人员配备页PPT课件.ppt

1、人力资源管理模型5P模式识人识人工作分析工作分析Perception留人留人Preservation选人选人Pick用人用人Placement育人育人Professtional培训与开发培训与开发考核与薪酬考核与薪酬招聘与选拔招聘与选拔安置与使用安置与使用第八章第八章 人员配备人员配备人人 员员 配配 备备人员配人员配备概述备概述主管人员主管人员的选拔的选拔主管人员主管人员的考评的考评主管人员主管人员的培的培 训训人员配备的概念人员配备的概念人员配备的过程人员配备的过程人员的供需分析人员的供需分析选拔的依据选拔的依据选拔的途径选拔的途径选拔的方法选拔的方法考评的目的考评的目的考评的要求考评的要

2、求考评的方法考评的方法培训的对象培训的对象培训的内容培训的内容培训的过程培训的过程培训的方法培训的方法人员配备概述一、人员配备的概念一、人员配备的概念人员配备是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行人员配备是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充填充和和不断填充不断填充的过程。的过程。填充填充：对现有的空缺职位进行的活动（选拔、安置、提：对现有的空缺职位进行的活动（选拔、安置、提拔或调整）。拔或调整）。不断填充不断填充：对未来可能出现的人才需求进行的活动（人：对未来可能出现的人才需求进行的活动（人事考评、薪酬制度，培训与开发）。事考评、薪酬制度，培训与开发）。二、人员配备的过程二、人员配备

3、的过程n 人员配备是一个系统的逻辑过程：人员配备是一个系统的逻辑过程：l 从系统的观点表示了人员配备工作的实施过程从系统的观点表示了人员配备工作的实施过程l 与其他各项管理活动之间的关系与其他各项管理活动之间的关系l 受到组织的内外部环境因素的影响受到组织的内外部环境因素的影响三、人员配备过程中的供需分析三、人员配备过程中的供需分析（一）所需主管人员的数量和质量（需求分析）（一）所需主管人员的数量和质量（需求分析）数量数量：取决于：取决于组织的计划组织的计划、组织结构的规模和复杂程度组织结构的规模和复杂程度、组织的扩充发展计划组织的扩充发展计划及及主管人员的流动率主管人员的流动率。质量质量：按

4、主管职位的资格要求。：按主管职位的资格要求。（二）主管人才的储备（供给分析）（二）主管人才的储备（供给分析）利用人才储备图分析（现职人员能否提升状况，工作年限、利用人才储备图分析（现职人员能否提升状况，工作年限、年龄分析）。年龄分析）。需求预测需求预测 供给预测供给预测 影响因素影响因素 内部来源内部来源 产品和服务需求产品和服务需求 供给与需求的平衡供给与需求的平衡 人员现状表人员现状表 经济状况经济状况 招聘招聘（人员短缺时）（人员短缺时）马尔可夫分析法马尔可夫分析法 技术状况技术状况 全日制全日制 技能储备图技能储备图 财务状况财务状况 临时工临时工 管理人才储备图管理人才储备图 缺勤缺

5、勤/跳槽率跳槽率 返聘返聘 人员替换表人员替换表 组织成长组织成长 减员减员（人员富裕时）（人员富裕时）继任计划继任计划 管理哲学管理哲学 终止合同终止合同方法方法 临时解雇临时解雇 外部来源外部来源 经验估计法经验估计法 降级使用降级使用 人口变化人口变化 比率分析法比率分析法 退休退休 劳动者的教育劳动者的教育 德尔菲法德尔菲法 劳动力的流动劳动力的流动 经济计量模型法经济计量模型法 政府政策政府政策 计算机预测系统计算机预测系统 失业率失业率（三）主管人员的供需分析（三）主管人员的供需分析 人才供需状况人才供需状况 相应对策相应对策 高供给、高需求高供给、高需求 选拔、调配和提升选拔、调

