供应链管理专题课件.ppt

1、1供应链管理姚姚 宗宗 明明2序n21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。n市场上只有供应链而没有企业nM.Christophern环境因素：n经济全球化，全球资源整合n市场竞争加剧n企业：专业化和核心竞争能力3专题结构n供应链基本分析n基本分析n不确定型与长鞭效应n供应链管理n战略层面n战术层面：资源配置n运作层面：库存、合作伙伴、信息管理、成本管理、业绩评价n供应链细分研究n消费品n国际供应链管理4第一章 供应链基础n一、基本概念nSupply chain，产品生产和流通过程中所涉及的原料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者构成的供应网络，既有原材料

2、获取、物料加工和制造，售前售后服务的全过程。n从本质上分析，供应链是一种具有特定功能的“生产组织形式”5供应链研究渊源和定义n演化 第一阶段局限于制造企业内部的生产过程；重点研究如何提高企业内部资源的有效利用。第二阶段与外部供应商联系起来 e.g JIT 第三阶段供应链整合，扩展成完整的供应链系统和价值增值过程。Stevens认为，供应链是通过价值增值过程和分销渠道，控制从供应商直至用户的整个过程，它始于供应的原点，终于消费的终点。第四阶段动态的功能网络。Harrison6 供应链研究渊源和定义n定义：供应链涵盖了从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产至制成品交货的各种工作努力。n供应链上存

3、在不同行为主体 消费者、零售商、制造商、供应商n具有特定功能：提供产品或服务的价值链n某种结构特征：线性或者网状n特定的经济活动 计划、寻源、制造、交货、退回n流转特定要素 物流、信息流、资金流、技术流7供应链的一般构造物品质量创新和价值消费者需求和偏好，供应链反馈，整合生产原材料供应商制造商物流商分销商消费者原料获取生产增值分销增值传递8供应链构造图例：供应商制造商供应商供应商制造商制造商制造商制造商供应商供应商供应商销售商消费者消费者消费者消费者9 供应链的特征n复杂网络系统 外部影响经济、行业、技术、产品 内部各行为主体构成和控制方式以及目标冲突n供需匹配是一个持续的难题 时间差、空间差

4、。Lead time，库存容量和成本n动态变化考虑消费需求（季节波动、走势、广告、促销、对手定价）、系统成本最小化、行业竞争和合作伙伴构成。n不断出现新课题新产品、新技术10二、供应链的类别n按功能特征分类：功能、驱动力、推拉式n按产品特征分类：消费品、生产品n按结构特征分类n按地狱特征分类：单一地区、跨地区、跨国家11按供应链功能分类有效性供应链Efficient Supply Chain 以实现供应链的物理功能为目标；市场需求、产品和相关技术具有相对稳定性；企业关注于获得规模经济效益，降低成本。反应性供应链Responsive Supply Chain 以实现供应链的市场功能为主要目标；市

5、场需求或价格不确定、技术发展快、生命周期短；企业要保持较高的市场应变能力，柔性生产，以保产品不过时或失效。12内容内容有效性有效性反应性反应性产品特征产品技术和市场技术相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低成本供应可预测的需求，提高服务水准，减少缺货等对不可预测的需求作出快速反应，使缺货、库存最小化产品设计策略 获取规模经济和绩效最大化模块化设计，尽可能延迟产品差别提前期在不增加成本前提下，缩短提货期大量投资以缩短提前期制造策略保持较高的设备利用率配置缓冲设备，柔性制造库存策略保持合理库存 部署零部件和成品的缓冲库存选择供应商以成本和质量为核心 以速度、柔性和质量和核心13供应链驱动

6、模式n供应链的动力源n理论上消费者需求和利润需求n供应商驱动模式 所拥有优势实质上是自然资源优势n制造商驱动模式 制造、技术、管理等优势，很强的新产品开发能力和产品转化能力n销售商驱动模式 很强的销售网络和销售能力，经济发达国家较为常见 销售商的市场优势：销售网络优势；拥有品牌优势，销售商以其商业信誉和服务能力，吸引消费者消费；即时采集最终消费信息优势14生产推动型和需求拉动型n生产推动型n主要根据长期预测或销售商订单进行生产决策n其主要形式为：面向成品库存生产 Make to Stock 具体可以细分为，面向消费点成品库存生产和面向最终装配线成品库存生产等形式n受市场需求导向间接作用所进行的

