丰田的三位一体生产系统(前半部分1-6章)课件.ppt

1、丰田的三位一体生产系统丰田的三位一体生产系统(前半部分前半部分1-6章章)丰田的三位一体生产系统概论丰田的三位一体生产系统概论(第一章第一章)企业的角色企业的角色 经济的角色：作为企业市民要为国际社经济的角色：作为企业市民要为国际社会的产业。会的产业。经济之永续发展做贡献。经济之永续发展做贡献。作人间集团之角色：透过企业活动，营作人间集团之角色：透过企业活动，营造与企业协力者（员工、股东、协力厂）造与企业协力者（员工、股东、协力厂）间安定的信赖关系。间安定的信赖关系。对社会的贡献：提供有价值的商品及服对社会的贡献：提供有价值的商品及服务来创造顾客，努力建造丰富的社会务来创造顾客，努力建造丰富的

2、社会企业使命企业使命1.明确的愿景，经营高层的强力领导明确的愿景，经营高层的强力领导2.TQM的想法与手法的活用的想法与手法的活用3.人材培育与重视活用资讯人材培育与重视活用资讯4.经营管理系统的有效运营经营管理系统的有效运营5.技术、速度、活力的组织运营技术、速度、活力的组织运营6.确保顾客、员工、社会、买主、股东间确保顾客、员工、社会、买主、股东间 的良好关系的良好关系7.谋求组织使命的达成谋求组织使命的达成组织使命的达成组织使命的达成经营高层之领导经营高层之领导愿景经营战略愿景经营战略经营管理系统经营管理系统 （方针管理（方针管理日常管理日常管理其他其他）经营机能管理系统经营机能管理系统

3、品质管理系统品质管理系统管理之架构管理之架构（目视管理状态）（目视管理状态）人材培养活用资讯顾客的观点顾客的观点品质的追求品质的追求提供满足顾客的高品质商品、服务提供满足顾客的高品质商品、服务提升组织能力提升组织能力(技术力技术力、对应力对应力、活力活力)企业营运之想法与进行方法企业营运之想法与进行方法将最好品质的商品，在顾客必要时以经济、有效率的方法生产供应其必要数。生生 产产 活活 动动 的的 基基 本本1.完成企业的社会责任想法2.站在顾客立场的想法3.推动管理循环，旋转而上的想法4.基于事实的想法 （现地、现物、现认及守法的活用）想想 法法对企业运营之想法有如对企业运营之想法有如下所示

4、的下所示的4个基本想法个基本想法为实施某一行动,订立计划（P：Plan）照此实行去（D：Do）、实行后再确认其过程及结果（C：Check）、依照需要对其行动、结果作修正的处置（A：A：Action）之循环谓为管理循环。何谓管理循环何谓管理循环上述P D C A确实循环，再处置修正而徐徐提升工作的方法及管理水准谓之。何谓旋转而上何谓旋转而上A:Action(处置)P:Plan(计划)C:Check(查核)D:Do(实行)APCD旋转而上目视化管理管管 理理 循循 环环何谓管理何谓管理 1.对国际社会之产业，经济的永续发展有所贡献。对国际社会之产业，经济的永续发展有所贡献。2.提供有价值的商品服务

5、，努力创造丰裕的社会。提供有价值的商品服务，努力创造丰裕的社会。3.透过企业活动实现股东，员工等之安定的信赖关系。透过企业活动实现股东，员工等之安定的信赖关系。企企 业业 的的 角角 色色 公司的长期方针要明确并与公司内展开，定期做进度稽核。定出经营指标品质向上、生产性向上等，提供有价值之商品，作出对社会的贡献及提升员工安定的是生活。依公司的中长期方针订出短期之管理项目、尺度之展开及实施状况之把握与追查管理。为提升品质、生产性等，要用有效的工具做为短期方针予以管理。为达成管理项目、尺度的实施行动及每日结果把握与追查之日常管理。依方针之方策要具体化予以推进实施。经营者经营者(总经理总经理、董事董

6、事)管理者管理者(经理经理、课长课长)监督者监督者(主任主任、组长组长)品质系统整备品质系统整备 人材培育人材培育 环境整备环境整备 资源的分配资源的分配工厂管理工厂管理（Q）品质）品质 （C）利益）利益 （D）纳期）纳期 （S）安全）安全-要确保要确保 协力厂监督、指导 进料检查 工程的维持、管理 设备、条件的维持、管理 技能培育 出荷检查 市场调查 纳期管理原 材 料购入部品进料进料检 查加工工程工程检 查出荷检 查交货生 产每日、周、月、年单位做何种管理每日、周、月、年单位做何种管理纳入品质结果市场抱怨件数纳入遵守率工厂利益额率料检查结果协力厂评价结果工程内不良结果工程内废缺金额设备故障