6、配和提升 高供给、低需求高供给、低需求 成长策略（改变计划）成长策略（改变计划）收缩策略收缩策略（分流、下岗、提前退休）（分流、下岗、提前退休）低供给、高需求低供给、高需求 内部培训、培养内部培训、培养外部招聘外部招聘 低供给、低需求低供给、低需求 面对未来需求的变化进行培训、培养面对未来需求的变化进行培训、培养 人员的选拔选拔就是从组织内外的候选人中，为组织当前或未来职位挑选选拔就是从组织内外的候选人中，为组织当前或未来职位挑选最适当人选的过程。最适当人选的过程。一、选拔的依据一、选拔的依据（一）职位本身的要求（职位说明书）（一）职位本身的要求（职位说明书）1、确定主管职位时应注意：、确定主

7、管职位时应注意：l 职位的范围应适当职位的范围应适当l 职位任务应饱满职位任务应饱满l 职位设计应体现对管理技能的要求职位设计应体现对管理技能的要求 2、分析职位的相对重要程度的方法（职位分析法）、分析职位的相对重要程度的方法（职位分析法）l 比较法比较法0-1比较（最简单、最普遍）比较（最简单、最普遍）l 职位要素法（劳动条件、责任、强度、技能）职位要素法（劳动条件、责任、强度、技能）海氏图表法海氏图表法l 判断时距法（在正确行使判断之前，所耗费的最长时间）判断时距法（在正确行使判断之前，所耗费的最长时间）（二）主管人员应当具备的素质和能力（二）主管人员应当具备的素质和能力 1、管理技能、管

8、理技能 2、个性特征、个性特征l 从事管理工作的欲望从事管理工作的欲望l 与人沟通的能力与人沟通的能力l 正直和忠诚的品质正直和忠诚的品质l 过去从事管理工作的资历过去从事管理工作的资历高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者概念技能概念技能人际技能人际技能技术技能技术技能二、选拔的途径二、选拔的途径（一）外部招募（外求制）（一）外部招募（外求制）（二）内部提拔（内升制）（二）内部提拔（内升制）l 较广泛的人才来源较广泛的人才来源l 给组织带来新思想、新方法给组织带来新思想、新方法l 避免避免“近亲近亲”繁殖繁殖l 节省培训费用和时间节省培训费用和时间l 避免未被提升人员积

9、极性受挫避免未被提升人员积极性受挫l 员工的士气和积极性受影响员工的士气和积极性受影响l 应聘者对组织不了解，需要应聘者对组织不了解，需要一个熟悉过程一个熟悉过程l 难以理解应聘者的实际工作难以理解应聘者的实际工作能力能力l 被提升的人对组织比较了解，被提升的人对组织比较了解，能较快胜任工作能较快胜任工作l 可激励组织成员的上进心可激励组织成员的上进心l 可对组织成员的培训投资收回可对组织成员的培训投资收回l 易造成易造成“近亲近亲”繁殖繁殖l 未被提升人员积极性受挫未被提升人员积极性受挫l 供需缺口大供需缺口大l 连锁反应连锁反应三、选拔的过程与方法三、选拔的过程与方法（一）选拔的过程（一）

10、选拔的过程招聘广告招聘广告初选初选测试测试背景调查背景调查体检体检试用录用试用录用面试面试申请表格申请表格三、选拔的过程与方法三、选拔的过程与方法（二）选拔的方法（二）选拔的方法l申请表申请表l测试测试l口头审查口头审查l评审中心评审中心四、选拔过程中应遵循的原理四、选拔过程中应遵循的原理（一）公开竞争原理（一）公开竞争原理（二）用人之长原理（二）用人之长原理五、选拔中应注意的问题五、选拔中应注意的问题（一）选聘条件要适当（一）选聘条件要适当（二）对选拔人员的要求（二）对选拔人员的要求（三）要注意候选人的潜在能力（被提升过头）（三）要注意候选人的潜在能力（被提升过头）（四）要敢于大胆启用年轻人