7、活动 n需求拉动型n即实际消费需求，开展计划和组织协调生产n其主要形式为：面向订单生产 Make to Order 具体可以细分为，面向订单组装生产、面向订单制造生产和面向订单采购原材料生产等形式n在市场需求导向直接作用下所进行的经济活动15生产推动型和需求拉动型优缺点分析n生产推动型n优：能够稳定供应链的生产负荷，提高机器设备利用率，缩短商品交货周期，增加商品交货可靠性n缺：通常需要备有较多的原材料、在制品和制成品库存，库存占用的流动资金较大，当市场需求发生变化时，企业应变能力较弱n需求拉动型n优：大大降低各类库存和流动资金占用，减少库存变质和失效的风险n缺：将面对能否及时获取资源和及时交货

8、以满足市场需求的风险n其实，供应链可以整体采用生产推进型或需求拉动型的系统，也可以在供应链的某一部分采用生产推进系统，并在另一部分采用需求拉动系统，以发挥两种系统的优点，规避风险16推动型和拉动型系统的比较批发分销中心批发分销中心根据仓库安全库存和历史销售资料的，确定订购点；交易、促销和预购；手工开具订购单和信息输入零售商店和网络零售商店和网络根据货架库存和需求预测，确定订购点；促销和服务；统计销售数据、盘点库存制造商制造商对市场需求开展预测；制定主生产计划；根据批发分销中心库存补货；手工开具订购单和发票；推动型推动型零售商店和网络零售商店和网络消费者购买商品；POS系统数据采集；自动库存盘点

9、；EDI数据处理和自动补货批发分销中心批发分销中心自动补货；运输包装箱自动识别；互交驳运（cross docking）EDI数据传输和处理制造商制造商根据POS数据和需求预测；短周期计划和生产；EDI数据传送，预告装运通知；条形码扫描和自动识别标签拉动型拉动型17内部型、稳定型和动态性供应n按组织特征划分n内部型：核心驱动企业拥有大部分和流通资产，可以采用内部化的方式来配置资源，其外部化程度较低。n稳定型：最终需求相对稳定，流程和产品技术变化较慢，企业资源外部化程度高。在这类企业中，通常有较多的供应商支持者一个核心领导企业。n动态性：面对的最终需求要求复杂并变化频繁，流程和所涉及的技术生命周期

10、较短，以此组成的供应链动态性较高。需要识别潜在的合作伙伴，使供应链成为高效率合作伙伴形成的有机整体。并且在管理运作中，根据市场和技术环境的变化，不断调整供应链的形成。18外部因素与供应链的特征外部环境因素对供应链稳定性或动态行产生较为直接的影响一象限是动态型供应链（网络型和虚拟化），三象限是稳定性供应链（市场交易:招标和长期伙伴关系,和垂直一体化）环境复杂性环境变化性稳态动态环境不确定性矩阵简单复杂四象限环境要素多环境知识的复杂性高稳定和可预测三象限环境要素少环境知识的复杂性低稳定和可预测二象限环境要素少环境知识的复杂性低动态和不可测一象限环境要素多环境知识的复杂性高动态和不可测19按供应链产

11、品分类n功能性商品 满足消费者日常需求的大众化商品，一般生命周期较长，市场需求相对稳定，具有可预测性，购买频率高，价格较稳定n创新性商品 生命周期较短，难对市场需求做出准确的预测，商品利润较高，有些商品具有很强的季节性和时尚性，有的商品保质期短20功能性商品与创新行商品的特征比较主要特征特征内容功能性商品创新商品产品特征生命周期（年）款式和多样性品牌效应边际贡献（%）大于2较少一般52012或更短较多显著2060需求特征销售预测平均错误率平均缺货率（%）季末降价率（%）市场需求的可测性10120较高4010010401025较低生产特征按订单生产的提前期 6个月1年 数天或数周21消费品供应链

12、与生产物品供应链n消费品是最终用户为了使用而购买并直接用于最终消费的商品。n购买消费品过程中，消费者不仅考虑物品的性价比，而且涉及较多个人偏好和心理要求。n消费者选购某商品，并不一定是该商品的内行，这与生产物品采购有较大区别。n消费品供应链的“前端特殊性”，使销售商很有可能成为整个供应链的核心。n生产物品是指企业为生产商品而购入的物品，生产物品的价值在生产过程中发生转移并成为最终产品内在价值的一部分。n通常生产物品的主要消费群体为厂商或企业。用户群体较为稳定，远不如消费品用户面广量大。n生产物品的购买者，往往是具有该产品专门知识的专家。22消费品供应链与产品供应链的比较比较项目比较项目比较内容

13、比较内容消费品供应链消费品供应链生产品供应链生产品供应链物品主要流转物举例商品多样性消费品日用品、服装、食品、家电商品功能、款式、尺寸、颜色生产物品机器、设备、工具等产品功能、功率消费特征 用户需求特征消费者分布购买方式最终消费者直接需求基于人口分布形态，面广量大计划购买，即兴购买生产厂商间接需求相对固定，数量较少计划性采购，技术性采购需求变化 外部影响因素 收入、节假日、气候、流行色 经济增长和行业发展供应链核心驱动企业主要流动渠道信息系统主要经营策略流通特殊要求销售商或生产商多渠道，零售商作用显著搜集即使动态消费信息消费者有效反应，快速反应食品类具有保鲜质量要求生产厂商渠道单一，技术服务作

