供应链第9章-供应链管理环境下的生产计划与控制.ppt

1、第9章 供应链管理环境下的生产计划与控制 第一节第一节 传统生产计划系统与供应链管理思想的差距传统生产计划系统与供应链管理思想的差距 第二节第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点 第三节第三节 供应链管理环境下生产计划与控制的方法供应链管理环境下生产计划与控制的方法 第四节第四节 供应链环境下生产系统的协调机制供应链环境下生产系统的协调机制 第五节第五节 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织2022-7-25第一节第一节 传统生产计划系统与供应链管理思想的差距传统生产计划系统与供应链管理思想的差距

2、 传统生产计划与控制模式与供应链管理思想的差距：决策信息来源的差距（多源信息）决策信息来源的差距（多源信息）在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面是资源信息 信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特点决策模式的差距（决策群体性、分布性）决策模式的差距（决策群体性、分布性）传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下生产计划的决策模式是分布式的、群体决策过程信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的

3、信息传递模式不同 供应链管理模式不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理计划运行环境的差异（不确定性、动态性）计划运行环境的差异（不确定性、动态性）供应链管理环境下的生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，以使企业能对市场变化做出快速反应2022-7-25第二节第二节 供应链管理环境下生产计划与控制的特点供应链管理环境下生产计划与控制的特点 概述概述 同步化供应链企业计划的提出同步化供应链企业计划的提出 供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划 供应链管理环境下生产计划的制定供应链管理环境下生产计划的制定 供应链管理环境下的生产控制新特

4、点供应链管理环境下的生产控制新特点2022-7-25概述 作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的。这是供应链企业计划的最根本的目的和要求。供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：供应链企业计划的方法与工具 供应链企业计划的优化方法 供应链企业的计划类型 供应链企业计划层次性2022-7-25同步化供应链企业计划的提出 供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择 供应链企业的同步化计划能使计划的修改或执行中的问题能在整个供

5、应链上获得共享与支持，物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下进行而不是无限能力的推动过程 供应链企业同步化计划的提出是为挑战供应链运行中的各类约束 要实现供应链的同步化计划，必须建立起代理之间透明的合作机制2022-7-25供应链管理环境下的生产计划在制定生产计划的过程中，主要面临以下三方面的问题：在制定生产计划的过程中，主要面临以下三方面的问题：柔性约束柔性约束 如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的。但是，柔性的存在使这一过程变得复杂了 下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量 供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游

6、企业的利益生产进度生产进度 供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息 供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。企业可以了解到上游企业的生产进度，避免企业与企业之间出现供需脱节的现象生产能力生产能力企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力2022-7-25供应链管理环境下生产计划的制定要点 在供应链管理下生产计划制定过程的新特点：具有纵向和横向的信息集成过程具有纵向和横向的信息集成过程 纵向指供应链由下游向上游的信息集成，横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享 扩展了能力平衡在计划中的作用扩

7、展了能力平衡在计划中的作用 为主生产计划和投入出产计划进行修正提供依据 进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据 供应链管理的高效运作提供保证 对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性 计划的循环过程突破了企业的限制计划的循环过程突破了企业的限制 在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的信息流的闭环2022-7-25供应链管理环境下的生产控制新特点 供应链环境下的生产协调控制内容包括如下几个供应链环境下的生产协调控制内容包括如下几个方面的内容：方面的内容：生产进度控制生产进度控制 生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量

8、、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂 供应链的生产节奏控制供应链的生产节奏控制 供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持一种步调一致时，供应链的同步化才能实现2022-7-25 提前期管理提前期管理 供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径 缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键 库存控制和在制品管理库存控制和在制品管理 在供应链管理模式下，通过实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义 基于JIT的供应与采购、供应商管理库存（VMI）、联合库存管理等是供应链库存管理的新方法，对降低

9、库存都有重要作用2022-7-25第三节第三节 供应链管理环境下生产计划与控制的方法供应链管理环境下生产计划与控制的方法 集成生产计划与控制系统的总体构想集成生产计划与控制系统的总体构想 生产计划与控制总体模型及其特点生产计划与控制总体模型及其特点 合作计划、预测和补给（合作计划、预测和补给（CPFR）供应链下多工厂生产计划优化模型供应链下多工厂生产计划优化模型2022-7-25供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体构想供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体构想 供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几个供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几个概念的新拓展：概念的新拓展：供应

