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类型信息系统项目管理师项目风险管理教材1课件.ppt

  • 上传人(卖家):三亚风情
  • 文档编号:3518463
  • 上传时间:2022-09-10
  • 格式:PPT
  • 页数:174
  • 大小:1.40MB
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    关 键  词:
    信息系统 项目 管理 项目风险 教材 课件
    资源描述:

    1、都不可避免的存在不确定性,过程和结果经常出乎预料。本本章章2 风险管理计划编制n12.3 风险识别n12.4定性风险分析n12.5 定量风险分析n12.6 风险应对计划编制n12.7 风险监控n是对潜在的,未来可能发生损害的一种度量n与有目的的活动有关;n与将来的活动有关;风风项项目目况,一旦发生,会对至少一个项目目标产生积极或消极影响。n对项目目标的威胁;n促进项目目标的机会;n源于项目中不确定性因素风风险险的的n相对不同主体,承受能力:收益的大小;投入的大小;项目活动主体的地位和拥有的资源;n风险的可变性;n性质变化;n后果变化;n新风险;风风险险的的志为转移的;n风险的不确定性n风险的发

    2、生不是必然的,何时、何地发生以及对项目的影响程度都是不确定的;n风险的阶段性n分阶段的,各阶段有明确的界限。风险潜在阶段;风险发生阶段;造成后果阶段;风风险险的的获利可能;n投机风险n可能带来机会,获得利益,又隐含威胁、造成损失;例如采用新技术风风险险的的风风险险的的管理风险风风险险的的风风险险的的更;n可预测风险n项目评审推迟;n不可预测风险风风险险风风险险成成生的概率n风险事件造成的影响总体风险生的或者没有规划的事件。它可能导致无法实现项目目标。n例如:项目成本失控风险事件发生的机会或影响损失的严重程度的因素,是造成损失的内在或者间接的原因。n例如:需求变化、设计错误、技术人员能力欠缺等。

    3、风险因素损失风险事件实际与预期差异风险nownn可预测风险-Known unknown n不可预测风险-unknown unknownn范围角度n项目风险n技术风险n商业风险人(包括人员和组织)、资源、用户和需求方面的问题。例如时间、资源分配不合理。n项目的复杂性、规模的不确定性和结构的不确定性也是构成项目风险的因素口、检验和维护方面的问题n规格说明的多义性、技术上的不确定性、技术陈旧也是技术风险因素要的n策略风险。开发产品不符合公司软件产品策略n管理风险。重点转移或人员变动失去上级部门支持n预算风险。没有得到充足和预算和人员保证确定性n风险是针对未来的n风险是客观存在的n风险是相对性n风险是

    4、预期和后果之间的差异,是实际后果偏离预期结果的可能性风风险险它们对项目的影响最小。n增加积极事件的概率和影响,降低消极事件的概率和影响。n风险管理是软件管理中新的领域,首次出现在Boethm关于风险管理的指南中。风风险险成麻烦后才开始处理。n风险缓解:事先制定好风险发生后的补救措施,但不制定任何防范措施。n着力预防:将风险识别和风险预防作为软件项目一部分加以规划和执行。n消灭根源:识别和消灭可能产生风险的根源。险进行识别、评估、制定策略、监控风险的过程。以便最大限度满足项目的目标。需求n可以阻止意外的发生,增加项目成功的可能性n可以防止问题的出现,即使出现,也可以降低程度n可以将精力更多地放到

    5、项目的及时提交上n风险管理相当于一份项目保险,是一个保险投资风风险险管管提供不间断的计算机服务,为达到此目的,一个明显的风险是电源故障。n处理方法:部署一个UPS。风风险险管管会失败、客户流失n风险管理计划:配置一套UPS是冒险n风险计划可以帮助说明项目困境n避免冒险项目软软件件本身可能造成的伤害和损失。n例如:软件质量下降、成本超支、项目进度推迟等。项项目目风风险险与项目管理目标一致。n与项目范围管理相辅相成。n为项目计划制定提供依据。n与成本管理相辅相成。n贯穿项目实施过程。n与人力资源管理相辅相成。本本章章2 风险管理计划编制n12.3 风险识别n12.4定性风险分析n12.5 定量风险

