企业信息化战略规划方法与实践课件.ppt

1、2022-7-25第第3页页第第4页页 目前你所在的企业中目前你所在的企业中起着起着什么样的作用？什么样的作用？具有什么样的职能？具有什么样的职能？你认为它们重要吗？你认为它们重要吗？第第5页页第第6页页第第9页页企业企业自己？自己？咨询咨询公司？公司？软件软件公司？公司？第第11页页第第16页页第第17页页 TITLE 1:为什么要进行为什么要进行ITIT战略规划？战略规划？TITLE 2:IT战略规划是什么？战略规划是什么？TITLE 3:IT战略规划如何做？战略规划如何做？TITLE4:集团型企业集团型企业IT战略规划思考战略规划思考第第18页页“管理管理IT”创新时代的到来创新时代的到

2、来“管理管理IT”难难“管理管理IT”实现的重要途径实现的重要途径IT战略规划战略规划第第19页页传统转型次序传统转型次序未来未来相互联系的能力相互联系的能力过去过去直线职能直线职能现在现在水平流程水平流程已经因为当今市场的现已经因为当今市场的现实发生了转变实发生了转变让位于适应环境变化让位于适应环境变化的要求的要求第第20页页Source:Fused Strategy&Technology,S.Bloom,C.Gottdiener,2005 Capgemini技术的角色技术的角色适应性的适应性的阶段性的阶段性的业务业务/管理的角色管理的角色“突破业务模式突破业务模式”创新创新/领先领先Wal

3、-Mart/零售链CapitalOne/信用卡营销Dell/客户自助式服务Cisco/关帐周期eBay/适应规模扩张的技术模型“通过技术实现战略能力通过技术实现战略能力”一体化一体化/生存生存FedExStandard&Poors/Ratings DirectMobil/Speed PassStarbucks/MobileStar“在技术上更好的投资收益在技术上更好的投资收益”自动化自动化/挣扎挣扎企业资源计划（ERP）客户关系管理（CRM）工业自动化（Automation）自动化自动化/死亡死亡“对价值的错误判断对价值的错误判断”孤岛式的应用计费系统客户信息数据库工资系统 ITIT驱动生产力

4、驱动生产力ITIT驱动收益性驱动收益性第第21页页愿景愿景g虚拟集成虚拟集成g商品化的技术商品化的技术g电子商务领导者电子商务领导者执行执行g专注客户专注客户g世界级的服务与支持体系世界级的服务与支持体系g单点的帐务体系单点的帐务体系价值价值g持续的低成本持续的低成本g供应链的速度供应链的速度g运作效益运作效益第第22页页“管理管理IT”创新时代的到来创新时代的到来“管理管理IT”难难“管理管理IT”实现的重要途径实现的重要途径IT战略规划战略规划第第23页页第第24页页生产率悖论生产率悖论 企业投资信息技术，感觉如企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑同把钱丢入一个深不见底的黑洞

5、！洞！?!第第25页页第第26页页部门级业务功能的改进需求第第27页页第第28页页 按时，在预算范围内，满足最初的项目要求按时，在预算范围内，满足最初的项目要求超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求 在项目的某一阶段中止在项目的某一阶段中止第第29页页第第30页页0%10%20%30%40%50%60%70%123456需求不清晰需求不清晰技术问题 计划方法有问题计划方法有问题 不会做计划不会做计划未做好计划和预测未做好计划和预测 供应商的问题第第31页页运输(海/陆/空)仓储报关配送物流计划信息？示示 例例第第32页页操作操作整合整合 各公司、各业务

6、线都在统各公司、各业务线都在统一的内网上操作一的内网上操作业务业务信息信息整合整合 基本的是各公司、各业务线基本的是各公司、各业务线的信息按客户、按项目整合的信息按客户、按项目整合 高层的是形成业务信息仓库高层的是形成业务信息仓库知识知识整合整合 按流程、按岗位、按部门按流程、按岗位、按部门、按公司、按需要整合、按公司、按需要整合整合什么？整合什么？对管理意谓什么？对管理意谓什么？流程与操作的统一与规范化流程与操作的统一与规范化 组织机构与岗位的调整组织机构与岗位的调整 行政办公标准化与整合行政办公标准化与整合 空运及海运系统在各公司间空运及海运系统在各公司间的整合的整合 空运及海运系统的整合