10、链管理对供应链管理对资源资源(resource)(resource)概念内涵的拓展概念内涵的拓展供应链环境下，资源优化的空间由企业内部扩展到企业外部，即从供应链整体系统的角度进行资源的优化 供应链管理对能力（供应链管理对能力（capacitycapacity）概念内涵的拓展）概念内涵的拓展供应链管理把资源的范围扩展到供应链系统，其能力的利用范围也因此扩展到了供应链系统全过程 供应链管理对提前期（供应链管理对提前期（Lead TimeLead Time）概念内涵的扩展）概念内涵的扩展供应链管理环境下强调准时：准时采购、准时生产、准时配送2022-7-25供应链管理环境下生产管理组织模式协商结果订

11、单需求能力状态合作意向供应链信息集成平台战术计划层作业计划层战略计划层MRP物料需求计划RCCP粗能力计划M E S制 造 作 业 计 划DCRP细能力计划供应链联盟企业主管MPSInternet/EDI企业代理车间代理项目代理车间主管作业主管图9-2 供应链环境下的生产管理组织模式 多代理制的供应链生产管理组织模式 企业建立一个合作公告栏（在Internet上），实时地和合作企业进行信息交流 委托代理机制的一些行为规则：自勉规则；鼓励规则；激励规则；信托规则；最佳伙伴规则。2022-7-25u供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征 开放性开放性 动态性动态性 集成性集成性 群体性群体性

12、 分布性分布性2022-7-25生产计划与控制总体模型及其特点 供应链管理环境下的生产计划与控制总体模型供应链管理环境下的生产计划与控制总体模型 生产计划特点生产计划特点 首次在MRPII系统中提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型，使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为导向的多变的市场环境的需要 本模型把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中，真正体现以成本为核心的生产经营思想 基于该模型的生产计划与控制系统充分体现了本书提出的关于供应链管理思想，即基于价值增值与用户满意的供应链管理模式2022-7-25 生产控制模式的特点：生产控制模式的特点：订货决策与订单分解控制面向对象的、

13、分布式、协调生产作业控制模式面向对象的、协调生产作业控制模式，最主要的特点是信息的相互沟通与共享2022-7-25合作计划、预测和补货三位一体的计划管理模式 CPFR的概念的概念 合作计划、预测和补给（合作计划、预测和补给（CPFRCPFR）是一种供应链计划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。2022-7-25 CPFR的产生过程和发展 1995年Wal-Mart及其供应商Warner Lambert、世界最大

14、的企业管理软件商SAP、国际著名的供应链软件商Manugistics、美国著名的咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组（Retail Supply and Demand Chain Working Group），进行CPFR研究和探索 1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存中的15%25%，即15002500亿美元 SAP、Maugistics、Logility、PeoplSoft、I2 Technologies和Synara Software等公司都在开发CPFR软

15、件系统和从事相关的服务2022-7-25 CPFR与其他合作模式的关系 合作预测与补给（Aggregate Forecasting and Replenishment，AFR）联合管理库存（Jointly Managed Inventory，JMI）供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）2022-7-25CPFRCPFR的业务模型的业务模型第一个层次：第1步：供应链伙伴达成协议第二个层次：第2步：建立联合业务计划和工作小组第三个层次：第3步：创建销售预测第4步：识别销售预测的例外情况第5步：销售预测例外项目的解决/合作第四个层次：第6步：创建订单预测第7步：

16、识别订单预测的例外情况第8步：订单预测例外项目的解决/合作第五个层次：第9步：订单产生2022-7-25CPFRCPFR实施中的关键因素实施中的关键因素 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用 为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任 抵御转向机会 实现跨企业、面向团队的供应链 制定和维护行业标准2022-7-25供应链下多工厂生产计划优化模型在制定生产计划时，既要考虑不同企业的合作，又要考虑同一企业不同地域的生产工厂的能力及贴近市场的情况。这就是人们所说的多工厂条件下生产计划的制定问题任何企业在制定生产计划时都会考虑生产能力和资源的约束供应链上的核心企业在制定生产计划时，将供应链作为