    6、分析n12.6 风险应对计划编制n12.7 风险监控风风险险管管风风险险管管理理计计划划n3、项目管理计划n4、项目章程n5、项目范围说明书风风险险管管理理计计划划编编按风险来源排列;n2、风险管理表格n3、风险数据库模式风风险险管管理理计计划划生命期中,风险识别、风险分析、风险规划和风险控制是如何架构和执行的。本本章章2 风险管理计划编制n12.3 风险识别n12.4定性风险分析n12.5 定量风险分析n12.6 风险应对计划编制n12.7 风险监控风风险险对项目计划的威胁,识别已知和可预测的风险。n一般性风险、特定风险n内在风险、外在风险项目实施全过程n4 信息依赖性n全面、及时、准确、动

    7、态的信息n5 综合性风风险险识识别别n2 识别引起风险的主要因素;n3 识别项目风险可能引起的后果;目范围说明书n4、风险管理计划n5、项目管理计划性n过程定义n开发技术n开发环境n人员数目及经验产产品品规规模模nCode and Unit testlFeasibilitylTestinglCoding/ImplementationnIntegration and TestlEnvironmentlProductlSystemnEngineering SpecialtieslMaintainabilitylReliabilitylSafetylSecuritylHuman FactorslSp

    8、ecificationnDevelopment processlFormalitylSuitabilitylProcess ControllFamiliaritylProduct controlnDevelopment SystemlCapacitylSuitabilitylUsabilitylFamiliaritylReliabilitylSystem SupportlDeliverabilitynWork EnvironmentlQuality AttitudelCooperationlCommunicationlMoralel SWOTSWOT德德尔尔菲菲德德尔尔菲菲方方德德尔尔菲菲方方

    9、法法软软件件项项目目中中需求不明确n4 人员流失n5 外部强加给项目的决策n6 没有满足绩效要求n7 进度不切实际n8 运用新技术n9 业务知识不够n10 效率低下风风险险识识别别征兆或警告信号;n潜在的风险应对方法列表;n风险的根本原因;n更新的风险分类;n2、项目管理计划(更新)本本章章2 风险管理计划编制n12.3 风险识别n12.4定性风险分析n12.5 定量风险分析n12.6 风险应对计划编制n12.7 风险监控风风险险定定影响综合程度确定其优先级,以便进一步采取措施。如定量分析、应对计划。n实施定性风险分析根据风险发生的相对概率或可能性、风险发生后对项目目标的相应影响以及其他因素(

    10、如应对时间要求,与项目成本、进度、范围和质量等制约因素相关的组织风险承受力),来评估已识别风险的优先级。风风险险定定性性分分书n3、风险管理计划n4、风险登记册n5、工作绩效信息风风险险定定性性分分析析生的可能性;n风险发生时对项目目标的影响;n2、概率/影响风险评估矩阵n风险值概率影响n3、风险数据质量评估n4、风险分类n5、风险紧迫性评估(1)n风险概率度量:n高、中、低n极高、中、低、极低n不可能,不一定,可能和极可能n等等度n从无影响到无穷大n风险后果度量n高、中、低n极高、中、低、极低n灾难,严重,轻微,可忽略n等等风风险险评评估估指指风风险险概概率率与与风险发生的可能性。风险影响评

    11、估旨在调查风险对项目目标(如进度、成本、质量或性能)的潜在影响,既包括威胁所造成的消极影响,也包括机会所产生的积极影响。风风险险数数据据该使用准确和无偏倚的数据。风险数据质量分析就是评估有关风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。它考察人们对风险的理解程度,以及考察风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性。如果数据质量不可接受,就可能需要收集更高质量的数据。风风险险紧紧迫迫更紧急的风险。风险应对的时间要求、风险征兆和预警信号,以及风险等级等,都是确定风险优先级应考虑的指标。在某些定性分析中,可以综合考虑风险的紧迫性以及从概率影响矩阵中得到的风险等级,从而得到最终的风险严重性级别。风风险险定定性性

    12、分分种类分组;n需近期响应的风险列表;n需进一步分析和应对的风险;n低优先级风险的监视表;n风险定性分析的趋势;本本章章2 风险管理计划编制n12.3 风险识别n12.4定性风险分析n12.5 定量风险分析n12.6 风险应对计划编制n12.7 风险监控定定量量风风需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行分析。是对风险事件的影响进行分析,并就风险分配一个数值。n定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法。该过程采用蒙特卡罗模拟与决策树分析等技术。定定量量风风险险分分书n3、风险管理计划n4、风险登记册n5、项目管理计划n*项目进度管理计划n*项目费用管理计划定定量量风风险险分分析析成影

