供应商管理及采购成本降低课件.ppt

1、讲师：杨斌库讲师：杨斌库时间：时间：2011-10-25内容大纲内容大纲l1.1.供应链模式下的采购管理供应链模式下的采购管理l2.2.采购模式与流程设计采购模式与流程设计l3.3.供应商开发与管理供应商开发与管理l4.4.采购成本与交期管理采购成本与交期管理l5.5.采购谈判技巧采购谈判技巧l6.6.采购管理的绩效评价采购管理的绩效评价 由于企业日益专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从“大而全、企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向”发展。这在客观上促进了采购组织的发展,同时对采购技术及采购人员提出了更高的要求。企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的供应链方向发展。IN

2、TERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件.一、供应链模式下的采购管理一、供应链模式下的采购管理供应链管理的时代已经到来！供应链管理的时代已经到来！指产品生产和流通中涉及的原材料供应商，生产商，批发商，零售商，指产品生产和流通中涉及的原材料供应商，生产商，批发商，零售商，提供中间服务的供应商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中，提供中间服务的供应商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。供应链的管理是对供

3、应链中的物流流、信息流、资金流、价值增值流、业是对供应链中的物流流、信息流、资金流、价值增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制一体化管理过程。务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制一体化管理过程。供应链包括计划、采购、制造和交付供应链包括计划、采购、制造和交付每个供应链环节以最低的成本或费用持续可靠地满足客户的需求每个供应链环节以最低的成本或费用持续可靠地满足客户的需求侧重点在于对物流和信息流进行统一的、系统的、有效的管理侧重点在于对物流和信息流进行统一的、系统的、有效的管理供应链中每个子系统之间密切合作、资源共享，共同抵御风险供应链中每个子系统之间密切合作、资源

4、共享，共同抵御风险l供应链的定义供应链的定义应用现代科技作为管理手段。如标识（应用现代科技作为管理手段。如标识（ID），），电子数据交换（电子数据交换（EDI）等等l供应链管理的原则供应链管理的原则5l供应链的管理供应链的管理-战略采购程序战略采购程序目标计划目标计划需求分析需求分析市场分析市场分析供应商分析供应商分析战略来源的定义战略来源的定义供应商选择供应商选择合同谈判合同谈判控制控制/测量结果测量结果供应商开发与支持供应商开发与支持供应商评估供应商评估供应与最佳化供应与最佳化以合约形式选择供应商以合约形式选择供应商目标目标,分析分析,战略战略观念突破：从采购管理到供应管理观念突破：从采购

5、管理到供应管理PURCHASING取得供应能力取得供应能力采购物品采购物品SUPPLYArms length relationship常规交易的关系常规交易的关系Collaborative relationship合作的关系合作的关系Vendors卖方卖方Traditionalsuppliers传统的传统的供供应应商商Certified suppliers认可的认可的供供应应商商Partnershiptyperelationship伙伴关系伙伴关系Strategic alliances策略联盟策略联盟较高较高较低较低供供应应商关系的附加价值商关系的附加价值供供应应商的附加价值商的附加价值文件处

6、理簿记功能被动反应危机处理模式报告层次极低资料缺乏簿记阶段簿记阶段(Clerical)计算机处理文件交易导向现货市场买卖为主以价格降低为绩效标准报告层次低以不要当线为要务仅有少数资料机械作业阶段机械作业阶段(Mechanical)专业人员运用长期合约开始计算采购成本视供货商为资源报告层次提升主动参与供货商选择部分跨功能支持有教育训练强调成本，品质，供货的时效性采购部门有采购权对利润的贡献资料运用于货源搜寻以及订价事先准备阶段事先准备阶段(Proactive)视采购为竞争性的武器供应策略与策略事业单位的策略结合重视研发与生产的速度以持续改善为衡量标准具备全球视野注意外界环境变化强调采购总成本最佳

7、化供应策略的整合采购作业分析强调采购的附加价值控制供货商的总数量利用供货商的技术资源供货商关系的管理价值链/供应链管理增加股东的股价资料运用于策略规划策略供应管理阶段策略供应管理阶段(Strategic Supply management)采购采购功能功能的演变的演变采购功能的演变采购功能的演变作作 用用职职 能能战战 略略出定单出定单关注交易关注交易流程，控制流程，控制谈判降价谈判降价商务型采购商务型采购团队、区域谈判，团队、区域谈判，集中采购，成本管理集中采购，成本管理总拥有成本总拥有成本协调综合采购协调综合采购供应商及采购的早期参与、采供应商及采购的早期参与、采购战略购战略支持公司核心业