17、一个整体进行计划的优化，将供应链上的企业的生产能力与满足市场需求总体上进行匹配例：例：假设有一供应链系统如图9-6所示。该供应链上的核心制造商拥有两个生产厂，可由三家供应商提供零部件，生产出的产品可由三个仓储中心向两个市场分拨。现在的问题是，假定某一时刻获得了C1和C2两个市场的需求订单，制造商的管理人员应该如何制定一份生产计划，使得在满足两个市场需求量的情况下整个供应链的成本最低？2022-7-25供应链下多工厂生产计划优化模型（续）Si表示供应商i的生产能力，i=1,n.Pj表示本企业工厂j的生产能力，j=1,mWk表示仓储中心k的处理能力，k=1,vCp表示市场p需求量，p=1,xFPt

18、设置工厂t的固定成本，t=1,dFWu表示设置仓储中心u的固定成本，u=1,eSij供应商i向工厂j交货的数量.Pjk工厂j向仓储中心k进货的数量.Wkp仓储中心k向市场p出货的数量.图9-6中两个节点之间连线上的数字表示单位产品的运输成本（元/单位）。供应商供应商工厂工厂仓储中心仓储中心客户客户S1S2S3P1P2W1W2W3C1C23468523145246348103图9-6供应链环境下的多工厂生产系统2022-7-25供应链下多工厂生产计划优化模型（续）供应商供应商工厂工厂仓储中心仓储中心客户客户S1S2S3P1P2W1W2W3C1C23100052000230004100026000

19、440008300041000图9-7 供应链环境下的多工厂生产计划优化结果2022-7-25第四节 供应链环境下生产系统的协调机制 供应链的协调控制机制供应链的协调控制机制 供应链的协调控制模式供应链的协调控制模式 供应链的信息跟踪机制供应链的信息跟踪机制2022-7-25供应链的协调控制机制 据协调的职能划分据协调的职能划分不同职能活动之间的协调与集成，如生产-供应协调、生产-销售协调、库存-销售协调等协调关系同一职能不同层次活动的协调，如多个工厂之间的生产协调 协调的内容划分协调的内容划分信息协调非信息协调2022-7-25供应链的协调控制模式 中心化协调 供应链作为一个整体纳入一个系统

20、，采用集中方式决策，因而忽视了代理的自主性，也容易导致“组合约束爆炸”，对不确定性的反应比较迟缓，很难适应市场需求的变化 非中心化协调 过分强调代理模块的独立性，对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化 混合式协调 一方面保持各自的独立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保持了独立性与协调性的统一2022-7-25供应链的信息跟踪机制 跟踪机制的外部运行环境 供应链管理下企业间的信息集成从以下三个部门展开：采购部门与销售部门制造部门生产计划部门2022-7-25生产计划中的跟踪机制在接到下游企业的订单后，建立针对上游企业的订单档案主生产计划进行外包分析，将订单分解

21、为外包子订单和自制件子订单主生产计划对子订单进行规划，改变子订单在期与量上的设定，但保持了子订单与订单的对应关系投入出产计划中涉及到跟踪机制的步骤：子订单的分解库存的分配能力占用调整修正车间作业计划 整个生产过程中实时的收集和反馈子订单的生产数据，为跟踪机制的运行提供来自基层的数据采购计划：按子订单下达的采购信息 子订单将采购部门与销售部门联系起来 子订单建立需求与生产间的联系2022-7-25生产进度控制中的跟踪机制 建立了生产计划中的跟踪机制，生产进度控制中的相应工作就是在加工路线单中保留子订单信息 按优先级保证对客户的产品供应。子订单是订单的细化，保证子订单的准时完工才能保证订单的准时完

22、工，这也就意味着对客户服务质量的保证 保证在企业间集成化管理的条件下下游企业所需要的实时计划信息。使用精确实时的生产进度数据修正预订单项对应的每一个子订单的相关计划记录，保持生产计划的有效性。2022-7-25第五节第五节 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织 大批量定制生产的定义与基本思想大批量定制生产的定义与基本思想 延迟制造基本思路延迟制造基本思路 面向延迟制造的供应链设计面向延迟制造的供应链设计 面向延迟制造的供应链运作模型面向延迟制造的供应链运作模型 2022-7-25大批量定制生产的定义与基本思想 大批量定制（Mass Customiza