7、空运及海运系统的整合 行政办公的各公司整合行政办公的各公司整合 流程与操作的标准与规范流程与操作的标准与规范化化 组织机构与岗位的调整组织机构与岗位的调整 集中与分散的决策机制的集中与分散的决策机制的形成形成 作业系统客户及项目导向作业系统客户及项目导向的整合的整合 综合各种业务及管理信息综合各种业务及管理信息的数据仓库的建立的数据仓库的建立 知识文化的形成知识文化的形成 知识型组织的形成知识型组织的形成 管理变革式的推进管理变革式的推进 知识管理系统的建立知识管理系统的建立对对ITIT系统意谓什么？系统意谓什么？示示 例例第第33页页统一调配资源黄金客户黄金客户中型客户中型客户零散客户零散客

8、户大客户经理团队大客户经理团队总部统一管理总部统一管理区域销售团队区域销售团队区域管理区域管理渠道经理渠道经理区域管理区域管理Product Number(SIM&CDMA Fraud 货代 物流船代空代订舱 承运仓码港口报关营营销销运运营营外部服务提供者协协调调示示 例例第第34页页 PC：个人电脑 MIS：管理信息系统 OA：办公自动化 CAD：计算机辅助设计 CAM：计算机辅助制造 CAPP：计算机辅助工艺 CAE：计算机辅助工程 MRP II：制造资源计划 DSS：决策支持系统 SEM：战略企业管理 ERP：企业资源计划 CRM：客户关系管理 SCM：供应链管理 CPC：产品协同商务

9、EC：电子商务 PLM：产品生命管理 KM：知识管理EAI：企业应用集成 EIP：企业信息门户 DW：数据仓库 CC：协同商务 VC：虚拟企业PC1980 1985 1996 2000 2003（年）DSSCAD/CAM/CAPPPDM/CAE/MRP IIMIS/PLM/KM/EAI/EIP/DW/VC/CCOASEM/ERP/CRM/SCM/CPC/EC外部伙伴决策层管理层现场事务 企业信息化包括应用层面和控制层面的内容。仅应用层面就包括企业信息化包括应用层面和控制层面的内容。仅应用层面就包括KM、ERP、CRM、Portal等多个方面，等多个方面，如果包括控制层面如果包括控制层面DMS，

10、GIS等多个方面。等多个方面。第第35页页 PDM系统系统 规模规模 国产国产PDM小小 SmarTeam,IBM PM,HP CoCreat中中 PTC Winchill，EDS TeamCenter，MatrixOne eMatrix大大 ERP CRM 企业企业U8,金蝶金蝶K3 企业企业NC，Exact Globe 2000，SSA BPCS，Mapics，IFS,Scala SAP,Oracle,J.D.Edwards 企业、金蝶、联成互动企业、金蝶、联成互动、TurboCRM，或自主，或自主开发开发 SAP，Oracle 赛意、赛意、Onyx，Applix等等 EIP/OA 基于基

11、于MS Exchange/SharePoint的定制开的定制开发应用发应用 SAP Portal，Oracle Portal，IBM Websphere Exact eSynergy，SDS Acube，Plumtree Portal第第36页页 企业企业实施公司实施公司主导主导边缘边缘边缘边缘主导主导决定指导决定指导方针，主方针，主导方案的导方案的提出与实提出与实施的全过施的全过程程从外部角从外部角度，提出度，提出简单意见简单意见提供多个提供多个可选择的可选择的方案，并方案，并发表倾向发表倾向性建议性建议拥护者拥护者评估者评估者独立决策者独立决策者帮助收集帮助收集资料，激资料，激励思考，励思

12、考，参与决策参与决策主要决策者主要决策者共同制定共同制定指导方针，指导方针，一起寻找一起寻找解决方案解决方案在既定方在既定方针下，按针下，按要求参与要求参与问题解决问题解决合作者合作者指导者指导者辅助者辅助者指导委托指导委托人制定方人制定方针，为主针，为主提出解决提出解决问题的方问题的方案案第第37页页人员风险人员风险数据风险数据风险流程风险流程风险技术风险技术风险第第38页页“管理管理IT”创新时代的到来创新时代的到来“管理管理IT”难难“管理管理IT”实现的重要途径实现的重要途径IT战略规划战略规划第第39页页第第40页页第第41页页第第42页页综综合合风风险险缺乏共识缺乏共识阶阶段段风风

13、险险IT战略规划与系统战略规划与系统选型选型项目启动项目启动需求调研需求调研项目驱动力风险项目驱动力风险信息不对称信息不对称/欺诈风险欺诈风险n规划缺位规划缺位n技术短视技术短视n选型风险选型风险n溢价实施溢价实施n仓促上阵仓促上阵n计划残缺计划残缺n思维混沌思维混沌方案设计方案设计上线准备上线准备上线运行上线运行持续改进持续改进财务风险财务风险人力资源风险人力资源风险业务中断风险业务中断风险n个性淹没个性淹没n不断变化的项不断变化的项目范围目范围n期望泡沫期望泡沫n不断变化的项不断变化的项目范围目范围n理念空心理念空心n基础数据准备基础数据准备不足不足n不断变化的项不断变化的项目范围目范围n

