们非常清楚对于这样野餐活动也需要开发一个WBS.作作