23、tion，MC）的基本思想是：将手工定制的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或者部分转化为批量生产问题。MC在具体实现上表现为：企业根据市场预测，按照MP生产或MTS模式生产无个性特征的基因产品(Generic Products)根据客户订单的实际要求，通过对基因产品的重新配置和变型设计为客户提供个性化的定制产品，从而实现定制生产（Customized Production,CP）和MP的有机结合 MC模式的关键：平衡好产品标准化和制造柔性化2022-7-25MPMC焦点焦点通过稳定性和控制力来取得高效率通过灵活性和快速响应来实现多样化和定制化目标目标以几乎人人都买得起得低价格开发、生产、销

24、售、支付产品和服务开发、生产、销售、交付客户买得起的，具有足够的多样化和定制化的产品和服务关键特征关键特征稳定的需求分化的需求统一的大市场多元化的细分市场低成本、质量稳定、标准化的产品和服务低成本、高质量、定制化的产品和服务产品开发周期长产品开发周期短产品生命周期长产品生命周期短表9-2 MC模式与MP 模式的比较 2022-7-25 MC的基本思想主要体现在以下三个方面：的基本思想主要体现在以下三个方面：通过从产品全生命周期考虑所有的产品研制过程，通过系列化、模块化、通用化、标准化等思想降低产品的生产总成本，缩短产品的研制时间 通过具有柔性和不断改变属性的有机组织，充分发挥员工的积极性、创造

25、性和团结互助精神，增强企业的自适应能力 通过采用自动的先进制造技术，让客户对产品的所有个性化要求得到全面、细致的反映，并与客户建立永久的“伙伴”关系，最终彻底实现MC的目标2022-7-25延迟制造基本思路 一般制造企业的产品生产流程包括零部件生产和装配，而基于延迟制造的供应链流程尽量延长产品的标准化生产，最终的产品工艺和制造活动延迟到接受客户订单之后，在这一过程中，通过加上新的产品特征或采用通用模块装配个性化产品来实现定制化。传统运作传统运作延迟制造延迟制造不确定性不确定性具有品种和数量的不确定性通过延迟降低品种和数量的不确定性批量批量流水线生产，实现规模经济定制化生产，批量柔性化库存水平库

26、存水平零部件和成品库存水平高通过模块化和柔性化降低库存水平期前期期前期长准确反应，不超过订货周期供应链方法供应链方法限制品种，获取效率优势降低运作复杂性，提高柔性表9-3 传统运作与延迟制造策略对比表2022-7-25涂料基料，调色，包装零售商消费者延迟制造之前涂料基料 调色，包装，零售 消费者采用延迟制造之后图9-10 延迟制造示意图2022-7-25面向延迟制造的供应链设计 面向延迟制造的供应链设计要能够做到：建立一个相互联系的信息网络，包括经过挑选的供应商 在低库存和快速交货服务中成功地获得平衡 供应商积极参与产品设计 以合理的交货成本，高效地将正确的产品在确定的时间送到客户手中客户定单

27、分离点(Customer Order Decoupling Point,CODP)：就是客户订单完成过程(设计过程、制造过程、装配过程、交付过程与售后服务过程)中定制活动开始的那一点延迟制造实质：实现CODP在供应链上的后移（CODP左边的活动为“推动”式，CODP右边的活动为“拉动”式）2022-7-25 面向延迟制造的供应链的特点供应链结构不稳定是以提高响应速度为主要目标的敏捷供应链信息流加重是基于Internet的信息技术密集型供应链2022-7-25面向延迟制造的供应链运作模型原材料供应商制造商零售商最终顾客PullPushPullPullPullPullPushPushPushPus

28、hShip-To-OrderMake-To-StockAssemble-To-OrderMake-To-OrderEngineer-To-Order零部件供应商图9-11 推动式和拉动式供应链模型 推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户；分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之问的集成度较低 牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务，采取这种运作方式的供应链系统库存量较低2022-7-25 MC环境下的延迟制造实现的是规模经济和范围经济的结合，在延迟制造环境下应采取“拉动为主、推拉结合”式供应链。供应商生产部配送中心装配中心生产部供应商装配中心制造商服务中心配送中心客户原料库存需求预测原料生产制造商采购部需求预测采购部件生产零部件库存订单分解客户服务中心提出定制需求成品装配配送客户节点活动图9-12 拉动为主、推拉结合的供应链模型 图9-12是以装配点为CODP定位的供应链模型，在装配之前，原材料供应商和零部件供应商都是根据需求的历史数据采用按库存生产的MP生产方式，而在装配中心，延迟制造得以实现，成品的装配延迟到接受客户订单之后。2022-7-25本章完2022-7-25