14、目标侵蚀目标侵蚀n不断变化的项不断变化的项目范围目范围n中场退出中场退出n无法集成无法集成n人才流失人才流失可以通过可以通过IT战略规划、流程梳理、培训规避的部分风险战略规划、流程梳理、培训规避的部分风险可以通过过程控制规避的部分风险可以通过过程控制规避的部分风险第第43页页 为什么要进行为什么要进行IT战略规划？战略规划？TITLE2:ITTITLE2:IT战略规划是什么？战略规划是什么？IT战略规划如何做？战略规划如何做？集团型企业集团型企业IT战略规划思考战略规划思考第第44页页诊断与借鉴诊断与借鉴概念与架构概念与架构前沿与热点前沿与热点管理提升与变革管理提升与变革IT战略规划战略规划I

15、T选型选型项目评估项目评估IT实施实施案例剖析案例剖析持续改进持续改进理念先行把握本质系统规划科学计划稳健实施及时小结标杆学习再上新高第第45页页 IT战略规划，或者战略规划，或者IT战略规划，战略规划，IT Strategic Planning,ITSP 周密而系统地周密而系统地规划规划IT对战略实现及业务发展的贡献：对战略实现及业务发展的贡献：是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（BSP），支撑各职能战略），支撑各职能战略 跨度跨度2至至5年年 时间时间3至至9个月（取决于范围）个月（取决于范围）多方面相关人员的参与多方面相关人员的参与 硬成果硬成

16、果IT战略规划报告战略规划报告 软成果通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与软成果通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺承诺第第46页页第第47页页第第48页页 为什么要进行为什么要进行IT战略规划？战略规划？IT战略规划是什么？战略规划是什么？Tiltle3:ITTiltle3:IT战略规划如何做？战略规划如何做？集团型企业集团型企业IT战略规划思考战略规划思考第第49页页 经营战略 信息系统战略 组织与业务流程 信息架构第第50页页第第51页页美国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的联合调查：年收入在10亿美元的大公司、95进行了信息化战略规划；年收

17、入在19.99亿美元的中型公司、91.3进行了信息化战略规划；年收入小于1亿美元的小公司、76.1进行了信息化战略规划；第第52页页第第53页页1、环境分析：2、企业战略分析：3、分析与评估企业现状：4、企业关键业务流程分析与优化：5、信息化需求分析：6、信息化战略的制定：7、确定信息化的总体构架和标准：8、信息化项目分解9、信息化保障分析第第55页页第第56页页第第57页页第第58页页第第59页页第第60页页第第61页页第第62页页第第63页页第第64页页第第65页页理解关键的企业目标企业如何达到目标？IS如何支撑这目标？如何实现IS目标？信息化建设具体项目的实施IS实施计划IS战略目标企业

18、战略第第66页页第第67页页第第68页页第第69页页战略性信息系统计划组织信息需求分析资源配置第第70页页第第71页页 确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。子系统的先后顺序。对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。换关系，保证信息的一致性。企业系统规划法的优点在于利用它能保证管理信息系统独立于企企业系统规划法的优点在于利用它能保证管理信息系统独立于企业的组织机构，也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性

19、业的组织机构，也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性。第第72页页 它首先识别组织的战略集合，然后转化为信它首先识别组织的战略集合，然后转化为信息系统战略，息系统战略，包括信息系统的目标、约束和设计原则等，最后提包括信息系统的目标、约束和设计原则等，最后提交整个信息系统的结构。交整个信息系统的结构。第第73页页第第74页页第第75页页第第76页页对现有运作系统的战略依赖IT应用开发组合的战略影响工厂型防御性创新有效资源支持型清算型创新消减成本战略型连续性创新高增值转变型过程性创新成本控制低高高第第77页页第第78页页第第79页页 外 部 分 析 内 部 分 析 优 势 S tr e n g

20、 th 弱 势 W e a k n e s s 机 会 O p p o r tu n itie s 威 胁 T h r e a ts 战 略 性 提 案 和 结 果 的 产 出 第第80页页第第81页页SWOT分析分析 内部能力外部环境优点缺点了解公司的优点了解公司的缺点机会SO：利用优点的外部环境机会的应用战略方案WO：利用缺点的外部环境机会的应用战略方案掌握外部环境的机会因素风险ST：利用优点的外部环境风险的对应战略方案WT：利用缺点的外部环境风险的对应战略方案掌握外部环境的风险因素第第82页页SWOT关键因素分析关键因素分析优势优势（S）1.充足的财务资源2.某市内竞争优势3.良好的管理