14、用大订单信息管理，需求预测技术创新，高质低价设备有防潮、防腐要求增值效应 主要增值效应 物品、地点、时间、服务等物品、服务23消费品供应链驱动模式的选择n供应链驱动模式主要有三种类型：供应商驱动模式、制造商驱动模式和销售商驱动模式。就消费品而言，主要是制造商驱动模式和销售商驱动模式。制造商驱动模式不同驱动模式的适用性不同驱动模式的适用性销售商驱动模式销售商驱动模式销售商驱动模式技术支持难易程度难功能性消费品类型易创造性24按供应链结构形态分类nI型、T型、V型、A型等供应链制造模块nI型制造模块，是指单向流动形态的完整的生产流程，如化工。nV型制造模块，是指输入原材料范围和数量有限，而成品变化

15、范围较广，总体形状成分叉型的生产流程，如纺织。nA型制造模块，是指输入原材料范围和数量很多，而成品种类有限，分级的子装配线成逐渐汇合型的生产流程，如电子。25供应链的形状和级别n将供应链抽象成模型，以满足研究的需要，勾画出供应链的多种典型结构模型，具体有链型、网络型等。n从最终消费者出发n第一级向消费者直接提供商品和服务的零售商n第二级向零售商提供产品的批发商n第三级向批发商提供产品的制造商n26供应链的结构和类型简单的链型供应链简单的链型供应链消费需求零售商销售商批发商制造商第1级第2级第4级第3级订货交货订货交货订货交货生产提前期消费需求S1S2S3SMDC1DC2M1M2SU1SU2SU

16、3SU4第1层第2层第3层第4层网络型供应链网络型供应链注：S为网点，DC为配送中心 M为制造商 SU为供应商27供应链管理国际组织与实践n供应链协会n供应链管理相关国际组织n供应链管理的实践和经验 跨国公司 服装行业的QR快速反应策略 ECR消费者有效反应流通模式28案例：家电行业供应链分析家用电器行业供应链结构图家用电器行业供应链结构图原材料加工加工加工制造商家电专业零售商大卖场资材供应批发公司百货店等消费者60%70%29家电行业供应链特征n制造企业生产能力增强，产业组织集中。n产品生命周期缩短，从5-6降至1-3。n销售专业化n挑战：n新产品开发n交易信息高效率30案例：食品行业供应链

17、分析食品行业的供应链结构图食品行业的供应链结构图产地生产商行业VAN批发商零售网络食品加工餐饮服务粗加工加工加工产地容器包装消费者国际市场，进出口保质冷藏保质冷藏保质冷藏31案例：医药行业供应链分析医药行业的供应链结构图医药行业的供应链结构图原料制药厂行业VAN批发商医院药店零售容器包装委托生产消费者32第二章 供应链的不确定性与长鞭效应n不确定性可以向瘟疫一样在整个供应链和生产网络中传播n例：某地计算机企业群出现了原材料硅供应的滞后，集成电路块生产者由于原材料库存短缺，不得不向它的客户（电脑厂家）推迟供货。电脑厂家由于集成电路块缺货被迫停产，从而最终推迟了向计算机代理商的电脑整机供货。最终消

18、费者在计算机店铺出，发现他所需要的电脑缺货，其它计算机代理商就会乘机推销同类竞争产品。于是，消费者转向购买其他品牌的电脑。这样，仅仅由于小小的原材料硅未能及时到货，最终失去了一宗计算机大买卖。33不确定性的主要来源n供应链上不确定性的多种来源，决定了供应链库存投资大小和服务质量优劣。在多种不确定源中，主要有供应者、生产者和客户。n1、供应商供货的不确定推迟或提前 直接影响到供应链的整体性能 气候、机器故障、其他供货者推迟供货 可以采用量化的方法分析其供货表现和供货业绩数据n2、生产过程的不确定 生产过程的可靠与否，决定了对下游顾客的服务水平n3、客户需求的不确定 是最根本的不确定性 最终消费者