11、（四）要敢于大胆启用年轻人彼得原理彼得原理管理人员往往被提升管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别。到他们所不能胜任的级别。海尔对人才的选拔机制海尔对人才的选拔机制“赛马而非相马赛马而非相马”公平竞争，任人唯贤；公平竞争，任人唯贤；职适其能，人尽其才；职适其能，人尽其才；合理流动，动态管理。合理流动，动态管理。某厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工有一万人左右。某厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工有一万人左右。最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的厂里最近的产品滞销，厂部决

12、定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需一名销售科长。同时，为树立企业的良好形象，厂里决定成一名销售科长。同时，为树立企业的良好形象，厂里决定成立公关部，公关部的经理又是急需的。还有，厂里的技术工立公关部，公关部的经理又是急需的。还有，厂里的技术工人力量下降，需要三十至五十名技术工人。需要这些人是大人力量下降，需要三十至五十名技术工人。需要这些人是大家一致同意的。但是如何落实这些人都有了不同看法。家一致同意的。但是如何落实这些人都有了不同看法。人事科长人事科长认为：全部由厂领导圈定。认为：全部由厂领导圈定

13、。厂长厂长认为：全部向社会公开招聘。认为：全部向社会公开招聘。副厂长副厂长认为：向社会和企业内部公开招聘。认为：向社会和企业内部公开招聘。工会主席工会主席认为：两名干部可以公开招聘。几十名技术工人可认为：两名干部可以公开招聘。几十名技术工人可以依靠培训。这样共有了四个方案。以依靠培训。这样共有了四个方案。【问题】【问题】1 1、如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？、如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？2 2、如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？、如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？一、一、考评的目的与基准考评的目的与基准（一）目的（一）目的人事提拔、调整工资、奖励的依据

14、（法官）人事提拔、调整工资、奖励的依据（法官）激励和改进的手段的依据（教练）激励和改进的手段的依据（教练）（二）基准（二）基准以管理者的个人品质特征为基准以管理者的个人品质特征为基准 以可考核的目标为基准（目标管理）以可考核的目标为基准（目标管理）以管理的基本原理和原则为基准以管理的基本原理和原则为基准 人员的考评二、合理的考评制度必须满足的要求二、合理的考评制度必须满足的要求 一致性一致性（指标与目标一致）（指标与目标一致）完整性完整性（全面反映绩效）（全面反映绩效）可控性可控性（指标只受被考评者可控因素影响）（指标只受被考评者可控因素影响）P=fP=f（S.O.M.ES.O.M.E）激励性

15、激励性 n考评内容考评内容德、能、勤、绩、体德、能、勤、绩、体 (1)(1)德：德：政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神 (2)(2)能：能：业务知识、综合分析能力、学习能力、表达能力、业务知识、综合分析能力、学习能力、表达能力、组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验 (3)(3)勤：勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率 (4)(4)绩：绩：工作数量、质量、效益、成本工作数量、质量、效益、成本 (5)(5)体：体：生理健康、心理素质好、承

16、受力与抗压性强生理健康、心理素质好、承受力与抗压性强补充内容补充内容 工作业绩、工作能力、工作态度工作业绩、工作能力、工作态度 l 考核表的不同用途考核表的不同用途：（月表）（月表）奖励奖励：业绩业绩（主体）（主体）态度能力态度能力（管理人员（管理人员)（年表）（年表）晋升：晋升：能力能力（主体）（主体）业绩态度业绩态度（年表）（年表）提薪提薪：业绩业绩（主体）（主体）能力态度能力态度 l 具体内容具体内容 工作数量、质量、成本工作数量、质量、成本 积极性、责任心、协作性、服从性等积极性、责任心、协作性、服从性等 技能、理解力、判断力、创造力、技能、理解力、判断力、创造力、计划力、协调力、督导