8、支持公司核心业务务战略采购战略采购集成采购战略、供应链管理、集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理解决方案、项目管理2121世纪采购新观点世纪采购新观点l从采购管理走向供应管理从采购管理走向供应管理l利润才是关键利润才是关键,并非购买价格并非购买价格l发展与供货商的策略性伙伴关系发展与供货商的策略性伙伴关系l议价议价 (Negotiation)要从价值观点出发要从价值观点出发l愈来愈重视第一线的采购专业能力愈来愈重视第一线的采购专业能力供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念l1 1 以顾客为中心以顾客为中心,以市场需求为原动力以市场需求为原动力;l2 2 企业应专注于核心业务企业应专注

9、于核心业务,建立核心竞争力建立核心竞争力,将非核心将非核心业务外包业务外包;l3 3 各企业紧密合作各企业紧密合作,共担风险共担风险,共享利益共享利益;l4 4 对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；设计、执行、修正和不断改进；l5 5 利用信息系统优化供应链的运作；利用信息系统优化供应链的运作；l6 6 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；l7 7 减少采购、库存、运输等环节的成本。减少采购、库存、运输等环节的成本。二、采购模式与流程设计二、采购模式与流程设计 1 1

10、、全球性采购组织、全球性采购组织 中国加入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购(Global Sourcing)不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合供应链也是一个难得的机会。2 2、采购组织的中心化、采购组织的中心化 采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大

11、的采购组织是完全必要的。3 3、制造与外购的选择、制造与外购的选择 BuyBuymake decision:make decision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCAPPCA，GPCAGPCA）。）。近年来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备近年来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备，ITIT设备等。设备等。4 4、战略分包与外包、战略分包与外包(STRATEGIC SOURCING&OUTSOURCI

12、NG)STRATEGIC SOURCING&OUTSOURCING)对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。包出去，这可以节省大量开支和人工。对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。5 5、供应商的早期参与、供应商的早期参与 (ESI)ESI)针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战

13、。1 1、供应管理的目标、供应管理的目标 供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优势，为客户、公司和供应商创造价值。2 2、供应管理的方针、供应管理的方针 1）只筛选达到技术和满足产品竞争需要的供应商。2）减少供应商的数量到最小程度，集中我们的资源和数量来优化总成本。3）请我们优选的供应商参与和集成到在产品的开发阶段以降低成本、实施标准化、实现高质量、较为先进的技术和减少提前期。4 4）改变采购的短期思路，向长期的、战略的供应管理思路改变采购的短期思路，向长期的、战略的供应管理思路发展。发展。5 5）全球化，考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程全球化，考虑大量和关键项目、

14、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。度，与选定的供应商建立长期合作关系。6 6）提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。测试工作，对产品的质量等负全责。7 7）跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。8 8）战略外包和分包。做好）战略外包和分包。做好MAKE/BUY MAKE/BUY 的决策。的决策。对策一：量大物资：对策一：量大物资：“汇总汇总/整合整合”竟标采购 探寻最低价 行业标准对策二：战略性物资：对策二：战略性物资：“结盟

15、结盟/伙伴伙伴”稳定和长期共存 互利互惠的合作关系对策三：重要（对策三：重要（bottle-neckbottle-neck）：）：“重新定位重新定位”风险分析 供应保障 尽可能标准化 寻找替代品对策四：低值量小：减少行政对策四：低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成后勤成本上升，集成采购物资的分类与采购模式选择采购物资的分类与采购模式选择 三、供应商开发与管理三、供应商开发与管理 传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉，如货比三家。因此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微。跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信

16、息和了解供应市场的竞争状况。好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。19供应商评估及管理供应商评估及管理l供应链的管理供应链的管理-供应商管理供应商管理Supplier Management供应商管理供应商管理供应商评估供应商评估供应商开发供应商开发与支持与支持供应商选择供应商选择供应商一体化战略供应商一体化战略以降低成本以降低成本出局供应商出局供应商-摘自摘自，书名书名PurchasingTodayJuly2001.作者：作者：Mr.KlausWalter20供应商评估及管理供应商评估及管理l持续改进工作（持续改进工作（CIP）了解现有的程序了解现有的程