21、经验4.政策优惠5.政府支持6.收费公路管理条例填补法律空白其他？1.劣势（W）2.缺乏战略方向3.弱的品牌4.业务单一5.较高的成本结构6.缺乏创新7.机制不灵活8.政策限制大9.其他？机会机会（O）1.某市经济高速发展2.道路建设需求旺盛3.机动车辆数量增长快速4.相关多元化5.纵向一体化6.政府合同7.体制改革8.进入新市场的机会9.竞争者力量薄弱10.行业应用新型技术和软件其他？1.威胁（T）2.其他路桥公司进入中山3.国家可能取消税收补贴4.国家宏观经济增长减慢5.国家宏观调控6.高速公路网络完善7.替代的低等级公路8.其他地方的保护主义9.其他？第第83页页第第84页页第第85页页

22、 不同的企业由于经营战略、企业规模和管理水平的不同，以及处不同的企业由于经营战略、企业规模和管理水平的不同，以及处在信息化建设的不同阶段，制定信息技术战略的出发点不同，可在信息化建设的不同阶段，制定信息技术战略的出发点不同，可能会采取不同的方法，也可以综合运用几种方法，其中常用的方能会采取不同的方法，也可以综合运用几种方法，其中常用的方法列举如表法列举如表第第86页页业务/IT策略及愿景解决方案&IT能力IT规划审视企业战略及业务环境依据世界最佳实践，识别关键业务流程和改进方向业务策略方向业务策略方向业务业务/IT愿景愿景IT最佳实践和标杆研究识别IT的关键作用点业务/IT愿景IT定位和目标I

23、T能力评估能力评估业务业务/IT构想构想从技术、组织和流程三个方面来系统地评估企业当前的信息系统现状及相关能力分析业务/IT现状与愿景之间的差距及改进方法建立未来业务和IT发展的构想流程重组建议快速解决方案第第87页页业务/IT策略及愿景解决方案&IT能力IT规划企业业务流程模型业务功能需求分解与综合关键业务需求关键业务需求解决方案解决方案需求映射应用功能综合应用策略与选型企业信息系统蓝图IT管理运作管理运作IT体系结构体系结构基本原则管理策略组织机构管理流程技能和资源体系结构策略和管理流程关键的体系结构框架支持解决方案的基础设施第第88页页业务/IT策略及愿景解决方案&IT能力IT规划项目综

24、合说明每个项目的范围、目标、方法、依赖关系、时间和资源需求业务业务/IT项目项目实施策略实施策略变革与风险分析项目实施方法项目监控整体实施计划整体实施计划资源和其他约束正在实施和已计划的项目项目依赖主实施计划第第89页页第第90页页企业战略企业战略引领方向凝结共识规避风险战略明晰与管理优化战略明晰与管理优化方法、工具、案例、专家经验方法、工具、案例、专家经验项目管理和变革管理方法论项目管理和变革管理方法论流程管理评估与诊断IT驱动的关键流程优化战略明晰关键流程调研与梳理IT战略规划方法论（来源：战略规划方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）企业资源管理研究中心）业务运作诊断与建议信息化评

25、估与蓝图设计信息化评估与蓝图设计IT战略、愿景与蓝图设计数据资源与整合设计IT治理与服务管理设计IT基础设施及规范设计信息化评估与优化信息化趋势与标杆借鉴应用系统功能需求分析业务转变与信息化建设策略业务转变与信息化建设策略应用系统建设策略设计基础设施实施策略设计风险评估与应对策略管理优化与转变促成实施策略数据资源与整合策略制定信息管理转型策略设计第第91页页ITIT现状评估现状评估战略明晰战略明晰ITIT战略设计战略设计业务现状了解业务现状了解ITIT架构蓝图设计架构蓝图设计ITIT战略规划战略规划ITIT治理治理业务转变与信息化策略设计业务转变与信息化策略设计ITIT驱动的业务管理优化设计驱

26、动的业务管理优化设计第第92页页nIT架构的实现方法n如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求n如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值第第93页页nIT架构的实现方法n如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求n如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值第第94页页 在设计信息技术展望时，必须明确一点，那就是在设计信息技术展望时，必须明确一点，那就是信息技术的使命是支持业务战略，并且信息技术必须信息技术的使命是支持业务战略，并且信息技术必须与其他真正推动业务发展的因素相协调。与其他真正推动业务发展的因素相协调。技术技术业务集成业务集成驱动力驱动力战略推动：战略推动：业务解决方案有效连通性系统协同