17、力、决策力、计划力、协调力、督导力、决策力、控制力、统帅力控制力、统帅力 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力 （月表）（月表）奖励奖励：业绩业绩（60%60%）态度态度(40%40%)能力能力（管理人员管理人员)（年表）（年表）晋升：晋升：能力能力（50%50%）业绩业绩(30%30%)态度态度(20%20%)（年表）（年表）提薪提薪：业绩业绩（30%30%）能力能力(30%30%)态度态度(40%40%)日本某企业日本某企业n考评方式考评方式（1 1）自我考评）自我考评:自我总结，受个性的强烈影响自我总结，受个性的强烈影响（2 2）上级考评）上级考评:比较客观公正比较客观公正,

18、不免带有主观成分不免带有主观成分（3 3）同事考评）同事考评:小组评议小组评议,较客观可信较客观可信,受人缘影响受人缘影响（4 4）下级考评）下级考评:民意测验民意测验,客观准确客观准确（5 5）顾客考评）顾客考评:比较客观公正比较客观公正（6 6）专家考评）专家考评:对重要岗位或重要人物的晋升对重要岗位或重要人物的晋升建议：与每月绩效工资挂钩的考核不要采用建议：与每月绩效工资挂钩的考核不要采用360360度考评度考评n考评要求考评要求（1 1）考评的指标要客观）考评的指标要客观（具体、定量）（具体、定量）（2 2）考评的方法要可行）考评的方法要可行（考评项目适中，考评的结果可靠）（考评项目适

19、中，考评的结果可靠）（3 3）考评的时间要适当）考评的时间要适当（考评的周期应该符合考评有效性的基本时间要求）（考评的周期应该符合考评有效性的基本时间要求）（4 4）考评的结果要反馈）考评的结果要反馈（考评后需与被考评者沟通）（考评后需与被考评者沟通）n考评方法考评方法 （1 1）关键指标法）关键指标法 (KPI)(KPI)Key Performance Index Key Performance Index 选取至关重要的岗位职责作为考核指标选取至关重要的岗位职责作为考核指标 如：销售业务员的关键指标如：销售业务员的关键指标 销售额及其增长率销售额及其增长率 销售费用销售费用 不良债权比率不

20、良债权比率 客户服务客户服务 问题：导致短期行为问题：导致短期行为 （2 2）战略性绩效评估方法）战略性绩效评估方法平衡计分法平衡计分法 Balance Scorecard(BSC)Balance Scorecard(BSC)内容内容:财务财务：销售收入、利润、投资回报率、成本费用销售收入、利润、投资回报率、成本费用 客户客户：为客户创造价值为客户创造价值 、客户满意率（或投诉率）、客户满意率（或投诉率）内部经营管理内部经营管理：市场反应速度、网络建设、部门协调市场反应速度、网络建设、部门协调.工作效率、工作规范工作效率、工作规范 学习与成长学习与成长：文化建设、团队建设、培训、文化建设、团队

21、建设、培训、培养下级培养下级例：销售经理业绩评价例：销售经理业绩评价 业绩项目业绩项目 考核指标考核指标权权 重重 指标性质指标性质 财财 务务销售收入销售收入 销量销量 费用费用60%任务指标任务指标 客客 户户优客质户数量优客质户数量 新客户增新客户增长率长率 客户投诉率客户投诉率15%任务指标任务指标 内部经营内部经营与管理与管理市场反应速度市场反应速度渠道建设渠道建设15%任务指标任务指标行为指标行为指标 学习与成长学习与成长培训培训 团队建设团队建设下级培养下级培养10%行为指标行为指标n 考评中常见的心理弊障考评中常见的心理弊障晕轮效应：晕轮效应：根据被评者某一方面的特征从而断定其