7、率工数低减率工程能力确保率生产实绩合理化金额出荷检查结构T P S 标准作业表、作业组合表等P M（M T B Q F、制品分项展开）S Q C实验计划法、管制图、Q C七大手法信赖性F T A、F M E AQ A 网路Q C七大手法、新Q C七大手法P M手法（品质分项展开）VA、VE手法（价值分析）TPS手法标准作业组合表等 合理化推进（目标要明确）为使目标达成的手段为使目标达成的手段利利 益益 向向 上上品品 质质 向向 上上生产性生产性 向上向上 S E活动 成本管理活动 库存管理 T P S活动 品质管制活动（Q C）检查管理活动 设备管理活动（P M）品质保证活动（Q A）工程管

8、理活动 丰田生产方式（T P S）I E 物流管理 生产保全活动 目目 的的 管管 理理 工工 具具 手手 法法只收集数据，并不表示是只收集数据，并不表示是在管理在管理不使用对应之工具（手法）则没有效果全面品质思维的进化及内涵全面品质思维的进化及内涵品质思维TQC全面品质管制CWQC全员品质管制TQM全面品质管理TQV全面品质价值导入年代1950年代1960年代198090年代1990、2000年代发源地美国日本美国美国重点对象中下层级全员但以中下层为主中高层级全员但以高层为主关注构面职能过程流程（内外部过程及外部结果）价值（内外部结果）中心思想物What事How地Where人Who核心理念全

9、面预防统计品管流程再造知识管理对应组织形态层级组织终身雇佣制扁平化组织网路组织戴明管理戴明管理14点原则点原则NO要点内容要点内容目目 的的1创造永恒不变的目的，改善产品与服务公司永续经营。解决问题（现在）、挑战问题（未来）提升竞争力2采用新观念，学习新的哲学职责的认知、管理技能改善、领导转型、自我成长3不再倚赖大量检验改善品质、找出真因、由制程中来做好品质保证及成本降低4不再以价格为采购的单一考量（经营成效）只要合规格都可接受全面性的考量5持续不断地改善生产与服务系统改善品质与生产力，如此成本也会不断降低，品质的一致性6建立在职训练制度管理监督者，必须接受训练从供应商 客户都要了解与管理。而

10、管理的中心为变异7建立领导体系管理者的目的是如何使管理基本只能落实与实施NO要点内容要点内容目目 的的 8扫除员工的恐惧感使全员都能有效地为公司工作，职场安全之建立9撤除部门间的藩篱全员参与（研发、设计、生产、销售等）共同研商，并事先发掘产品的潜在问题10取消对员工训示避免造成反效果，因为造成品质或生产力异常的许多因素是系统的问题，非人员所能控制11取消工作标准量，废除管理人员的数量目标以知识及明智的领导取代工作标准量、目标的设定与达成要有方法手段12去除那些剥夺人们以技术为荣的障碍管理者必须由重视数量改为重视品质13鼓励每一个人自我教育与改善人才是企业发展的命派，但好人才是要能够自我教育与改

11、善的人14采取行动达成型转针对上述之13点要点，以新的观念来绩极行动，达到转型的目的戴明管理戴明管理14点原则点原则企业各阶层应有的品质思维企业各阶层应有的品质思维思维模式口号对象精义衡量指标品质检验（QI）Quality Inspection品质是检验出来的作业执行阶层防止入规格品质管制（QC）Quality Control品质是制造出来的管控改善阶层防止再发良率防微杜渐制程能力品质保证（QA）Quality Assurance品质是设计出来的设计开发阶层防范未然可靠度品质管理（QM）Quality Management 品质是习惯出来的经营管理阶层防不胜防品质成本客户满意度品质价值（QV）

12、Quality Value品质是文化出来的决策经营阶层防于不防总满意度=（客户满意度）（员工得意度）（客户满意度）（员工得意度）（公司如意度）成本主义与低减成本概念图成本主义与低减成本概念图只买高品质低价格的时代来临（买方是优势的时代）1）底成长时代2）关税保护之废止3）国际竞争之激化4）全球化 作了就可卖出的时代（卖方是优势的时代）第1次 第2次 石油危机成本主义成本主义低减成本低减成本概念图想法o成本加利益来决定售价（需求生产）=卖方市场o售价固定（或降下），为确保一定的利益，需要降低成本（需求生产）=买方市场售价=成本+利益利益=售价-成本没有国际竞争力有国际竞争力彻底的彻底的低减成本低

13、减成本才有竞争力才有竞争力利益成本售售 价价由提高售价，使利益提升利益售售 价价成本由降低成本，来提升利益成成 本本 主主 义义 与与 低低 减减 成成 本本利益其他折旧费能源&副资料劳务费购入零件费材料费材料不良低减以协力厂TPS活动减少购入费作业动作浪费之排除省人化消减设备台数，以聚排方式减少能源费以设备的凡用化提升设备镓动率（投资减少）适合多种少量生产的设备10050（%）成本构成成本构成制造方法改善例制造方法改善例 （一般企业）（一般企业）计计划划生生产产方方式式节节拍拍时时间间生生产产工程为一个流（流动化）中间库存无库存作业者减至1/3No1No2No3 生 产 流 程 库存 库存