27、性，可伸缩性和可维护性公共信息存储不同地区的一致结构高效的基础设施随时随地信息访问可靠的服务、帮助、故障排除渠道新兴技术调整信息技术机构能力技术支持技术支持简化的或改进的流程共用的、与地域无关的执行过程有效的信息传递或共享流程评估流程传递流程传递责任技能结构考核与激励机制团体精神 公司文化组织结构组织结构第第95页页集团战集团战略目标略目标与具体与具体举措举措集团职能部门集团职能部门目标与举措目标与举措战略理解战略理解业务板块战略业务板块战略目标与举措目标与举措流程流程(业务业务)模型模型对对ITIT的要求的要求了解了解学习学习访谈访谈问卷问卷业务业务/管理现状分析管理现状分析提练提练归纳归纳

28、归类归类分析分析需要解决的问题需要解决的问题第第96页页业务业务1业务业务2业务业务3公司战略目标公司战略目标及举措及举措业务板块业务板块业务流程业务流程管理支撑流程管理支撑流程IT系统系统公司战略目标战 略 举 措战 略 举 措 2战 略 举 措 3 战略规划管理战略规划管理财务管理财务管理/资金管理资金管理/预算管理预算管理/投资管理投资管理人力资源管理人力资源管理/知识管理知识管理/行政办公管理行政办公管理集团企集团企业示例业示例第第97页页 通过调研和访谈全面了解的通过调研和访谈全面了解的业务现状业务现状 发现目前存在的、被大家感发现目前存在的、被大家感知到的表象问题知到的表象问题 对

29、管理和业务中存在的表象对管理和业务中存在的表象问题进行确认、分类、归纳问题进行确认、分类、归纳总结总结问题归纳问题归纳分析思路分析思路总体总体评价评价关键问题分析关键问题分析问题归问题归纳纳调研和访谈调研和访谈自自上上而而下下进进行行问问题题阐阐述述问题阐述问题阐述 在诊断分析过程中，从业务运作在诊断分析过程中，从业务运作和管理两方面进行分析，并与最和管理两方面进行分析，并与最佳实践相对比，得到在各业务环佳实践相对比，得到在各业务环节和人力资源、财务等管理要素节和人力资源、财务等管理要素上的问题根源上的问题根源自自下下而而上上进进行行问问题题分分类类总总结结归归纳纳 我们将采用自顶向下我们将采

30、用自顶向下的方法对结论和问题的方法对结论和问题加以阐述加以阐述现状事实、表象问题现状事实、表象问题分类归纳分类归纳后的问题后的问题研研发发采采购购生生产产销销售售资金管理人力资源管理战略管理知识管理财务管理行政管理投资管理服服务务第第98页页示示 例例第第99页页问问 题题表表 象象业务边界不清晰，图书音像业务边界不清晰，图书音像教辅出现争夺资源现象教辅出现争夺资源现象A2,A5,A8,A10,A12,A15,A16,A21,A23,A34,A35,A43内部供应链上信息不通畅，内部供应链上信息不通畅，市场响应的速度和准确性难市场响应的速度和准确性难以保证以保证决策缺乏科学依据，以经验决策缺乏

31、科学依据，以经验为主为主A9,A18,A26,A38A22,A24,A25,A27,A28,A29,A30,A31,业务运营业务运营示示 例例缺少科学的品类管理，不能缺少科学的品类管理，不能适应以客户为导向的销售适应以客户为导向的销售缺乏全面成本意识，低估经缺乏全面成本意识，低估经营成本与无效成本支出并存营成本与无效成本支出并存A39,A40,A41,A44,A45,A46,A49A32,A33,A37,第第100页页n集团战略表述不全面，缺乏落实机制，难以保证有效的执行集团战略表述不全面，缺乏落实机制，难以保证有效的执行n人力资源体系不健全，人力资源管理薄弱，特别是人员素质问题已经成人力资源

32、体系不健全，人力资源管理薄弱，特别是人员素质问题已经成为制约集团快速发展的重要因素。为制约集团快速发展的重要因素。n组织结构较复杂，影响业绩责任的落实；层级多则影响效率。缺乏落实组织结构较复杂，影响业绩责任的落实；层级多则影响效率。缺乏落实到个人的可以量化的关键业绩指标到个人的可以量化的关键业绩指标n财务管理尚处于核算型财务，难以适应未来战略及业务的发展财务管理尚处于核算型财务，难以适应未来战略及业务的发展n各部门建立了很多独立的系统，信息孤岛多，难以满足目前的业务需求各部门建立了很多独立的系统，信息孤岛多，难以满足目前的业务需求n信息应用滞后于业务发展，基本没有数据分析和决策支持，已经成为业