22、他方根据被评者某一方面的特征从而断定其他方 面均好或均坏。面均好或均坏。心理定势：心理定势：事先就认定某人有某种好的或坏的行为特征。事先就认定某人有某种好的或坏的行为特征。类已效应：类已效应：被评者有某些特征与己相似而对其有好感。被评者有某些特征与己相似而对其有好感。近因效应：近因效应：以最近某人发生的事评价某人。以最近某人发生的事评价某人。趋中效应：趋中效应：不从实际出发，撇开两头，取中间状态进行评价。不从实际出发，撇开两头，取中间状态进行评价。（不好也不坏，一般等）（不好也不坏，一般等）为了攻克某项目产品的技术难题，作为项目经理的李君带领为了攻克某项目产品的技术难题，作为项目经理的李君带领

23、下属经过讨论，为该项目制定了规划，包括项目目标、项目里下属经过讨论，为该项目制定了规划，包括项目目标、项目里程碑等，并且该规划获得公司评定委员会评审通过后，于程碑等，并且该规划获得公司评定委员会评审通过后，于20192019年年3 3月正式投入运作。同时，李君不断参加项目管理方面技巧的月正式投入运作。同时，李君不断参加项目管理方面技巧的培训和自行学习，如团队建设、有效沟通等。培训和自行学习，如团队建设、有效沟通等。李君是一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目组李君是一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目组成员个个精神抖擞、意气风发，气氛也一直好于其他项目组。成员个个精神抖擞、意气风

24、发，气氛也一直好于其他项目组。但是，项目从但是，项目从20192019年年3 3月启动，一直到月启动，一直到20192019年年1 1月份，就是不见月份，就是不见成效，而这个日期就是公司给项目组下达的最终日期。成效，而这个日期就是公司给项目组下达的最终日期。怎么办？以李君为首的项目组全体成员，陷入了困境。怎么办？以李君为首的项目组全体成员，陷入了困境。“项项目还要不要做下去？要做，从哪里寻找突破口？项目到底存在目还要不要做下去？要做，从哪里寻找突破口？项目到底存在什么问题？什么问题？”，针对一系列问题，项目组成员冷静认真地进行，针对一系列问题，项目组成员冷静认真地进行了讨论和分析。结果，令所有

25、项目组成员吃惊的是了讨论和分析。结果，令所有项目组成员吃惊的是“项目的假项目的假设前提有问题设前提有问题”，再做下去也是毫无意义的。，再做下去也是毫无意义的。整整整整1010月，为攻克技术难题，项目组耗费了公司大量人力、月，为攻克技术难题，项目组耗费了公司大量人力、物力、财力资源。物力、财力资源。【问题】【问题】对李君及其项目组成员的绩效应该如何评价？对李君及其项目组成员的绩效应该如何评价？人员的培训一、培训的对象和内容一、培训的对象和内容（一）培训的对象（一）培训的对象任职的主管人员任职的主管人员刚刚选拔出来准备任职的主管人员刚刚选拔出来准备任职的主管人员（二）培训的内容（二）培训的内容政治

26、思想教育政治思想教育管理业务知识管理业务知识“T”型结构（深、广）型结构（深、广）管理能力管理能力 层次层次 培训重点培训重点基层主管人员基层主管人员 技术管理基本理论及方法技术管理基本理论及方法中层主管人员中层主管人员 领导艺术和管理技能的提高领导艺术和管理技能的提高上层主管人员上层主管人员 提高战略分析和规划决策能力提高战略分析和规划决策能力二、培训的过程与方法二、培训的过程与方法（一）培训过程（一）培训过程第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段需求分析需求分析组织分组织分析析任务任务分析分析人人员分析员分析执执 行行在职培在职培训训脱产脱产培训培训 管管理发展理