19、需求偏好的易变性，会引起不规则的购买倾向 34库存与供应链系统优化n1、库存、库存n合理的库存量和库存地点合理的库存量和库存地点n2、减少库存与系统优化、减少库存与系统优化 供应链某些节点上减少库存，有可能是整个供应链上增加更多的库存。若某些节点上保存一定的库存，有可能使其他各节点维持最小库存，并维持高效运行。n3、调整和优化供应链的步骤、调整和优化供应链的步骤 （1）供应链功能和性能定位：确定相关指标重复采购周期、预测精度、供给率 （2）不确定性的控制：影响因素分析 （3）供应链规划和调整：成本费用35供应链不确定性的系统分析n福雷斯特（福雷斯特（Forrester)飞轮效应飞轮效应 196

20、1年基于系统动力学原理，首先分析“需求波动放大效应”，即消费需求波动沿着供应链向上游企业逐级放大。供应链上游企业所面对的需求波动，要大于最终消费实际需求的波动，这就形成了供需衔接和平衡的不确定性，通常采用的方法有，备有过量的库存或放大生产能力等。n伯比奇伯比奇(Burbidge)工业动力学定律工业动力学定律 1984年提出了工业动力学定律：如果需求沿一系列采用库存控制订货法运作的库存点，在每一传递中，则呈现出需求波动逐级放大的特征。供应链上的需求放大效应和不确定性，源于孤立的管理决策控制系统和运营方式。n供应链复杂三角形供应链复杂三角形 理查德威尔丁进一步分析了形成供应链不确定性的三种主要原因

21、：需求放大效应、混沌现象（乒乓球）和交互性等 36福雷斯特飞轮效应容量需求 放大形态时间需求扭曲安全库存增加交货不可靠需求扭曲缺货真实需求自我保护措施放大的福雷斯特效应37供应链的复杂三角形n图示需求放大效应混沌现象并行互交性供应链不确定性38长鞭效应n长鞭效应供应链需求波动放大效应n长鞭效应的量化表述为，向供应商定单量的需求波动（方差），要大于向最终消费者的销售量的波动（方差）并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。n面对放大了的需求波动，供应链上游企业通常采用两种方法：作为缓冲而增加各类库存；放大生产设备的容量。可能造成库存积压，库存变质和失效，服务水准不高，经营成本上升等。n长鞭效应的客观

22、存在，大大增加了供应链的整体运营成本，造成不必要的社会浪费39导致长鞭效应的主要原因n库存管理和需求预测方法库存管理和需求预测方法 供应链下游企业所采用的库存管理和需求预测方法，决定了库存订货点的数量和时点，并影响到上游企业发出的订货量。订货点=交货周期*需求期望值+服务期望*需求标准差n交货周期交货周期 交货周期较长，需要增加常规库存，库存量多，面对需求波动的应变力较弱。n批量订货批量订货 若下游企业孤立开展库存管理决策，上游企业得到的将是扭曲和震荡波动的批量性需求，而不是最终需求的实际情况。n价格波动价格波动 周期性商品、零售企业开展的阶段性和季节性的促销n经济波动与预期性订货经济波动与预

23、期性订货40减轻长鞭效应的主要措施n在供应链上建立集中化的信息系统n设法减小最终需求的变异性 如：零售商采用“每日低价”优于周期性价格波动促销n开展敏捷管理，缩短交货周期 减少中间环节，采用先进技术n建立企业战略联盟（供应商延伸库存管理法Vender Management Inventory）n改变企业经济效益测评方法-全局观41第三章 供应链管理的基本策略n供应链管理供应链管理：是指对供应商、制造商、物流者和分销商等各种经济活动，有效开展集成管理，以正确的数量和质量，正确的地点，正确的时间，进行产品制造和分销，提高系统效率，促使系统成本最小化，并提高消费者的满意度和服务水平。n供应链管理目标

24、：服务质量供应链管理目标：服务质量-总成本总成本n完整产品组合满足市场需求n面对需求多样性，缩短供应链周期n面对需求不确定性，实现快速反应n降低总成本42供应链管理n供应链管理原则：供应链管理原则：n1、消费者为中心n2、战略伙伴n3、信息充分交流n供应链管理与传统管理的区别：供应链管理与传统管理的区别：n1、系统观念：总体n2、战略策略：顾客中心n3、动态管理：库存？n4、建立新型的企业伙伴关系：竞合！n5、开发核心竞争力：专业化43开展供应链管理的意义n从环境变迁角度分析：从环境变迁角度分析：1、经济全球化的大趋势2、日趋激烈的市场竞争3、信息和网络技术的快速发展n从企业自身角度分析：从企

25、业自身角度分析：1、现代企业向专业化和建立核心竞争力方向发展2、企业内部管理的变化与消费者和供应商更多的信息沟通，水平业务流程代替垂直职能部门，顾客定制化，强调组织柔性，授权和第一时间决策支持，加快新产品开发。44供应链管理的相关理论n价值链理论价值链理论Value Chainn哈福大学波特教授（1982）提出价值链模型。n波特教授认为，业务流程是一条价值增值链，即业务流程既是连接输入和输出的过程，而且其最终输出物的价值量，应该由该流程外部消费者来衡量和确认。n系统工程理论系统工程理论n韦伯斯特把系统定义为：一组按某种形式相互作用或相互关联的要素所组成的统一整体。n一般系统由输出、转换和输入组