33、信息应用滞后于业务发展，基本没有数据分析和决策支持，已经成为业务拓展和管理提升的瓶颈务拓展和管理提升的瓶颈示示 例例第第101页页第第102页页决策支持信息化关键需求总结决策支持信息化关键需求总结 系统能够为决策层提供有关出版发行行业的宏观政策、经济环境、行业与市场等信息，辅助决策层进行经营环境分析 决策层可以通过系统查阅出版项目进度、征订、销售、品类管理、零售商管理、供应商管理等工作的主要运营状况和分析报告，同时系统还应该能够根据决策层的要求定期、定量地提供各个领域的综合分析结果和图形化展示 决策层可以通过系统了解销售管理、人事管理、信息管理以及党政工群的主要工作情况，并通过系统传达对以上工

34、作的指导意见 系统可以辅助决策层在市场分析和运营分析的基础上对市场和业务发展趋势进行预测，并制定和传达公司发展战略及主要业绩目标 系统能够将决策层的方法论、指导思想等录入形成知识库内容，并方便决策层查询相关知识信息市场营销市场营销投资管理投资管理财务财务人力资源人力资源决策支持决策支持行政行政/办公办公战略规划战略规划第第103页页第第104页页nIT架构的实现方法n如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求n如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值第第105页页用管理的语言和IT语言一般从战略和业务需求、业务及管理存在的问题、一般从战略和业务需求、业务及管理存在的问题、ITIT的应用现状出发，

35、结合总体业务架构，的应用现状出发，结合总体业务架构，细化企业的业务功能，识别对应的细化企业的业务功能，识别对应的ITIT系统功能，根据业务功能之间依赖关系确定系统功能，根据业务功能之间依赖关系确定ITIT系统功系统功能之间的关系，然后划分应用系统的边界与逻辑关系，从而得出企业应用架构愿景能之间的关系，然后划分应用系统的边界与逻辑关系，从而得出企业应用架构愿景 。第第106页页集成产品开发（集成产品开发（IPD）将产品开发当成投资管理将产品开发当成投资管理 更有效的产品开发周期更有效的产品开发周期 有效地管理新产品有效地管理新产品基于市场的产品创新和客户基于市场的产品创新和客户服务服务财务成本管

36、理财务成本管理 提升每年的预算准备和控制流程提升每年的预算准备和控制流程以改进运作成本控制。开发财务以改进运作成本控制。开发财务预测系统。预测系统。更新和实施改进的成本系统更新和实施改进的成本系统 制定外部投资评估和管理方法，制定外部投资评估和管理方法，包括投资审查委员会和相关程序包括投资审查委员会和相关程序 改进物料成本管理改进物料成本管理324建立产销为龙头的物控体系建立产销为龙头的物控体系 建立一个对市场需求的预测建立一个对市场需求的预测以及如何满足需求的运作流以及如何满足需求的运作流程程 产销会议是一个有明确方向产销会议是一个有明确方向和议题的有效活动的流程和议题的有效活动的流程 以产

37、销计划拉动生产、物控以产销计划拉动生产、物控的各个环节的各个环节提升营销平台提升营销平台 建立库存建立库存-销售销售-财务的统一财务的统一销售平台销售平台 提升售前项目管理水平提升售前项目管理水平 系统化价格管理系统化价格管理 支撑某公司未来的办事处销支撑某公司未来的办事处销售体系售体系知识管理知识管理 整合某公司当前的知识资源整合某公司当前的知识资源，为需要知识的员工提供帮，为需要知识的员工提供帮助助615 获得有利润的可持续发展的获得有利润的可持续发展的市场份额市场份额 改善新产品发布的质量和准改善新产品发布的质量和准备情况备情况 对客户需求反应迅速并提高对客户需求反应迅速并提高销售生产率

38、销售生产率为了实现客户导向，夯实管理，某公司需要逐步实现以下大业务构想：为了实现客户导向，夯实管理，某公司需要逐步实现以下大业务构想：示示 例例第第107页页建立以产销为龙头的物控体系建立以产销为龙头的物控体系计划计划采购采购库存库存生产生产销售销售提升市场营销平台提升市场营销平台销售工作平台销售工作平台客户信客户信息管理息管理库存、合库存、合同查询同查询产品配产品配置器置器项目管理平台项目管理平台项目计划、资源配置项目计划、资源配置销售知识平台销售知识平台销售销售/订单订单处理处理成本与投资管理成本与投资管理成本控制系统成本控制系统项目会计系统项目会计系统知识管理知识管理文档管理文档管理工作