27、发展评评 价价反反 应应 练练 习习 行为转行为转变变结结 果果 计计 划划 指导目指导目标标培训培训准备准备 学学习原则习原则（二）培训的方法（二）培训的方法提升提升辅导辅导职务轮换职务轮换理论培训理论培训研讨会研讨会设立副职设立副职 培培 训训方方 法法参观考察参观考察案例研究案例研究深造培训深造培训 三、培训中应注意的问题三、培训中应注意的问题1、培训工作与组织目标相结合、培训工作与组织目标相结合2、上级主管人员要积极支持和参与培训、上级主管人员要积极支持和参与培训3、对培训者的要求、对培训者的要求4、对受训者的要求、对受训者的要求5、培训的具体内容要与受训者的需求相吻合、培训的具体内容

28、要与受训者的需求相吻合6、培训方法要有效、培训方法要有效7、理论与实践相结合、理论与实践相结合u学院崇拜学院崇拜（企业开始培训（企业开始培训2020世纪世纪9090年代末）年代末）严肃的说教：照本宣科、脱离实际、空洞教条严肃的说教：照本宣科、脱离实际、空洞教条u港台崇拜港台崇拜（2020世纪世纪9090年代末年代末2121世纪初）世纪初）快乐的集体游戏：热闹的、零散的、随机的、解决短期问题快乐的集体游戏：热闹的、零散的、随机的、解决短期问题u没有特色的阶段没有特色的阶段需要的是系统的、完整的、有步骤、有流程、有环节的培训需要的是系统的、完整的、有步骤、有流程、有环节的培训 芝芝面包公司近年来规

29、模迅速扩大，员工开发、成长、提升芝芝面包公司近年来规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多，张林经过一系列的工作变化，已从最初的专卖的机会很多，张林经过一系列的工作变化，已从最初的专卖店经理升至公司业务经理，他手下就管辖有多家专卖店的经店经理升至公司业务经理，他手下就管辖有多家专卖店的经理人员。理人员。迄今为止，张林依靠自己积累的经验，已经具备了一定的技迄今为止，张林依靠自己积累的经验，已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式训练。作为一名术和业务管理技能，但他没有受过任何正式训练。作为一名有一定能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。有一定能力的管理人员，他仍受到手下人

30、的高度尊敬。公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模扩大两倍。公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模扩大两倍。于是很多人开始怀疑张林是否有能力承担日趋繁重的任务，于是很多人开始怀疑张林是否有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多地涉及总体规划、财务控制、各职能部门协调因为它将更多地涉及总体规划、财务控制、各职能部门协调关系等，而张林的成功主要由于他在销售方面的业绩。公司关系等，而张林的成功主要由于他在销售方面的业绩。公司想继续留用张林，但需为他制定一个培训开发计划。想继续留用张林，但需为他制定一个培训开发计划。【问题】【问题】请为张林制定一项培训开发计划，并请说明这样编制的请为张林制定一项

31、培训开发计划，并请说明这样编制的理由。理由。确定培训要求确定培训要求（管理业务知识，管理能力培训）（管理业务知识，管理能力培训）确定培训目标确定培训目标（知识传播、观念转变（知识传播、观念转变 、技能提高）、技能提高）确定培训方法确定培训方法（脱产培训，进（脱产培训，进MBAMBA班学习，职务轮换、辅导等）班学习，职务轮换、辅导等）培训经费预算培训经费预算培训评估培训评估思考与讨论题思考与讨论题1 1、简述人员配备的系统过程？、简述人员配备的系统过程？2 2、比较主管人员内部提升和外部招聘的优劣？、比较主管人员内部提升和外部招聘的优劣？3 3、简述选拔的过程及方法？、简述选拔的过程及方法？4

32、4、为什么会出现彼德现象？如何防止彼德现象、为什么会出现彼德现象？如何防止彼德现象的出现？的出现？5 5、考评的要求有哪些？、考评的要求有哪些？6 6、简述主管人员的培训过程？、简述主管人员的培训过程？7 7、结合自己的体会谈谈主管人员应当具备的条、结合自己的体会谈谈主管人员应当具备的条件和资质？件和资质？8 8、论述主管人员培训中应注意的问题？、论述主管人员培训中应注意的问题？因因 素素 外部招聘的方法媒体广告媒体广告中介机构中介机构校园招聘校园招聘熟人推荐熟人推荐外部外部招聘招聘人才猎头公司人才猎头公司职业介绍所职业介绍所内部招聘方法 内部提升内部提升从组织内部提拔那些能够胜任的员从组织内