26、成。n协调与交易成本理论协调与交易成本理论n科斯（RCoase，1973）提出交易成本理论。交易成本是指用于策划、签约既履行合同资源支出，是运用经济协调机制的一种成本。事前成本包括协议的起草、谈判的成本和保障协议被执行所需要的成本。事后的成本包括四种形式：错误应变成本、争吵成本、治理结构的建立和运转成本，以及约束成本等。n交易成本理论可用于分析专业化与交易方式选择问题。45基于产品的供应链策略定位一、消费者的全面价值矩阵一、消费者的全面价值矩阵n这里采用全面价值矩阵，表示产品对最终消费者的价值构成，产品对最终消费者的价值主要表现为：产品成本、产品质量、交货周期、和服务水准。n对于不同类型的产品

27、，全面价值矩阵上给出的价值要素重要性排序会有所不同。产品功能和款式适于使用质量保证和最小变异连续改善消费者支持系统产品服务，维修支持面对消费设需求的柔性面对市场变化的柔性产品质量服务水准产品成本交货周期产品功能和款式适于使用质量保证和最小变异连续改善消费者支持系统产品服务，维修支持面对消费设需求的柔性面对市场变化的柔性消费者的全面价值=xx46二、精益策略与敏捷策略n根据消费品分类和消费者价值分析，对英语功能性产品和创新性产品，消费品供应链的基本策略可以分为两种形式：精益策略和敏捷策略。n精益策略精益策略（Leanness Strategy)是指开发价值增值流，以消除所有的浪费，包括时间浪费，

28、以确保实施均衡型计划。n敏捷策略敏捷策略（Agility Strategy)是指在核不稳定的市场环境下，应用市场知识和虚拟合作，开发有价值的市场机会。47面向产品的供应链策略定位功能性产品精益策略创新性产品敏捷策略短产品生命周期的商品季节性产品节假日商品易腐商品个性化商品对生产易变性的需求低高日用品一般饮料罐装食品中低档服装对产品多样性的要求48精益策略与敏捷策略的比较关键词关键词精益精益敏捷敏捷应用市场和营销知识供应链集成价值流和虚拟组织快速配置资源消除不增值的活动压缩交货时间强壮性Robusness均衡需求和采用均衡生产计划为关键要素，为第二类要素，为一般要素。49精益策略和敏捷策略的定位

29、比较消费者满意度的主要坐标系消费者满意度的主要坐标系精益策略精益策略敏捷策略敏捷策略产品成本产品质量交货时间服务水准为第二类要素，为一般要素。为关键要素，从表中可见，针对消费功能性产品所采用精益策略，主要目的在于降低整个供应链的成本。而针对创新性产品所采用的敏捷策略，主要目的在于提高对于消费者的服务水平，如反应能力和制造柔性等。50基于精益策略的管理措施n精益策略是以低成本向消费者提供的高价值服务n需要供需双方关系必须从传统的输赢交易关系，向双赢型伙伴关系转化n在供应链流程的作业过程中产生最大的附加值n通过计算机技术和网络技术，企业之间迅速交换信息和信息共享n提高整体的运营效果51基于敏捷策略

30、的管理措施管理领域管理技术与方法销售方面灵活的营销计划和促销手段零售网络的POS跟踪多批量订货和快速交货消费需求连续预测减少零售初始订货量生产方面柔性生产和高技术生产JIT及时交货新材料和新产品开发CAD计算机辅助设计计算机集成制造多批少量发货信息系统EDI电子数据交换先期标牌标准条形码相关技术产品开发与款式测评质量管理产品多样化降低库存组织构架企业内部产供销一体化合同系统企业间合作政府倡导促进企业间合作帮助企业间应用网络和信息技术52集成管理与相关模型n集成管理是一种管理理念，既是构成管理系统的方式，又是解决复杂系统的综合方式。n、整个系统的集成管理n、系统要素的集成管理n、系统功能的集成管

31、理n特征：n、整体优化性n、整合性n、协同性n、层次性n、动态性53供应链集成管理n系统目标和策略的集成：高效率和高效益n系统资源配置的集成n经济活动和流转要素的集成n供应链企业间组织构架的集成n系统绩效评价系统的集成54回路型供应链集成管理n一、作业回路：由顾客需求、集成化计划、业务流程重组和面向对象的过程控制组成n二、策略回路：顾客化策略、新乡、调整适应性和创造性团队组成n三、性能评价回路：作业性能评价和提高回路。55供应链集成的控制回路业务流程重组面向对象过程控制顾客化需求集成化计划供应链集成调整适应性创造性顾客化策略信息共享协调性评价价值增值评价同步性评价满意度评价56均衡型供应链集成