    13、响的风险概率和后果n确定概率分布模型n领域专家访谈,信息采集n乐观值、悲观值、最可能值n方差、标准差盈盈亏亏平平衡点越低,项目盈利机会越大,亏损的风险越小。n提供项目所有可供选择的行动方案,行动方案之间的关系,行动方案的后果以及发生的概率n提供选择一个最佳的方案的依据算值。n根据风险发生的概率计算出一种期望的损益。n机会的期望货币值表示为正数,风险的期望货币值表示为负数。EMV=0失败:失败:P=30%,outcome=-200,000 成功:成功:P=70%高性能:高性能:P=30%,outcome=550,000EMV=550,000*30%=165000低性能:低性能:P=70%,out

    14、come=-100,000EMV=-100,000*70%=-70000EMV=95,000*70%=66500实施后:实施后:EMV=6,500不实施EMV=-200,000*30%=-60000率或结果,计算分析因子就是代表各种具体事件的整体风险的数字(基于其发生的概率和对项目造成的结果),这项技术使用概率和影响矩阵,显示风险发生的概率或可能性,以及风险的影响或结果。生概率和影响程度n确定风险(危害)值员分别评估,然后取平均值n评估风险发生的影响:n评估每个风险因素n确定影响类别n求得平均的风险因素影响类别的整体影响值neeringn33%:Development Environmentn

    15、37%:Program Constraints%nDesign:27%nIntegration and Test:14%nEngineering Specialties:6%nCode and Unit test:2%nStability:21%nFeasibility:14%nValidity:10%nPrecedent:8%nScale:7%nClarity:4%up 开发一个基于潜在风险分析的IT项目成功可能性的分数表nMcFarlan 开发一个问答表帮助评估风险灵灵敏敏度度(敏敏素保持其基准值的前提下,考察每个项目要素的不确定性对项目目标的影响的程度。n有助于确定哪种风险最有可能对项目

    16、产生影响。常用的显示方式是龙卷风图。建建模模与与的各项不确定性换算为它们对整个项目层次上的目标所产生的潜在影响;n项目模拟一般采用蒙特卡罗技术;n对于费用风险分析,模拟可用传统的项目工作分解结构或费用分解结构作为模型;n对于进度风险分析,可用紧前关系绘图法(PDM)进度;定定量量风风险险分分n实现成本和进度目标的可能性;n已量化风险的优先级列表;n定量风险分析结果中的趋势;风险发生的可能时间、范围n项目风险事件带来的损失n项目风险可能影响的范围n项目风险的排名排序输入风险事件可能性影响风险值采取的措施1系 统 设计评审没 有 足 够的 时 间 进行 产 品 测试70%50%35%2WBS对需求

    17、的开发式系统标准没有合适的测试案例20%80%16%3需求和计划采 用 新 技术 可 可 能导 致 进 度的延期50%30%15%本本章章2 风险管理计划编制n12.3 风险识别n12.4定性风险分析n12.5 定量风险分析n12.6 风险应对计划编制n12.7 风险监控风风险险施以提高项目成功的机会,同时降低失败的威胁。n包括确认与指派风险应对负责人,对已得到认可并有资金支持的风险应对措施担负起责任。n风险应对措施必须适合风险的重要性水平,能经济有效的迎接挑战,必须在项目背景下及时和现实可行。风风险险项目目标的机会,降低风险的负面影响而制定风险应对策略和应对措施的过程,即制定一定的行动和策略

    18、来对付、减少、以至于消灭风险事件风险险尽可能的规避,采取主动放弃或者拒绝使用导致风险的方案。指改变项目计划,以排除风险或条件,或者保护项目目标,使其不受影响,或对受到威胁的一些目标放松要求。n例如变更项目管理计划、放弃采用新技术,从而消除风险或风险产生的条件。n其他风险策略不理想的时候,可以考虑。n不是所有的情况都适用的。n可能产生另外的风险。识将损失或与损失有关的财务后果转嫁出去的方法:n控制型非保险转移n出售n分包n开脱责任合同n财务型非保险转移n免责约定n保证条款n保险或者后果降低到一个可接受的值。n损失预防:指损失发生前为了消除或减少可能引起风险的各种因素而采取的各种具体措施。n损失抑