33、部提拔那些能够胜任的员工来充实组织中的各种空缺职位工来充实组织中的各种空缺职位 工作竞标法工作竞标法组织内部公平竞争组织内部公平竞争招聘广告（1）工业漆技术服务销售代表（天津地区）工业漆技术服务销售代表（天津地区）职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到的售前售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题；给客户提供专业化的培训。资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先招聘广告（2）某公司招聘机电

34、控制及高、低压变某公司招聘机电控制及高、低压变配电成套产品销售代表配电成套产品销售代表 大专以上学历，年龄2540岁，有责任心和工作经验，身体健康，仪表端正，本专业者优先。n考核的作用考核的作用(目的目的)（1 1）提高工作绩效）提高工作绩效（是对工作职责的检查与落实）（是对工作职责的检查与落实）（2 2）是人员调配、升降、培训、淘汰的依据）是人员调配、升降、培训、淘汰的依据 （3 3）考核是确定报酬的依据）考核是确定报酬的依据(绩效工资绩效工资)（4 4）提高员工满意度、降低流失率）提高员工满意度、降低流失率 （5 5）考核增进上下级间的沟通与反馈）考核增进上下级间的沟通与反馈 管理是一个环

35、环相扣的螺旋链！管理是一个环环相扣的螺旋链！组织机构设计组织机构设计部门职责部门职责职务说明书职务说明书评估考核评估考核薪酬管理薪酬管理第六章 案例分析答案案例（一）案例（一）1）答题要点）答题要点（案例里面有）（案例里面有）新光集团的组织结构变革的过程太致如下：第一新光集团的组织结构变革的过程太致如下：第一步对企业当前的组织职能进行分析和诊断，发现步对企业当前的组织职能进行分析和诊断，发现问题。第二步，确定由三个小组来分析研究职能问题。第二步，确定由三个小组来分析研究职能式、分散化的产品部门制及矩阵组织形式的优缺式、分散化的产品部门制及矩阵组织形式的优缺点，使管理部门确信，选择矩阵组织是正确

36、的，点，使管理部门确信，选择矩阵组织是正确的，第三步，正式推行矩阵组织结构，宣布矩阵管理第三步，正式推行矩阵组织结构，宣布矩阵管理层由近层由近100人组成。人组成。第六章 案例分析答案案例（一）案例（一）2）答题要点）答题要点 新光集团采用矩阵式组织结构，一方面大新光集团采用矩阵式组织结构，一方面大大大提高了管理人员的工作效率，充分利用提高了管理人员的工作效率，充分利用了企业内部的人力资源了企业内部的人力资源，但另一方面也，但另一方面也带带来了一系列新的问题，如控权问题和责任来了一系列新的问题，如控权问题和责任问题问题。第六章 案例分析答案案例（二）案例（二）1）答题要点）答题要点 总公司的管理政策基本上还是总公司的管理政策基本上还是集权集权，因为，因为动力工业公司在资金、劳资、计划等管理动力工业公司在资金、劳资、计划等管理方面都没有决策权和自主权。方面都没有决策权和自主权。2）答题要点）答题要点 总公司向动力公司提供一定数量的资金，总公司向动力公司提供一定数量的资金，动力工业公司负责完成总公司下达的利润动力工业公司负责完成总公司下达的利润指标。具体的日常管理由动力工业公司独指标。具体的日常管理由动力工业公司独立决策，总公司不干预。立决策，总公司不干预。谢谢你的阅读v知识就是财富v丰富你的人生