17、序UnderstandCurrent Process设立目标设立目标Set Goal简化程序简化程序Simplify Process减少差异减少差异Reduce Variability缩短周期缩短周期减少缺点减少缺点Reduce Cycle TimeDefects客户的要求客户的要求CustomerRequirement供应商评估及管理供应商评估及管理l供应商认可流程图供应商认可流程图ABCD体系审核信息会及样品试制初始样品批准过程评估小批量供货供应商批准及产品开发协议合格供应商批准供应商评估及管理供应商评估及管理l供应商开发供应商开发1 1、供应商的初步选择及相关的商务谈判、供应商的初步选择

18、及相关的商务谈判-产品信息收集及市场分析产品信息收集及市场分析-采购物品的研究和分类采购物品的研究和分类-初步确定目标成本初步确定目标成本-缩小搜索范围，初步锁定几个目标供应商缩小搜索范围，初步锁定几个目标供应商-供应商的接触和价格谈判供应商的接触和价格谈判2 2、供应商质量体系审核、供应商质量体系审核-制定供应商评估标准供第二方审核时使用制定供应商评估标准供第二方审核时使用-考虑不同供应商的特点，建议采取二套评估体系考虑不同供应商的特点，建议采取二套评估体系-保持供应商质量体系评估的客观性，避免人为影响因素保持供应商质量体系评估的客观性，避免人为影响因素-各协作部门的参与各协作部门的参与供应

19、商评估及管理供应商评估及管理3、供应商批准的原则、供应商批准的原则-供应渠道双重来源的原则或唯一供应渠道原则供应渠道双重来源的原则或唯一供应渠道原则-管理最少的供应商管理最少的供应商-反映经济市场变化并具备竟争力的价格反映经济市场变化并具备竟争力的价格-供应商质量体系的质量保证供应商质量体系的质量保证-紧急采购不意味着无供应来源紧急采购不意味着无供应来源供应商评估及管理供应商评估及管理4、供应商产品开发协议、供应商产品开发协议-采购物资的品名、规格与品质要求采购物资的品名、规格与品质要求-双方的责任和义务双方的责任和义务-采购数量采购数量-运输和包装方式运输和包装方式-交货周期、交付条件交货周

20、期、交付条件-接收和验收条款接收和验收条款-价格及其有效期价格及其有效期-付款条件付款条件-诉讼条款诉讼条款-不可抗力条款不可抗力条款-违约责任违约责任供应商评估及管理供应商评估及管理l初始样品开发初始样品开发1、供应商信息会供应商信息会-对图纸、技术规范和特殊特性的理解对图纸、技术规范和特殊特性的理解-明确理解明确理解DRAP的要求的要求2、供应商初始样品的试制供应商初始样品的试制-供应商制定供应商制定LCP/APQP文件文件-供应商供应商DFMEA-供应商供应商PFMEA-供应商的控制计划供应商的控制计划CP-供应商工装样品生产（供应商工装样品生产（PrototypeSample）A：特殊

21、特性特殊特性B：初始样品的交付条件初始样品的交付条件C：样品审批所必须提供的文件样品审批所必须提供的文件D：包装及标识等要求包装及标识等要求26供应商评估及管理供应商评估及管理3、供应商过程评估、供应商过程评估-针对各零件及其过程控制计划所作的过程符合性的评估针对各零件及其过程控制计划所作的过程符合性的评估-零件生产过程质量控制的可信度评估零件生产过程质量控制的可信度评估4、-供应商样品审批供应商样品审批-审查供应商提交文件的符合性审查供应商提交文件的符合性-验证供应商提交的样品及其报告的符合性验证供应商提交的样品及其报告的符合性-样品的产品性能检测样品的产品性能检测-供应商提供样品的认可审批

22、供应商提供样品的认可审批-供应商改进计划（供应商改进计划（CIP）供应商评估及管理供应商评估及管理1、供应商小批量供货、供应商小批量供货-供应商首批小批量供应供应商首批小批量供应-供应商小批量供货的质量信息反馈供应商小批量供货的质量信息反馈2、合格供应商批准、合格供应商批准-供应商批量供货的批准供应商批量供货的批准-合格供应商清单的更新及批准合格供应商清单的更新及批准l合格供应商批准合格供应商批准-根据具体情况确定小批量供货的数量及批次根据具体情况确定小批量供货的数量及批次供应商评估及管理供应商评估及管理l案例：案例：GM供应商选择与评估程序供应商选择与评估程序早期生产控制早期生产控制按报价节