32、管理n供应链功能定位n供应链功能和要素均衡n1、运营目标的均衡n2、运营方式的均衡n供应链控制和绩效评价57供应链目标均衡及功能定位供应链功能定位产品定位消费者需求目标与策略控制与绩效评价业绩评价业绩目标一致性动态平衡高服务水平低运营成本 低库存成本采购最大购买折扣营销高获得性运营规模经济外部物流降低运输成本内部物流降低运输成本58实施供应链管理的两种途径n自上而下n四个步骤n评估环境n现有供应链诊断n供应链开发与再造n实施改进方案59自上而下的供应链集成管理战略层面战术层面运作层面确定供应链的消费者、目标和基本策略配置供应链的关键资源提供跨越企业边界的组织构架确定实施的目标策略和方法确定要素

33、及内在关联和均衡确定管理措施着重系统效率的发挥系统的控制措施系统的业绩评测方法60实施供应链管理的路径n自下而上n步骤：n分散化决策n形成内部流程n内部供应链集成n江供应链集成扩展到企业的外部经营活动6162SCOR的基本工作流程nPlann按需平衡资源，建立整个供应链计划，含财务计划nSourcen寻找库存，安排交货时间表，评估供应商，契约nMaken生产计划，制造nDelivern订货管理、仓储nReturnn退原材料、收制成品63供应链运营分析n供应链市场界面分析n市场界面：市场需求拉动和生产计划推动的交界处n价值：n以需求导向为工具n为供应链设计提供了有效工具n有利于比较和权衡供应链上

34、多个经营目标之间的关系n延迟：推迟最终产品差异的时间和地点，以增强最终需求的应变能力。64五种市场界面的定位供应商制造商销售商消费者以预测为依据，制造并运送至当地仓库ship to stock制造后库存或运送至中心仓库make to stock根据订单装配生产assemble to order根据订单制造生产make to order根据订单购入原材料生产buy to order65产品市场界面的影响因素n消费者期望的交货期n制造并交货的可靠性n产品制造生命周期n产品市场生命周期n产品系列化n产品标准化n产品成本n产品质量控制66市场界面与相关经营风险企业经营风险不能及时交货满足市场需求的风险

35、不能及时获取制造生产资料的风险库存积压和成品失效的风险市场界面定位，是一种“生产”与“市场”，“供”与“需”之间的组合，它是在交货期和生产周期、风险与收益之间的权衡。原则：市场界面定位于产品特点和企业战略相一致，并尽可能向供应链上游移动67基于时间的流程分析n供应链反应矩阵图针对功能性产品零售网点分销公司库存制造商40天2天累计库存时间100天10天2天82天2天4天累计库存时间100天商品分拣，零售网点配送分销公司收货装运68基于时间的流程分析n时间-供应量分析针对创新性产品最终消费者原材料供应纤维纱线针织品成品织物服装配送中心零售网点纺纱针织染色分销零售剪裁缝制15天10天7天23天2天3

36、天库存20天库存15天 库存15天库存20天库存20天库存15天库存10天流程时间60天+流程库存时间115天=流程容量175天69质量缺陷分析n产品质量缺陷n未达标或者设计工艺缺陷n服务质量缺陷n内部废品70运营分析方法的适用性分析运营分析方法消费品供应链生产物品供应链市场界面分析法适用，偏重于下游的界面策略适用，上下游的界面策略基于时间的供应链流程分析特别适用（企业合作面对需求波动）适用时间-供应链动态分析特别适用（季节性、节假日）适用供应链质量缺陷分析适用适用71供应链的流通结构与资源配置n供应链流通结构：n分层结构和直接结构n单一结构和分离结构n生产延迟和物流延迟n配置供应链前端服务网

37、络：n消费点分析n服务网点配置和选址n流通中心配置的选址72供应链流通结构设计n分层结构和直接结构n分层结构：供应链物流方向的各类企业层面均设置一定数量的库存，并依次传递和运输。n直接结构：从一个或有限数量的中央仓库，直接将产品运送到用户目的地。n作业程序：n由不同服务设施向同一客户发货n灵活发送n灵活与选择性的库存策略n交叉式直运或第三方物流73供应链流通结构设计n单一结构和分离结构n单一结构：即商流和物流于一体，在同一流通渠道内流动。n分离结构：在某种程度上商流与物流分离。74供应链流通结构设计n延迟：面对个性化和差异化的市场需求，采用尽可能延迟产品生产和货物配送差异化的措施，使产品生产或