39、流管理工作流管理新闻发布新闻发布MBI客户信客户信息管理息管理客服知识管理平台客服知识管理平台市场信市场信息管理息管理IPD产品数据管理平台产品数据管理平台公共器件库公共器件库项目管理平台项目管理平台产品管产品管理系统理系统研发知识平台（研发经验、研发知识平台（研发经验、文档）文档）项目计划项目计划开发过程开发过程的可视化的可视化产品产品数据数据管理管理CRMERP项目项目管理管理知识知识管理管理示示 例例第第108页页nIT架构的实现方法n如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求n如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值第第109页页第第110页页n以实现子项目的目标为出发点，从管理上的变化

40、、业务上的变化、变革推动的策略三个方以实现子项目的目标为出发点，从管理上的变化、业务上的变化、变革推动的策略三个方面分析。而不单纯从信息系统的角度分析。面分析。而不单纯从信息系统的角度分析。关键词：与业务战略相匹配、关键词：与业务战略相匹配、IT建设不重复、相互独立，完全穷尽建设不重复、相互独立，完全穷尽第第111页页项目目标项目目标（战略的要求）：（战略的要求）：n规划和设计高层管理者的决策支持报表体系。n使经营分析报表和管理会议成为公司管理的发动机项目收益项目收益/解决的问题解决的问题（解决问题的要求）：（解决问题的要求）：n解决集团公司总裁、产业集团负责人、职能部门负责人应该“看什么报表

41、”项目阶段（子项目）、范围、工作内容项目阶段（子项目）、范围、工作内容（具体的需求）（具体的需求）n明晰决策流程、决策机构n明晰集团战略、业务与管理策略、核心竞争能力n业务模式与管理边界分析。主要解决业务领域的指标之间的驱动因果关系、每个指标对业务和管理的含义；n业务领域指标体系梳理：策划、出版、发行、供应链、销售投资、财务、人力资源等n设计不同层面管理者的指标体系的组合，结合最佳实践、行业和业务流程的特点、管理者的偏好等n详细分析每个指标的定义、数据来源、管理含义n规划和设计每个报表的报表送流程、负责人、频率、日期项目分类：项目分类：公司级项目公司级项目项目编号项目编号:DSS-02项目名称

42、项目名称:经营分析体系规划项目经营分析体系规划项目 项目责任人：项目责任人：XXXX部门部门 副总副总项目风险与考虑：项目风险与考虑：n 本项目直接为各级管理层服务，须充分理解高层意见，涉及的高层管理沟通较多。从内部看时间协调较难。从外部看，对咨询公司的要求较高。第第112页页第第113页页实施的难易程度实施的难易程度对公司战略支撑的重要程度对公司战略支撑的重要程度高高低低高高速效方案速效方案PB2A1PB1PB2B1PB2C3PB2A2PB2B2PB2C1PB2C1PB2C2PB31PB32低低PB41PB42PB43PB51PB52PB6PB71PB72PB73示示 例例第第114页页ER

43、P主数据梳理服务器升级薪酬调整ERP文档建设建立经营分析体系管理监控看板ERP报表优化报表优化ERP报表梳理报表梳理ERP流程梳理流程梳理HR系统系统设备管理系统培训计划预算管理体系落实知识管理系统设备管理模式优化实施监控IT外包改进采购模式优化绩效考核办法持续改进财务管理模式优化培训培训培训组织结构优化管控模式优化网络环境改进示示 例例整体上市薪酬体系建设培训计划预算管理模式优化第第115页页 为什么要进行为什么要进行IT战略规划？战略规划？IT战略规划是什么？战略规划是什么？IT战略规划如何做？战略规划如何做？Title4:Title4:集团型企业集团型企业ITIT战略规划思考战略规划思考

44、第第116页页1.为集团管控服务是最大特点为集团管控服务是最大特点2.IT支撑下属企业的协同支撑下属企业的协同3.IT系统纵向、横向分布系统纵向、横向分布4.IT原则、标准、规范？谁负责原则、标准、规范？谁负责5.如何处理原有的如何处理原有的IT资源？需要哪些策略资源？需要哪些策略6.IT治理集团治理集团IT权力、资源最大化？权力、资源最大化？第第117页页管控模式管控模式职能定位职能定位业务流程模型业务流程模型业务及管理需求业务及管理需求应用架构应用架构应用分布应用分布分子公司管控重点和管控深度分子公司管控重点和管控深度决策决策人力资源人力资源职能定位职能定位采购管理采购管理职能定位职能定位