14、库存 库存每一 工程都得保持库存配置3名作业者No1No2No3 库存 库存制制 造造 方方 法法 会会 改改 变变 成成 本本追求真正的效率追求真正的效率效率=生产实绩（良品数）人员X可动时间（工数）100基准的1人时间当生产量X评价生产工程生产效率之尺度但不连结销售的生产提升，就不能说是真的效率表面的效率与真的效率 10名作业者做100个/日生产线表面的效率改善真的效率改善改善至10名120个/日之生产线改善至9名100个/日之生产线何 谓 效 率稼働率及可働率与成本低减无关，反而浪费生产20个稼働率=每勤当生产实绩 （良品）/定时生产力 X 100o为生产后工程所需要的（会连结销售）量，

15、将其设备满载生产时，对定时生产能力与需要的比率。（因关联到销售，因此会有100以上，也会100以下）稼働率可働率=生产线正味必要稼働时间/生产线实际稼时间 X 100o将设备运转，或想交货时（看板送来时）可以正常动作状态比率（100%为理想）可働率必要数（交货数）：100个/日自自働働化化使问题自动浮现，出现问题自动停止生产自动侦错(狭义自働化)全力防错安灯(Andon)就地品管解决问题的根本原因即时生产即时生产(JIT)在正确时间里生产正确数量的正确产品花时间提前作规划连续畅流式流水线后拉式Kanban系统快速切换后勤整合丰田模式的长期理念5S及目视化管理稳定且标准化的流程平衡化/平准化生产

16、员工与团队挑选人才目标共有廪议决策交叉训练减少浪费关注浪费现地现物解决问题五个Why透过杜绝一切浪费以精简生产流程，达成下列目标：最佳品质、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高员工士气(P、Q、C、D、F、S、M)活活 动动 的的 定定 义义企业企业体质强化体质强化开发、设计采购、营业管理、财务生产、总务保养、技术经营者管理者监督者一般员工现场、现物的零故障生产系统小集团自主性活动TPM活动的定义活动的定义活动的目的活动的目的问题问题小集团小集团改善改善贡献公司利益的人材企业体质的强化设备安心使用工作环境舒适TPM活动的目的活动的目的生生 产产 保保 全全 活活 动动 活活 动动内内 容容保

17、全预防在新设备计划、设计、制作阶段就是提供其信赖性、保全性、经济性、操作性、安全性之活动。（MP设计）预防保全在设备使用阶段就设备故障，及性能降低防止与未然之设备异常早期发现，早期处置之活动。事后保全着被故障停止后，或性能降低后，修理之保全活动。改良保全对设备故障，以提升设备信赖性、保全性、经济性、操作性、安全性为目的，伴随设计变更之保全活动。生生产产保保全全活活动动设设备备预预防防保保全全活活动动TPM丰田生产方式与丰田生产方式与TPM的关系的关系 丰丰田田生生产产方方式式必要物品，必要物品，必要时，必要时，生产必要量生产必要量平准化生产平准化生产Just In Time及时化及时化品质在工

18、程内品质在工程内制造的制造的省人化少人化省人化少人化自动化自动化物物 一个流一个流人人 多能工多能工设备设备工程顺序设置工程顺序设置标准作业标准作业看板方式看板方式人人 人、设备的工作分离人、设备的工作分离设备设备 异常时自动停止异常时自动停止可动率可动率 保持设备可用状态保持设备可用状态目视管理目视管理 异常愿在化异常愿在化灯号化灯号化突发故障损失突发故障损失补补 修修 损损 失失故障停机损失故障停机损失修护时间损失修护时间损失准准 备备 的的 损损 失失不良修整损失不良修整损失提提升升设设备备的的可可动动率率排排除除损损失失浪浪费费彻彻底底排排除除浪浪费费TQC、TPS、TPM的关连管理系

19、统图的关连管理系统图项目项目TQC（全面品质控制）（全面品质控制）TPS（丰田生产方式）（丰田生产方式）TPM（全面生产保养）（全面生产保养）关连性关连性将将最好品质最好品质的商品，在顾客的商品，在顾客必要时必要时、将必要量以、将必要量以经济、有效率经济、有效率的生产的生产方式来提供。方式来提供。对象对象品质面品质面生产效率生产效率设备可动率设备可动率基本基本想法想法1.从制程中将品质做好从制程中将品质做好2.不流动不良品不流动不良品3.工程内之不良率低减工程内之不良率低减4.顾客（前工程含）抱怨顾客（前工程含）抱怨低减低减1.不降低成本，就无法提高不降低成本，就无法提高利益利益2.由制造方法