23、拍生产按报价节拍生产RR生产件审批生产件审批样品审批样品审批生产前会议生产前会议先期质量策划先期质量策划APQP供应商推荐和批准供应商推荐和批准潜在供应商评审潜在供应商评审全球选择供应商全球选择供应商供应商质量改进会议供应商质量改进会议供应商质量研讨会供应商质量研讨会2级控制发货级控制发货1级控制发货级控制发货问题报告问题报告/解决方案解决方案供应商表现监控供应商表现监控持续改进持续改进CIP产品的生命周期产品的生命周期开始生产开始生产开发供开发供应应商常见问题与对策商常见问题与对策问 题 点对 策1.缺乏有系统、有计划的制度运作l宜先建立一套开发供应商的标准作业办法、流程及计划2.开发供应商

24、时间过长l建立或落实开发供货商的制度或规范3.缺乏有组织地开发供货商l宜设立专责推动组织，并由主办部门，召集相关部门共同协办与参与4.多头马车或缺乏客观的开发供货商l订定供货商的评选标准办法5.缺乏正确开发供货商的观念l宜规划教育训练进行全员共识建立6.开发供货商的人员专业性不足l加强专业教育训练7.供货商的情报不足l建立供应商信息收集及管理系统，并定期检讨及更新8.采购人员不会自动开发供货商，只求工作轻松，抱持”多做多错，少做少错，不做不错“的心态l多做不错，不做大错9.供应商开发后，觉得其不适用，此时会让厂商有始乱弃之感，需学习说不的艺术l建立公开、公平、公正的奖惩办法建立评选供建立评选供

25、应应商商的的长、短期要件长、短期要件l基本要件：基本要件：Quality(质量）Cost（成本）Delivery（交货）Service（服务）Responsiveness（反应性）Commitment（承诺）l长期要件：长期要件：长期稳定的供应长期稳定的供应产能产能的的相对扩展相对扩展健全健全的的企业体质企业体质正确且相近正确且相近的的经营理念经营理念产品未来方向符合需要产品未来方向符合需要长期合作意愿长期合作意愿 供应商竞争性评估竞争性评估竞争性评估(多因素比较法多因素比较法)（1）实力（15%）：技术、技能、容量、竞争力（2）合作/服务意识（10%）：响应速度（3）质量（15%）：效率、产

26、品设计、MTBF、AQL（4）时间(10%）：交货周期、准时到货（5）成本/价格（50%）：设计费、制造费、维护费 供应商选择评估-竞争性评估实力实力 (Weight=.%)1#1#商家商家2#2#商家商家3#3#商家商家研究和开发研究和开发新产品研制新产品研制公司可以利用的资源公司可以利用的资源多处工厂多处工厂成本控制成本控制下包管理下包管理计划灵活性（紧急状态）计划灵活性（紧急状态）后勤工作集成度后勤工作集成度创新性创新性(产品产品,过程过程)平均平均(M)M)WeightXAverageWeightXAverage(WXM)(WXM)实力分析实力分析（权重（权重%）合作合作/服务服务(W

27、eight=.%)1#1#商家商家2#2#商家商家3#3#商家商家供应商管理层的承诺供应商管理层的承诺质量反应速度质量反应速度销售服务销售服务行政服务行政服务商业道德商业道德对问题反应对问题反应组织结构组织结构对改进工作的兴趣对改进工作的兴趣对防范问题的反应对防范问题的反应 对讯问的反应对讯问的反应平均平均(M)M)%*平均平均(WXM)WXM)合作合作/服务（权重服务（权重%）供应商选择评估-竞争性评估1#1#商家商家2#2#商家商家3#3#商家商家拒收拒收质量保证程序质量保证程序下包商管理下包商管理ISO9000ISO9000ISO14000ISO14000TQSRTQSR平均平均(M)M