45、职能定位职能定位nn采购采购n电子采购电子采购n EPMn HR n 竞争情报系统竞争情报系统n商业智能商业智能BIn nn nn nn n集团集团产业集团产业集团/分子分子公司公司BIHRFI/CO第第118页页最大最大收益水平收益水平如果实施符合当地的最佳实践，能够取得多大的收益?标准化带来的收益能够在不同的企业部门及地方实现吗？共享服务能否带来规模效益？外包是否可行，有效并合理规避风险？简单化简单化标准化标准化共享服务共享服务外包外包最小最小集团集团子集团子集团子公司子公司你的机构目前在何位置？你的机构目前在何位置？大量中国企业所处的阶段大量中国企业所处的阶段第第119页页市场营销:n渠

46、道管理n促销策略n价格策略n售后服务供应商管理：n战略采购n采购需求管理加强产业链各个环节的信息共享与协调、加强上下游的协作共赢，是集团价值的主要体现加强产业链各个环节的信息共享与协调、加强上下游的协作共赢，是集团价值的主要体现点之一点之一新产品研发：n研发资源共享n协同研发n产研销的信息共享CAX/PDMCAX/PDM协同办公协同办公/知识管理知识管理/项目管理项目管理供应商交互供应商交互平台平台分销管理系统分销管理系统ERPERP系统系统 二手车市场二手车市场汽车汽车 租赁租赁物流物流销售服务销售服务整车制造整车制造 零部件零部件微轿微轿普轿普轿微客微客中级中级维修维修信贷信贷保险保险第第

47、120页页集团总集团总部部子子集团集团核心应用系统核心应用系统ERPERPPMPMCRMCRM财务财务人力人力知识知识决策决策EAIEAIDWDW核心支持平台系统核心支持平台系统门户门户办公办公集团决策分析与报表的前端展现工具考虑到通讯与效率，建议在集团层面建立统一的数据仓库客户关系管理内部门户在集团/子公司两级分布，企业外部门户在集团层面分布进销存产的管理分子公分子公司司项目管理财务集中式管理和服务示示 例例第第121页页 组织结构与人员管理规范组织结构与人员管理规范 项目管理规范与标准项目管理规范与标准 数据管理规范与标准数据管理规范与标准 新购软硬件评估标准新购软硬件评估标准 安全管理规

48、范安全管理规范 规范与标准的落实，是一件复杂且重要的事情。比如安全管理规范，要落实到诸多应用系规范与标准的落实，是一件复杂且重要的事情。比如安全管理规范，要落实到诸多应用系统、网络、服务器、个人电脑等各种环境中统、网络、服务器、个人电脑等各种环境中规划与组织IT系统开发与实施IT系统管理与服务监控人员与组织数据基础设施应用系统技术企业信息化管理策略企业信息化管理标准规范企业信息化管理细则信信息息化化资资源源信息化活动过程信息化活动过程信息化管理标准信息化管理标准第第122页页原有系统将逐步过渡到新的构架中搭建全新的、高扩展性的体系架构以信息化规划实施推动业务与管理整体的体系优化，系统性地满足新

49、的业务创新要求重点关注保护现有数据资源，满足省/市综合管理所需信息的需要，并为未来数据集中迁移准备在新系统架构全面建成前，用尽量少的投入形成过渡性方案，以满足撤县结点上需要的信息系统支持建设新系统充分利用现有系统，投资最小化数据迁移逐步取代原有系统过渡期间特殊要求产生的过渡项目以保护数据资产与现有应用有限集成改善为主逐步实现企业信息化目标架构新的应用系统项目建设两条主线两条主线侧重点侧重点规划实施启动“撤县”要求的时间点过渡期整体目标架构实现示示 例例第第123页页各市数据集中各市数据集中EAI基础平台建设基础平台建设呼叫中心市级集中呼叫中心市级集中示示 例例第第124页页能否举例说明什么造成了IT战略失败？第第125页页第第126页页第第127页页第第128页页第第129页页第第130页页第第131页页第第132页页一个达成共识的、没有很多创新的规划方案一个达成共识的、没有很多创新的规划方案远远好于远远好于一个有很多创新，但迟迟不能达成共识一个有很多创新，但迟迟不能达成共识也迟迟不能落实贯彻的规划方案。也迟迟不能落实贯彻的规划方案。