20、来改善制造成由制造方法来改善制造成本本3.彻底来做排除浪费的推进彻底来做排除浪费的推进4.追求真正的效率追求真正的效率1.设备起因而造成品质不设备起因而造成品质不良之低减良之低减2.对生产性有阻碍的设备对生产性有阻碍的设备故障做防止未然故障做防止未然活动活动重点重点1.QCC活动活动2.不良品展示台不良品展示台o 异常愿在化（目视管异常愿在化（目视管理）理）1.在发防止在发防止2.品质异常的管理（品质品质异常的管理（品质管理目视管理建构管理目视管理建构1.JUST IN TIME及时化生及时化生产（平准化）产（平准化）2.自动化自动化省人化省人化品质在工程内制造出来异常品质在工程内制造出来异常

21、显在化（目视管理）显在化（目视管理）1.TPM小集团活动小集团活动2.故障解析、故障预测故障解析、故障预测3.MTBQF分析展开分析展开异常显在化（目视管理）异常显在化（目视管理）管理管理手法手法 方针管理方针管理 日常管理日常管理评价评价指标指标1.品质目标达成状况品质目标达成状况2.顾客满意度顾客满意度3.交货不良率（交货不良率（PPM）4.工程内不良率（工程内不良率（%）1.生产效率（可动率）生产效率（可动率）2.在库天数或金额在库天数或金额3.前置时间（前置时间（Lead Time）4.成本低减成本低减1.设备稼动率设备稼动率2.设备故障时间设备故障时间3.设备故障件数设备故障件数4.

22、设备平均寿命设备平均寿命建构建构目视管理目视管理之职场之职场整合整合TQC、TPS、TPM的生产系统活动之关连图的生产系统活动之关连图TQC活动的目的活动的目的为确保经济的高品质而追求有效率的生产方法为确保经济的高品质而追求有效率的生产方法（TPS）全面维护生产能力，在制程中让生产零损失、全面维护生产能力，在制程中让生产零损失、品质零缺点、设备零故障（品质零缺点、设备零故障（TPM）TQC活动的目的活动的目的*防止因物流之异常所山产防止因物流之异常所山产的欠品、未加工之不良的欠品、未加工之不良（TQM）*防止阻碍生产性的设备故防止阻碍生产性的设备故障（障（TPM）TQC活动的目的活动的目的*防

23、止因设备异常而发生防止因设备异常而发生的品质问题（的品质问题（TQM）*防止因设备异常而发生防止因设备异常而发生的生产线停止（的生产线停止（TPS）*设备保修费用的低减设备保修费用的低减（TPM）5S活动的目的活动的目的*品质的提升品质的提升*生产效率的提升生产效率的提升*设备故障的低减设备故障的低减以品质保证活动来生产高品质的制品以人的思考方式与行动品质，来提升工作的质，以人的思考方式与行动品质，来提升工作的质，进而改变设备、工厂管理的水准进而改变设备、工厂管理的水准以设备异常的未然防止活动来低减损失排除物、人的动作（流动）之浪费，追求有效率的生产性（JIT、自动化）TPMTPSTQC5S成

24、本低减成本低减确保安全确保安全整合丰田的三位一体的生产系统架构图整合丰田的三位一体的生产系统架构图品质标准化品质标准化企业永续经营企业永续经营利益的扩大利益的扩大标准作业标准作业设备保全标准化设备保全标准化以品质保证活动来生产以品质保证活动来生产高品质的制品高品质的制品提升生产效率提升生产效率降低成本降低成本设备异常的未然防止设备异常的未然防止活动来低减损失活动来低减损失品质保养品质保养体体 质质新设备采购新设备采购管理体系管理体系省人化省人化少人化少人化省人化省人化少人化少人化小集团活动推进小集团活动推进(职场的活性化职场的活性化)企业永续经营、强化企业经营体质企业永续经营、强化企业经营体质

25、、提升竞争力提升竞争力建构容易辨别正常、异常的目视管理框架建构容易辨别正常、异常的目视管理框架TPSTQM+目视化管理目视化管理品质生产线品质生产线Quality Line品质保证活动品质保证活动技能别品质管理技能别品质管理品质是制造出来品质是制造出来TQC建构理想生产形态系统建构理想生产形态系统个别改善个别改善彻底排除浪费彻底排除浪费自主保养自主保养设计计划保养设计计划保养5S活动的展开活动的展开(管理的基楚管理的基楚)TOP决心与支持决心与支持+意识的革新意识的革新TPM省人化省人化少人化少人化避错装置避错装置做做100%;良品良品自働化自働化后工程领取后工程领取(KANBAN)必要数决定