28、)%*平均平均(WXM)WXM)质量分析（权重质量分析（权重%）供应商选择评估-竞争性评估1#1#商家商家2#2#商家商家3#3#商家商家按时到货按时到货供货周期供货周期JITJIT推向市场的时间推向市场的时间平均平均(M)M)%*平均（平均（WXM)WXM)反应速度（权重反应速度（权重%）供应商选择评估-竞争性评估总成本总成本 (Weight=.%)1#1#商家商家2#2#商家商家3#3#商家商家最小总成本最小总成本降低成本计划降低成本计划平均平均(M)M)%*平均平均(WXM)WXM)总成本（权重总成本（权重%）供应商选择评估-竞争性评估总成本总成本 (Weight=.%)1#1#商家商家

29、2#2#商家商家3#3#商家商家实力（实力（%）服务（服务（%）质量（质量（%）反应（反应（%）总成本（总成本（%）总结果总结果总结果（权重总结果（权重%）供应商选择评估-竞争性评估供货商评选小组供货商评选小组小组小组成员成员应具备的知识应具备的知识/技能技能 1.1.工程设计、规格工程设计、规格 2.2.品质检验标准、方法品质检验标准、方法 3.3.制造可制造性、作业程序制造可制造性、作业程序 4.4.生管交期、排程生管交期、排程 5.5.采购供货商选择、运输方式、谈判采购供货商选择、运输方式、谈判 6.6.财务成本、付款条件财务成本、付款条件供货商品质管理供货商品质管理1.制定品质管理计划

30、 *采购物品的品质 *供应能力的品质2.专人派驻供货商 *从源头发现问题，才能快速反应3.定期或不定期监督检查4.及时掌握供货商生产状况的变化5.对供货商品质成绩排序6.协助供货商导入新的体系和方法供货商服务管理供货商服务管理1.1.提升供货商提升供货商的的快速反应行动能力快速反应行动能力2.2.建立信息反馈系统建立信息反馈系统3.3.供货商快速解决问题供货商快速解决问题的的能力能力4.4.对交期、成本、品质的配合度对交期、成本、品质的配合度供货商关系管理供货商关系管理1.1.供货商关系供货商关系的的演变演变2.2.建立与主要材料供货商建立与主要材料供货商的的关系关系3.3.强化与供货商强化与

31、供货商的的协力合作协力合作4.4.建立双赢的供货商伙伴关系建立双赢的供货商伙伴关系供货商关系的演变供货商关系的演变20世纪 6070 年代20世纪 80年代21 世纪定位竞争对手合作伙伴协作全球发展市场特性许多货源，大量存货，买卖双方是竞争对手合作的货源，少量存货，买卖双方互为伙伴，实现双赢市场国际化，不断调整双方伙伴合作关系，在全球经济中寻求平衡与发展采购运作以最低价买到所需产品采购总成本降低供货商关系管理采购专业化供应链管理供货商参与产品开发供货商策略管理上游控制管理共同开发与发展供货商优化信息、网络化管理全球协同采购供货商关系供货商关系供货商关系供货商关系层次层次类型类型特性特性适合范围

32、适合范围5自我发展的伙伴供货商优化协作态度、表现好的供货商4共组风险的供货商强化合作3运作相互联系的供货商公开、信赖2需持续接触的供货商竞争游戏表现好的供货商1已认可的、伸手可及的供货商现货买进关系方便、合理的供货商可考虑的供货商潜在供货商不可接受的供货商不合适基于长期合作的论题基于长期合作的论题l供应商表达出对安排长期合作关系的意愿和保证吗？供应商表达出对安排长期合作关系的意愿和保证吗？l供应商愿意或何时能够参加产品设计？供应商愿意或何时能够参加产品设计？l供应商是否真正有兴趣共同解决问题？供应商是否真正有兴趣共同解决问题？l两公司之间是否自由公开的交换信息？两公司之间是否自由公开的交换信息

33、？l双方共同的互助水平是什么？双方共同的互助水平是什么？l供应商对我们的产业和业务了解如何？供应商对我们的产业和业务了解如何？l供应商共享成本资料吗？供应商共享成本资料吗？l供应商愿意与我们商谈革新吗？供应商愿意与我们商谈革新吗？l供应商对理解我们的难处和关系问题的保证是什么？供应商对理解我们的难处和关系问题的保证是什么？建立双赢建立双赢的合作关系的合作关系1.1.经营理念与经营理念与企业文化企业文化的的调适调适2.2.有效沟通与有效沟通与建立共识建立共识3.3.探询需求及探询需求及策略思考策略思考4.4.产品开发上游产品开发上游的的携手合作携手合作5.5.双方多重关系双方多重关系的的建立建立