    19、制:指风险发生时或风险发生后为了缩小损失幅度所采用的各种措施。致损失的措施。n自留风险的类型n主动自留风险和被动自留风险n最常见的主动接受风险方式是制定应急储备金;n被动的接受风险不要求采取任何行动,将其留给项目团队,待风险发生时相机处理;n全部自留风险和部分自留风险风风险险应应对对计计风风险险应应对对计计划划积极风险或机会的应对策略n3、威胁或机会的应对策略n4、应急应对策略负负面面风风险险正正向向风风险险应应急急应应一些应对措施。对于有些风险,项目团队可以制定应急应对策略,即只有在某些预定条件发生时才能实施的应对计划。如果确信风险的发生会有充分的预警信号,就应该制定应急应对策略。应该对触发

    20、应急策略的事件进行定义和跟踪,如未实现阶段性里程碑,或获得供应商更高程度的重视。风风险险应应对对计计划(更新)n3、与风险相关的合同协议风风险险量定性风险分析的结果;n一致认同的应对策略;n执行策略的具体活动;n风险发生的预警信号;n风险应对所需的预算和时间;n时间和成本应急储备;n启动应急计划的触发条件;n风风险险应应对对的的技术排序输入风险事件可能性影响风险值采取的措施1系 统 设计评审没有足够的时间进行产品测试70%50%35%1采取加班的方法2修改计划去掉一些任务3与客户商量延长一些时间2WBS对需求的开发式系统标准没有合适的测试案例20%80%16%找专业的测试公司完成测试工作3需求

    21、和计划采用新技术可可能导致进度的延期50%30%15%1培训开发人员2找专家作指导3采取边开发边学习的方法,要求他们必须在规定的时间内掌握技术。过去的历史和管理经验,频繁流动可能性的估计值为0.7,开发时间增加15%,总成本增加12%,为了缓解这一风险,项目经理是采取的策略:风险有3-7步骤,风险管理本身就是一个项目.n80/20规律(Pareto规则):所有项目风险的80%能够通过20%的已经识别的风险说明2)开发用户界面原型n(3)需求讨论会议n(4)强化需求分析与评审技术评审n(3)持续集成n新新技技术术引引入入n(1)T形形软软件件开开发发n(2)充分论证n(3)同行经验售前产品测试n

    22、性性能能问问题题n(1)性能规划n(2)性能测试n(3)充足的调试时间本本章章2 风险管理计划编制n12.3 风险识别n12.4定性风险分析n12.5 定量风险分析n12.6 风险应对计划编制n12.7 风险监控风风险险已识别风险和“观察清单”风险,重新分析现有风险,监测应急计划的触发条件,监测残余风险,审查风险应对策略的实施并评估其效力的过程。n风险应对负责人应当定期向项目经理汇报计划的有效性、未曾预料的后果,以及为适当应对风险所需采取的中途纠正措施。风风险险控与过程有关的风险;风风险险监监控控风险事件的发生;n积极消除风险事件的消极后果;n充分吸取风险管理中的经验与教训。权权变变风风险险监

    23、监控控准的变更请求n4、工作绩效信息n5、绩效报告风风险险监监控控的的和趋势分析n4、技术绩效衡量n5、储备金分析n剩余储备金与剩余风险进行比较n6、状态审查会风风险险再再现有风险进行再评估以及删去已过时的风险。应该定期进行项目风险再评估。反复进行再评估的次数和详细水平,应该根据相对于项目目标的项目进展情况而定。风风险险对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性,以及风险管理过程的有效性。项目经理要确保按项目风险管理计划所规定的频率来实施风险审计。既可以在日常的项目审查会中进行风险审计,也可单独召开风险审计会议。在实施审计前,要明确定义审计的格式和目标。技技术术绩绩得的技术成果与项目管理计划所

    24、要求的技术成果进行比较。它要求对技术绩效的量化测量指标进行定义,以便据此比较实际结果与计划要求。这些技术绩效测量指标可包括重量、处理时间、缺陷数量和存储容量等。偏差值(如在某里程碑时点,实现了比计划更多或更少的功能)有助于预测项目范围方面的成功程度,还能揭示项目面临的技术风险程度。储储备备金金应急储备与剩余风险量,从而确定剩余储备是否仍然合理。状状态态审审查会中的一项议程。该议程所占用的会议时间长短取决于已识别的风险及其优先级和应对难度。越经常开展风险管理,风险管理就会变得越容易。经常讨论风险,可以促使人们识别风险和机会。风风险险监监控控更n3、推荐的纠正措施n4、推荐的预防措施n5、组织过程资产(更新)n6、项目管理计划(更新)文文

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