26、必要数决定T.T一个流生产一个流生产平准化生产平准化生产JIT理念理念经营体质强化之概念图经营体质强化之概念图现现状状的的姿姿态态TQM 方针管理方针管理 日常管理日常管理 其他重点活动其他重点活动 QCC活动活动 SE活动活动 其他其他管理目视化管理目视化愿景经营愿景经营4S 人材的培育人材的培育 工作的革新工作的革新 新技术的确立新技术的确立 经营课题的解决经营课题的解决5年后的愿景年后的愿景每每5年旋转提升水准年旋转提升水准愿景经营愿景经营推动管理循环圈推动管理循环圈以求水准因日常旋转而提升以求水准因日常旋转而提升处置处置计划计划查核查核实行实行PDCAPDCA强化经营体质概念强化经营体

27、质概念TQM概论概论(第二章第二章)1920年1940年萧华德(A.Sewhart)对管理图的研究（1924年）1960年1980年创设马尔科姆鲍德里奇国家品质奖（1987年）2000年六活动（1990年）设立制物育人质量革新机构（2001年）TQM的历史日美对比 美 国 日 本NBC广播（1980年）为何在日本可行而在美国行不通从以制造工序为中心的QC扩大至范围广泛的质量功能（1951年）朱兰（J.M,Juran）和费郡宝（A.V.Feigenbaum）的提议日本科学技术联盟成立质量管理研究小组年（1984年）戴明（W.E.Demng）博士前来日本和创设戴明奖（1951年）日本经营质量奖的设

28、定（1995年）将名称从TQC改为TQM（1996年）开始QC小组活动1962年透过TQC来革新体质的活动非常活跃（1975 90年）TQM组织文化与传统组织文化比较表组织文化与传统组织文化比较表层面层面传统组织文化传统组织文化TQM组织文化组织文化整体使命整体使命投资报酬最大化投资报酬最大化符合或超越顾客的满足符合或超越顾客的满足目标管理目标管理着重于短期目标着重于短期目标长期目标与短期目标的平衡长期目标与短期目标的平衡管理方式管理方式通常不公开，有时目标不一致通常不公开，有时目标不一致通常公开；鼓励员工参与；目通常公开；鼓励员工参与；目标一致标一致管理者角色管理者角色发布命令；强力指挥发布

29、命令；强力指挥教导；驱除障碍；建立信心教导；驱除障碍；建立信心顾客需求顾客需求非最优先；可能不清楚非最优先；可能不清楚最优先；认清并了解最优先；认清并了解问题发生问题发生责备；处罚责备；处罚认清问题并解决问题认清问题并解决问题问题解决问题解决非系统性；个别式非系统性；个别式系统性；团队性系统性；团队性改善方向改善方向不规律；想改就改不规律；想改就改持续性持续性供应商关系供应商关系敌对的关系敌对的关系伙伴的关系伙伴的关系工作属性工作属性狭隘；专业性；大多个别的努狭隘；专业性；大多个别的努力力宽广；一般性；大多团队的努宽广；一般性；大多团队的努力力着重焦点着重焦点产品导向产品导向 制程导向制程导向

30、企业使命的达成企业使命的达成顾客的满意，品质的追求顾客的满意，品质的追求经营管理系统（方针管理、日常管理等）经营管理系统（方针管理、日常管理等）品质保证系统各经营功能管理系统品质保证系统各经营功能管理系统培育人才培育人才培育人才培育人才TQM的推行架构图的推行架构图满足客户需求的商品和服务的提供满足客户需求的商品和服务的提供(技术、适应能力和活动组织能力技术、适应能力和活动组织能力)最高经营层的领导能力、远景最高经营层的领导能力、远景、战略、战略TQM的观点和展开方法的观点和展开方法TQM的哲学的哲学 TQM手法手法全面品质管制活动推行架构全面品质管制活动推行架构TQC的推进计划 明确改善体质

31、的管理课题，并促进课题的解决【实施方法】管理诊断的实施与跟踪 通过在TQC大会上进行讨论，加以实施 其他（来自最高经营层的指示等 全公司的QC教育活动的计划、实施与跟踪 推进有效利用QC手法来解决问题 全公司的QC小组活动的推进和跟踪 全公司的创意提案活动的推进改善体质活动基础活动TQC推进方式推进顺序内 容TOP决定引进oTOP对TQC的认知，并需有引进之决心与实施之意志，不能因幕僚之建议而勉强导入凝聚共识o经营层共识一致o管理、监督者等管理人员对品管意识彻底了解建立体制o决定TQC推动的负责人o组成推行TQC委员会o设立全面TQC事务局o确立宣传体制与活动方式先期准备o向管理人员实施TQC