34、6.6.提升双方合作提升双方合作的的关系关系7.7.组成共同解决组成共同解决问题的团队问题的团队8.8.提供更多教育提供更多教育训练训练的的机会机会9.9.共同合作共同合作降低成本降低成本10.10.培养弹性培养弹性的的解决问题模式解决问题模式与供与供应应商建立双赢合作关系（案例）商建立双赢合作关系（案例）供供应应商绩效商绩效评估方法评估方法1.1.品质绩效评分品质绩效评分2.2.交货绩效评分交货绩效评分3.3.成本绩效评分成本绩效评分4.4.服务及配合度绩效评分服务及配合度绩效评分某某公司供公司供应应商绩效评估报告商绩效评估报告 (期间：期间：2003 2003 年年 7 7 月月)厂商代号

35、订单号码交货日期交货时间品质金额总分(40%)(40%)(20%)T012124607-10-0338352093T012134007-15-0340382098T012137807-20-03.35351888T012140507-26-0338382096小计15114678375平均小计37.7536.5019.5093.75T019127407-05-0338402098T019129807-08-0325.382083T019135707-18-0335402095小计9811860276平均小计32.6639.3320.0092.00供供应应商绩效评估表商绩效评估表项目考核分数内容

36、比例分数提供资料单位评审周期1.品质201.批数合格率2.个数合格率1010品管部每三个月一次2.交货期限151.如期交货2.迟延五日以内3.迟延十日以内4.迟延十日以上151050物料部3.价格151.低于5%2.相同3.高于5%以内4.高于10%以内5.高于10%以内1512840采购部4.服务151.供应率2.外包率3.反应措施735购料部5.技术准准151.机械设备2.检验设备3.工作技术555品管部工程部6.经营101.营业状况2.财务结构3.员工人数442购料部7.管理101.生产管理2.品质管理3.地理條件4.人事管理5.物料管理6.工场布置7.安全卫生2221111品管部购料部

37、供货商绩效评估项目供货商绩效评估项目(案例案例)评估项目评估项目比重比重评估内容说明评估内容说明交货交货30%30%全部订单与全部订单与充分充分前置时间订单的准时交货率准时前置时间订单的准时交货率准时的的定义是前三天到交货日。定义是前三天到交货日。品质品质30%30%不良品比率不良品比率价值价值20%20%整体采购成本整体采购成本(包括运费，处理，品质包括运费，处理，品质,行政成行政成本及价格本及价格)的的努力降低程度，降低成本行动包括：努力降低程度，降低成本行动包括：周期时间缩短，存货周期时间缩短，存货减少减少,EDI 交易及设计交易及设计的的协协助。助。伙伴关系伙伴关系20%20%针对随时

38、支持性针对随时支持性（Accessibility),快速解决问题快速解决问题 (Responsiveness),积极态度积极态度（Attitude),工程工程技术支持，管理措施及创新透过调查问卷由采购，技术支持，管理措施及创新透过调查问卷由采购，催料员，工程，收货，品质催料员，工程，收货，品质,财务部门来填写。财务部门来填写。供货商绩效评估项目权重（案例）供货商绩效评估项目权重（案例）WalkerSCJohnsonGTECumminsAT&T项目项目权重权重项目项目权重权重项目项目权重权重项目项目权重权重项目项目权重权重品质品质35品质品质35交期交期25%品质品质25%品质品质可靠度可靠度1

39、5%交期交期35交期交期35价格价格25%交期交期25%交货交货25%价格价格20价格价格20客户服客户服务务25%价格价格25%关键关键课题课题15%支持度支持度10支持度支持度10产品品产品品质质25%主观评主观评分分25%合格度合格度10%价格价格15%供货商供货商合作合作20%对供对供应应商绩效商绩效的的追踪反馈追踪反馈绩效追踪绩效追踪 每周及每月记录报表每周及每月记录报表 每月由供每月由供应应商主动提出报表商主动提出报表 采购到供采购到供应应商处现场了解商处现场了解 由内部各单位反映意见予采购由内部各单位反映意见予采购绩效反馈绩效反馈 定期与供定期与供应应商举行检讨改导会议商举行检讨