38、货物保持标准化部件或产品状态，仅当收到订单才实施差异化。n生产延迟：获取生产过程规模性-确立市场界面，部件中立，减少种类，接到订单后再进一步加工，甚至在流通环节差异化。n物流延迟：获取物流过程规模经济。在一个或多个战略库存点对全部货物需求估计，下一步部署延迟到订单后。在零部件配送上，关键和高价零部件被保留在中央仓库，确保满足需求。75供应链库存管理n库存：Inventory或Stock，企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。n按生产过程分类：n原材料、零部件、半成品和产品n按经营角度分类：n周转库存：Cycle Stock，在确定需求下为企业的补给系统提供支持的库存

39、。n安全库存：Safety，为应付需求和交付周期的不确定性而准备的缓冲库存。n在途库存：Intransitn生产库存：Inprocessn季节性库存：Seasonaln促销库存：Promotionaln投机性库存：Speculativen积压性库存或呆滞库存：Deal，没有市场需求76库存管理的作用n目标：降低库存成本，获取规模经济；平衡供需；提高顾客服务水平。n作用：n缩短订货提前期n提高生产均衡性n降低订货费用n防止短缺n防止中断n提高服务水平77库存控制n单周期需求：一次性订货n多周期需求：连续性n独立需求exogenous variablen非独立需求endogenous variab

40、len库存控制解决的问题n确定库存检查周期n确定订货点n确定订货量n订货点库存策略：n连续性检查的固定订货量、固定订货点QRn连续性检查的固定订货点、最大库存RSn周期性检查策略tSn综合库存策略tRS78QR策略：n连续性检查，低于订货点R就发出订单，订货量固定为Q，适用于需求量大、缺货成本高、需求波动大。库存量提前期t订货量订货点水平79RS策略：n连续性检查，低于订货点就发出订单，订货量不固定，订货后使得最大库存保持不变为S。库存量提前期t订货量订货点水平最大库存S80tS策略：n每隔一段时间t检查，并发出一次订货，订货量不固定，订货后使得最大库存保持不变为S。库存量提前期t订货量订货点

41、水平最大库存S81tRS策略：tS策略+RS策略n有一个固定检查周期t，最大库存量S和固定订货点水平R。定时检查时如低于订货点，就发出订单，否则，不定货。库存量提前期t订货量订货点水平最大库存S82库存管理的基本模型n库存成本：物料成本Purchasing，订货成本Reorder，保管成本Holding和缺货成本Shortagen多周期库存模型nCt=Cp+Cr+Ch+Csn包括：经济定购批量模型；经济生产批量模型；价格折扣的经济批量模型。n单周期库存模型：由于只发出一次订单，订货费用与决策无关，是一种沉没成本，库存费用由于需求无法预测，也视作沉没成本。n关键是最佳订货批量。83最佳订货批量n

42、期望损失最小法。nE=Cu(d-Q)P(d)+C0(Q-d)P(d)n案例：面包店的需求分布概率。进价C5，售价P8，处理价S3。n实际需求小于Q，则是超储损失2n实际需求大于Q，则是机会损失3需求量01020304050概率0.050.150.20.250.20.1584最佳订货批量n期望利润最大法。nE=（Rd+R0(Q-d)）P(d)+RdP(d)n案例：报纸销售，进价C1，售价P2，退回S0.6，问报童最佳采购。需求量510204060100150概率0.050.050.10.150.20.30.1585最佳订货批量n边际分析法：追加一个单位订货的收益。nP（D*）P（dD*）=C0/

43、(C0+Cu)n案例：挂历，批发价12元，卖价25元，退回8元。nCu25-1213，Co12-8nP（D*）P（dD*）=C0/(C0+Cu)4/（13+4）0.235需求量1030507090100120概率0.05 0.1 0.150.20.20.250.05P（D*）10.95 0.850.70.50.30.0586库存管理方法n自动库存补给法：制造业和工程中具有多种用途、低价值商品库存，在订货和补给中增加效率，并给供应商更多的空间去直接对采购商的要求作出反应。n共同库存管理法：仓库由供应商所有，但建在采购商使用的地点，供应商预测需求和补充存货。要求相互开放、共享资源。优势：低库存；减

44、少缺货风险；增加支付方式。87库存管理方法nVMI管理系统法n库存状态透明是关键。n适用于：零售或者批发商没有IT系统有效管理库存；制造商实力雄厚并信息量大；有较高的直接存储交货水平和规划运输水平。n支持技术：ID代码、EDI/Internet、条形码、连续补给程序。88库存管理方法n联合库存管理法n风险分担，解决长鞭效应，提高同步化，强调供需双方共同参与，共同制定库存计划。供应商供应商原材料联合库存制造商半成品库存分销商分销商产销联合库存89库存管理方法n联合库存措施n建立供需协调管理机制n发挥MRPII和DRP两种资源计划系统的作用n建立快速相应系统n发挥第三方物流的作用供应方协调库存中心