32、教育训练o制作手册、说明书等o加强品管圈的圈员与圈长训练导入全面品质管制o提升TQC层次成为全公司的TQM活动国家品质奖与TQM的关系理念文化策略方针、目标品质机能ISO9000顾客服务流程改善提案制度标准化SQCSSQCC领导与经营理念顾客与市场发展创新与策略管理人力资源与知识管理资讯策略应用与管理流程管理经营绩效Strategy（发展策略）System（经营系统）Structure（组织功能）参考世界知名之国家品质奖我国国家品质奖美国国家品质奖欧洲品质日本戴明奖1.领导与经营理念2.创新与策略管理3.顾客与市场发展4.人力资源与知识管理5.资讯运用策略与管理6.流程管理7.经营绩效1.领导

33、(120)2.策略规划(85)3.顾客与市场焦点（85）4.测量分析与知识管理（90）5.人力资讯焦点（85）6.流程管理（85）7.营运绩效（450）1.领导（10%）2.政策与策略（8%）3.人员管理（9%）4.合伙与资源（9%）5.过程（14%）6.顾客成果（20%）7.人员成果（9%）8.社会成果（6%）9营运成果（15%）.1.最高经营者的领导、愿景与策略2.TQM管理系统3.品质保证系统4.经营要素别管理系统5.人才培育6.资讯的活用7.TQM的理念与价值观8.科学的方法9.组织力10.对达成目标之贡献11.TQM的特微(优点)国家品质奖与其他国家品质奖之评分项目国家品质奖与其他国

34、家品质奖之评分项目企业奖、中小企业奖及机关团体奖企业奖、中小企业奖及机关团体奖评审标准评审标准一一.领导与经营理念领导与经营理念经营理念与价值观经营理念与价值观组织使命与愿景组织使命与愿景高阶经营层的领导高阶经营层的领导 能力能力全面品质文化的塑全面品质文化的塑 造造社会责任社会责任项目项目权重权重二二.策划管理策划管理整体策略规划整体策略规划经营模式经营模式策略执行与改进策略执行与改进三三.研发与创新研发与创新研发与创新策略研发与创新策略 及流程及流程研发与创新的投研发与创新的投 入入研发与创新的衡量研发与创新的衡量四四.顾客与市场开发顾客与市场开发产品服务与市场产品服务与市场策略策略顾客与

35、商情管理顾客与商情管理顾客关系管理顾客关系管理项目权重权重项目项目权重权重1609060100五五.人力资源与知识管人力资源与知识管理理人力资源规划人力资源规划人力资源开发人力资源开发人力资源运用人力资源运用员工关系管理五员工关系管理五知识管理知识管理六六.咨讯策略、应用与咨讯策略、应用与 管理管理咨讯策略规划咨讯策略规划网路应用网路应用咨讯应用咨讯应用七七.流程过程管理流程过程管理产品流程过程管产品流程过程管 理理支援性活动管理支援性活动管理跨组织关系管理跨组织关系管理2509090八八.经营绩效经营绩效顾客满意度顾客满意度市场发展绩效市场发展绩效财务绩效财务绩效人力资源发展人力资源发展 绩

36、效绩效咨讯管理绩效咨讯管理绩效流程管理绩效流程管理绩效创新及核心创新及核心 竞争力绩效竞争力绩效社会评价品质社会评价品质 荣誉荣誉130商品设计设计(商品检讨)设 计品质技术系统品质技术系统研发设计部门研发设计部门和设计品质相关之和设计品质相关之资料的传送资料的传送营业、采购、生技、制营业、采购、生技、制造、检查、品质等部门造、检查、品质等部门简单与经济的制品程序及满足顾客所需要生 产 准 备 活 动工 程 企 划u设施规划设施规划u生产制程企划生产制程企划u工程计划作成工程计划作成u容易操作的设备式样容易操作的设备式样u保全（维修保养）容易的式样保全（维修保养）容易的式样u设备能力要合乎要求

37、范围设备能力要合乎要求范围工 程 能 力的 确 保俊工程抱怨处理俊工程抱怨处理生产、检查生产、检查贩卖和服务贩卖和服务回馈生产单位回馈生产单位 检查结果检查结果初期市场调查听取客户的声音大量生产开始初期所做之特殊品管活动。初期品质管理TQM方法与技术方法与技术(第三章第三章)经经 营营 管管 理理 者者 应应 有有 的的 角角 色色怎怎 样样 做做 才才 会会 降降 低低 成成 本本l制定出长期的经营远景制定出长期的经营远景与经营指标品质向上、与经营指标品质向上、生产性向上等，并提供生产性向上等，并提供有价值及具有竞争力商有价值及具有竞争力商品。品。l作出对社会的贡献及提作出对社会的贡献及提异