40、改导会议 由客户或营销部门反映意见由客户或营销部门反映意见对供货商对供货商的的奖励奖励1.1.给予长期订单，订单分配比率大给予长期订单，订单分配比率大2.2.邀请参与新产品研发邀请参与新产品研发3.3.进货免检验进货免检验4.4.付款期限短，资金融通付款期限短，资金融通5.5.公开表扬推行改善成果显著公开表扬推行改善成果显著的的供货商供货商6.6.提供技术支持，管理辅导提供技术支持，管理辅导7.7.利润分享利润分享供货商绩效分供货商绩效分级级得分得分1.特优，只需要特优，只需要较少较少的协助继续给予长期、的协助继续给予长期、大量的订单大量的订单52.优，必要时给予协助继续给予长期订单优，必要时

41、给予协助继续给予长期订单43.良，仍需要协助和鼓励可长期来往良，仍需要协助和鼓励可长期来往34.尚尚可，符合基本需要需要本公司相当多协助并且要提出未可，符合基本需要需要本公司相当多协助并且要提出未来持续改善的计划来持续改善的计划25.差，远低于一般接受的标准和期望，本身需要极大的努力和差，远低于一般接受的标准和期望，本身需要极大的努力和改善，以及本公司经常性的协助改善，以及本公司经常性的协助1对供对供应应商商的的惩罚惩罚1.1.凡因供货商责任，品质不良或交期延误所凡因供货商责任，品质不良或交期延误所造成的造成的损失，损失，由供应厂商负赔偿责任。由供应厂商负赔偿责任。2.2.月考核成绩连续三个月

42、评定月考核成绩连续三个月评定 C 级以下者，应接受订单减级以下者，应接受订单减量量,各项稽查及改善辅导措施。各项稽查及改善辅导措施。3.3.月考核成绩连续三个月评定月考核成绩连续三个月评定 D 级，且未级，且未在在限期内改善，限期内改善，即即停止交易，停止交易，取消供应商资格取消供应商资格。对供货商奖惩常见问题与对策对供货商奖惩常见问题与对策问题点问题点对对策策1.未能配合需要修订未能配合需要修订1.奖惩办法须配合公司业务需要定期奖惩办法须配合公司业务需要定期检讨。检讨。2.实际执行与所订不符实际执行与所订不符2.检讨未能落实检讨未能落实的的原因，并建立预警原因，并建立预警制度。制度。3.奖惩

43、办法未能周全奖惩办法未能周全考虑考虑3.应应对奖惩对奖惩的的精神，公平性及合理性精神，公平性及合理性考虑。考虑。4.奖惩效果不彰奖惩效果不彰4.对于奖惩对于奖惩的的诱因，诱因，应应参考同业或相参考同业或相关行业及地区性、时效性等因素进关行业及地区性、时效性等因素进行通盘检讨，了解真正原因后，一行通盘检讨，了解真正原因后，一一提出解决对策。一提出解决对策。四、成本与交期管理四、成本与交期管理1.1.了解供货商成本结构及分析了解供货商成本结构及分析2.2.善用价值分析价值工程善用价值分析价值工程3.3.运用供货商早期参与运用供货商早期参与(ESI)4.4.交期管理交期管理 价格的种类 到门价到门价

44、 door to doordoor to door 到岸价到岸价 CIF CIP CIF CIP 离岸价离岸价 FOB FOB 出厂价出厂价 EXW FCA EXW FCA 现金价现金价 T/T L/CT/T L/C 期票价期票价 D/AD/A 净净 价价 毛毛 价价 现货价现货价 合同价合同价 报报 价价 成交价成交价 供应商的订价方法售 价售 价利润利润管理费管理费加工费加工费材料费材料费成本加成订价法（加成本加成订价法（加法法则）法法则）市场订价法（减法法则市场订价法（减法法则）供应商的订价方法冬眠法：也称变动成本耐久法。在市场高度竞争情况下，也称变动成本耐久法。在市场高度竞争情况下，采