45、第三方物流系统需求方协调信息物流信息交易规则协调信息物流信息90库存管理方法n多级库存优化与控制：n串行系统、并行系统、纯组装系统、树形系统、无回路系统和一般系统。n策略：n非中心化或者分布式：各库存点独立采用库存策略。n中心化或者集中式：同时决定所有库存点的控制参数，考虑相互关联，协调优化。91库存管理方法n多级库存优化与控制n基于成本优化的多级库存管理nC=Ch+Ct+CsnCh：维持库存成本；Ct：交易成本；Cs：缺货成本n基于时间优化的多级库存管理n市场竞争从传统成本优势转换为时间优先，包括提高用户响应速度，增加库存管理和产品竞争力。92库存管理方法n工作流库存管理方法n全面质量管理、

46、业务流程再造、工作流技术和物流技术的集成，使组织结构更加面向过程，实现供应链多个组织的联合，消除组织障碍，甚至消除库存。93供应链合作伙伴关系n合作伙伴关系：供应商与制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。n发展历程：n1960-1970，传统企业交易关系阶段。n1970-1980，物流关系阶段。n1990-，合作伙伴关系阶段。94供应链合作伙伴关系传统关系战略合作伙伴关系以交易为基础以联盟为基础短期关系长期关系供应商数目多供应商数目少对手关系合作关系价格支配增值服务支配供应商投资少供应商和买方投资多较少信息共享广泛的产品、服务、营销、物流信息共享公司

47、独立联合决策，公司相互依赖各自职能领域相互作用小各自职能领域相互作用大95供应链合作伙伴关系制造商/卖主利益供应商/买主利益双方利益降低采购购和交易成本保证稳定市场供应改善交流数量折扣、有竞争力价格客户需求更好理解实现共同期望和目标提高产品质量提高管理和运作质量共担风险和共享利益改善时间管理提高零部件生产质量共同参与开发交货提前期缩短降低生产成本减少外在影响和风险提高面向工艺的企业规划提高反应和柔性减低投机率更好产品设计更快市场反应更高利润增强矛盾冲突解决能力强化数据获取和管理控制 增加生产稳定性可控性 订单生产运输规模效益降低库存水平减少管理成本可靠性提高提高资产利用率96委托代理机制n委托

48、代理是一方委托另一方代理某种行为的有效社会分工，是权力的重新分配。n合约的不完全是由信息的不对称和监督成本过大造成。n隐性激励问题。n委托代理机制产生的背景：n全球化和信息化的内生需求。n全球制造、敏捷制造、虚拟制造的出现，产生动态化的新型组织形式，强调每一个企业的核心竞争能力，以及企业间的战略联盟。97供应链的委托代理n供应链的委托代理是一种竞争合作关系，是一种博弈过程。n供应链企业间委托代理问题有道德风险和逆向选择问题。n供应链企业间的委托代理关系是一种多阶段的重复动态博弈。n问题：n信任问题n沟通问题n交易成本问题98建立合作伙伴关系n步骤步骤：建立供应链合作关系的需求分析；制定标准；选

49、择供应商；选择合作伙伴关系；正式建立合作关系；实施和强化。n影响因素：影响因素：n企业结构n企业文化n企业兼容性n企业能力n企业的投入n实现形式：实现形式：n内部行动n并购n短线交易n战略联盟99合作伙伴关系的选择n合作伙伴分类矩阵有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率竞争力：合作伙伴在设计能力、特殊工艺能力、柔性和项目管理能力100合作伙伴关系的选择n评价合作伙伴关系步骤：n分析市场竞争环境n确定合作伙伴选择目标：提高竞争能力n制定合作伙伴评价标准：企业业绩、业务结构/生产能力、质量系统和企业环境n成立评价小组n合作伙伴参与n评价n实施101合作伙伴综合评价指标体系n企业环境评价n政治法律经济技术自然地理社会文化n质量系统评价n质量资料和职员，质检和试验，供应开发中的质量，产品开发中的质量，制造中的质量，质量体系。n业务结构和生产能力评价n制造状况，设备状况，财务状况，人事合作，技术合作。n企业业绩评价n发展前景，信誉，运输质量，交货质量，成本分析。102选择合作伙伴的常用方法n直观判断法：非主要原材料n招标法：竞争激烈n协商选择n采购成本比较nABC成本法（Activity-based Costing）n增值与成本相结合n层次分析法T.I.Sattyn神经网络算法Artificail Neural Network