38、员工安定的生活。异员工安定的生活。l企业活动的能力提升企业活动的能力提升 强而有力的领导者强而有力的领导者经营者的角色经营者的角色l为提升品质、生产性向为提升品质、生产性向上等，要运用有效的管上等，要运用有效的管理工具来做为达成短期理工具来做为达成短期的方针与目标。的方针与目标。l人才的培育。人才的培育。手法的适切性活用手法的适切性活用管理者的角色管理者的角色l谋求提升固有的技术能力。谋求提升固有的技术能力。（技术力）（技术力）l具有的专门技术要充分的具有的专门技术要充分的发挥与利用。（活力）发挥与利用。（活力）l要认知外部环境的变化迅要认知外部环境的变化迅速。速。（对应力）（对应力）l不断挑

39、战新技术、新工法、不断挑战新技术、新工法、新设备。（创新力）新设备。（创新力）核心技术的确立核心技术的确立经营者的角色经营者的角色企业活动的能力：企业活动的能力：经营管理能力经营管理能力 产品开发能力产品开发能力 生产（制程）能力生产（制程）能力销售能力销售能力 财务能力财务能力 人力资源人力资源 等等人才育成人才育成TQM：提升管理能力来提高经营效率：提升管理能力来提高经营效率TPS：彻底排除：彻底排除浪费浪费提升获利能力提升获利能力方方 针针 管管 理理 之之 体体 系系 图图方方 针针 管管 理理 日日 常常 管管 理理经营理念经营理念远远 景景长期经营计划长期经营计划年度公司方针年度公

40、司方针事业部方针事业部方针短期利益计划（预算）短期利益计划（预算）各部门、课业务实施计划各部门、课业务实施计划 各部门、课（预算计划）各部门、课（预算计划）高层诊断（年度计划审查）高层诊断（年度计划审查）月月 度度 活活 动动 计计 划划 实实 绩绩业务实施报告业务实施报告活动计划：活动计划：P D C A日常、月度实绩追踪日常、月度实绩追踪月度目标达成状况报告月度目标达成状况报告 月度预算实绩报告月度预算实绩报告高层诊断（年度计划审查）高层诊断（年度计划审查）环环境境分分析析利利 益益预预 测测l市场市场环境分析及远景的设环境分析及远景的设定是否确实？定是否确实？将经营体将经营体质的是非委托

41、外面专家审质的是非委托外面专家审查。国家品质奖、查。国家品质奖、PM奖、奖、QS、外部审查外部审查l年度方针（公司方针）的年度方针（公司方针）的正当性检查（上期）正当性检查（上期）l年度方针（公司方针）的年度方针（公司方针）的达成状况检查（下期）达成状况检查（下期）全公司监查全公司监查品质检查会议安全卫生品质检查会议安全卫生会议生产会议利益预算检讨会议生产会议利益预算检讨会议会议 利益预算实绩报告利益预算实绩报告 设备审讲会设备审讲会 合理化报告会合理化报告会 其他其他月度点检月度点检l日常管理项目的点检日常管理项目的点检 每日每日1次次(目视管理项目目视管理项目)日常点检日常点检年度策略方针

42、展开流程年度策略方针展开流程展开顺序使用表单1.经营理念(远景使命价值观)2.经营方针(中长期年度)3.经营目标(中长期年度)4.行动标语1.三年的部门计划2.年度部门方针3.年度目标计划表4.年度逐月目标计划表数据目标5.每月方针绩效管理评价表1.年度部门方针2.年度目标计划表3.年度逐月目标计划表数据目标4.年度行动计划表5.行动标语6.每月方针绩效管理评价表员工绩效考核表上、下期个人全公司总经理事业处（处长）部课部长中、长期与中、长期与2006年度经营目标年度经营目标 范例范例NO目标项目2006年2007年2008年2009年1营业额1-1.电子事业部1-2.交通事业部1-3.碳织厂2

43、5.5010.0016.502.0037.5015.0020.002.2043.5018.0022.003.5050.0020.0025.005.002税后盈余2-1.电子事业部2-2.交通事业部2-3.碳织厂3.201.851.330.023.882.131.651.104.202.271.730.205.152.552.100.503降低成本（材料费、固定费等）10%6%6%6%4降低人事费用21.20%19%17%15%方针展开案例之一方针展开案例之一 项目部门总括品质成本量安全销售额营业利益额率限界利益率重要品质问题件数纳入不良个数率市场求偿金额工程内不良个数率投资金额低减率新制品销售

44、额新制品利益率合理化金额付加价值生产性发却金额总时间低减设备停机时间低减设备鼓掌件数正味可动率在库日数纳入遵守率劳动炎害件数环境指数其他企划部门 营业部门 生管部门 采购部门 品管部门 检查部门 生技部门 制造部门 生产调查 各各 部部 门门 目目 标标 项项 目目 展展 开开 一一 例例：全体的目标值 ：个部署展开的目标值将年度公司方针展开到各部门计划将年度公司方针展开到各部门计划重点实施事项评价标准推进部门迅速适应战略课题和合作等展开扩大市场商务的扩大策略 下略世界市场占有率目标、销售额、利润目标技术计划室营业计划室方针展开案例之二方针展开案例之二1、透过集中国内外的所有A集团公司的力量，