45、取只要能够稍稍高于变动成本的订价方法。在财采取只要能够稍稍高于变动成本的订价方法。在财务管理上努力避免负现金流出现。务管理上努力避免负现金流出现。供应商的订价方法损益平衡点订价法固定成本变动成本收益盈亏平衡点销售数量总成本线总收入线 供应商的订价方法认知价值法：提供客户看中的价值，试探客户的成本与对价提供客户看中的价值，试探客户的成本与对价值追求的底线。值追求的底线。供应商的订价方法长期饭票法：客户与供应商有长期合同。客户与供应商有长期合同。稳固的市场占有率稳固的市场占有率 基本收入以负担固定成本。基本收入以负担固定成本。运用价值工程进行价格/成本管理去去除除 (Eliminate)消除没有必

46、要或低价值消除没有必要或低价值的的功能项目功能项目 删除终端使用者认为不必要的规格删除终端使用者认为不必要的规格简化简化 (Simplify)对设计中的过度规格予以消除对设计中的过度规格予以消除变更变更 (Change)改变材质或流程改变材质或流程替代替代 (Substitute)寻求有同样功能的替代品寻求有同样功能的替代品执行执行VA/VE VA/VE 的检查项目的检查项目该项目的功能是否可以剔除该项目的功能是否可以剔除若该项目非标准品，是否可以使若该项目非标准品，是否可以使用标准品取代用标准品取代若该项目是标准品，是否完全适若该项目是标准品，是否完全适用，或不适用？用，或不适用？该项目的使

47、用，是否超出所需要该项目的使用，是否超出所需要的功能？的功能？重量是否可以减轻？重量是否可以减轻？该项目是否可以使用库存中的相该项目是否可以使用库存中的相似品替代？似品替代？订定的公差要求是否超出实际所订定的公差要求是否超出实际所需要的？需要的？是否有不必要的功能？是否有不必要的功能？是否有不必要的表面处理精度？是否有不必要的表面处理精度？可否能将该项目定位在商业品可否能将该项目定位在商业品质的水准？质的水准？能否以较便宜的方式自制？若目能否以较便宜的方式自制？若目前为自制，是否可以外购？前为自制，是否可以外购？是否该项目设计便于运送，以将是否该项目设计便于运送，以将所花的运费降到最低？所花的

48、运费降到最低？包装成本能否降低？包装成本能否降低？供货商是否被要求提供降低成本供货商是否被要求提供降低成本建议？建议？价值分析提案直接物料直接人工变动费用合计费用时间金额目前成本设计代替方案的成本提案评价试制费试验费治具、模具费合计适用数量(全年或契约期间)：价值分析提案价值分析提案日期：计画对象名称：设计图编号或品目编号：装配品或零件名称：提案编号：1.代替方案与目前成本的差额2.数量合计3.节省总额4.预算以外的费用5.净节省额小组编号：小组成员：预算以外的成本(估计)：机能(名词)：动词：现状(简图)：改善后(简图)：价值 价值可以被定义为最低限度的最终成价值可以被定义为最低限度的最终成

49、本，在此成本下，可以按照需要的时间、本，在此成本下，可以按照需要的时间、地点、数量实现功能。地点、数量实现功能。价值与成本没有直接关系。价值与成本没有直接关系。价值分析是这样一种技术：它可以在价值分析是这样一种技术：它可以在降低成本的同时仍让用户感到物有所值，降低成本的同时仍让用户感到物有所值，因此不必降低产品的价格。因此不必降低产品的价格。寻找产品或服务的附加价值对所考虑的产品或服务要问15个问题：某个项目组成部分或服务的某个阶段是否增加了某个项目组成部分或服务的某个阶段是否增加了产品的价值？产品的价值？成本与产品的效用是否成比例？成本与产品的效用是否成比例？能否开发出产品的次要功能或阶段？

50、能否开发出产品的次要功能或阶段？产品的功能是否随时间发生变化？产品的功能是否随时间发生变化？产品是否要求拥有所有的特性、部件、元素或阶产品是否要求拥有所有的特性、部件、元素或阶段？段？寻找产品或服务的附加价值对所考虑的产品或服务要问15个问题：最开始的规格和标准是否还在应用？最开始的规格和标准是否还在应用？能改变规格和标准吗？能改变规格和标准吗？对于需要的用途，是否有更好替代品？对于需要的用途，是否有更好替代品？产品或项目能否被取消？产品或项目能否被取消？能否以较底的价格制造一个有用部件或运用于服务的不同能否以较底的价格制造一个有用部件或运用于服务的不同方面？方面？寻找产品或服务的附加价值对所