45、加强竞争力公司方针的重点（3项目）展开以全球供应商为目标的各商品商务战略加强开发有竞争力的商品 下略年度方针（17项目）重点实施事项（52项目）展开到各部门业务计划中去一月份的最高经营层诊断一月份的最高经营层诊断最高经营层诊断（全社监查）最高经营层诊断（全社监查）最高经营层：掌握整体和人才。最高经营层：掌握整体和人才。董事：整体最佳部门间的协作。董事：整体最佳部门间的协作。部门管理人员：掌握管理的基本。部门管理人员：掌握管理的基本。最高经营层与现场的饿交流。最高经营层与现场的饿交流。一月和七月进行两次一月和七月进行两次一月审查一月审查业务计划的品质业务计划的品质七月审查七月审查业务实绩的品质业

46、务实绩的品质全体董事以上出席全体董事以上出席以各部的部门管理人员以各部的部门管理人员及生产现场为对象及生产现场为对象最高经营层诊断的方法最高经营层诊断的方法意意 义义最高经营层诊断的结构最高经营层诊断的结构年度公司方针年度公司方针(目标、方策目标、方策)部门方针和业务实施计划部门方针和业务实施计划七月份的最高经营层诊断七月份的最高经营层诊断上半月目标的实绩报告上半月目标的实绩报告业务实施计划95年业务实计划报告表（例）年业务实计划报告表（例）部门别：成形课部门别：成形课选选点点1.新车种的确定上市及生产准活动全力投入，新车种的确定上市及生产准活动全力投入，使早日生产定着。使早日生产定着。2.不

47、良不良O完美生产线（未然防止活动）他生产完美生产线（未然防止活动）他生产线水平展开。线水平展开。3.新规事业（冲压、饰条）的新规事业（冲压、饰条）的Q、X、S的绝的绝对确保。对确保。4.安全、环境、教育等？生产外确定？开展活安全、环境、教育等？生产外确定？开展活动。动。5.迎接迎接16万台体制生产能力向上，万台体制生产能力向上，TPS实践活实践活动使高负荷生产线解消。动使高负荷生产线解消。6.图面检讨、工程检讨阶段开始，参与活动使图面检讨、工程检讨阶段开始，参与活动使品质不良未然防止彻底。品质不良未然防止彻底。l异常发生的巍然防止，技术、管理异常发生的巍然防止，技术、管理面水准面水准UP。l标

48、准化来确实品质安定性的最求与标准化来确实品质安定性的最求与浪费排除。浪费排除。l新制品冠美丽、花冠、信昌向（新制品冠美丽、花冠、信昌向（GA）QCD确保。确保。l持续的改善、无付加值作业的低减持续的改善、无付加值作业的低减制品竞争力的制品竞争力的UP。l职场职场4S？再向上，职场危险源排除？再向上，职场危险源排除和安全的强化。和安全的强化。l事业厂废物的低减浪费材料减少，事业厂废物的低减浪费材料减少，再利用种类的向上。再利用种类的向上。l监督者和监督者和AI研修生管理能力、职场研修生管理能力、职场改善意识的向上。改善意识的向上。品质品质生产生产环安环安人材人材育成育成一一 制造部重点方针制造部

49、重点方针二二 年度部门、课重点实施年度部门、课重点实施95年业务实计划报告表（例）年业务实计划报告表（例）部门别：成形课部门别：成形课选选点点目标项目目标项目年年 间间评价评价上上 期期评价评价上上 期期评价评价目标目标实绩实绩达成率达成率目标目标实绩实绩达成率达成率目标目标实绩实绩达成率达成率1品质品质重大品质目题（件）重大品质目题（件）000工程内工程内不良率不良率（%）DC、BF、PC0.240.250.24G/A0.50.60.5俊工程抱怨件数（件）俊工程抱怨件数（件）3/月月3/月月3/月月2原价原价合理化（仟元）合理化（仟元）235794614143生产生产总时间低减（总时间低减（

50、H）575023003450设备故障时间低减（设备故障时间低减（H）15075754安环安环产业废气物（树脂）产生产业废气物（树脂）产生率（率（%）121212劳动灾害件数（件）劳动灾害件数（件）000三三 部门部门课年度目标课年度目标95年业务实计划报告表（例）部门别：成形课选点部门，重点方策及实施事项实施内容担当实施计划日程管理尺度实绩评价实施状况计划及差异内容要因成果问题点对策16月 712月异常发生的未然防止与再发防止，技术、管理面水平UP1.QA网络QCC活动展开，手法的活用。lG/A生产线不良率低减，不流动不良，保证架构建立。l4M解丁的强化，不良展示台目视化管理道具的确实。2.现