人力资源管理师二级课件.ppt

1、人力资源管理师人力资源管理师(二级二级)薪酬管理薪酬管理北京晟宫职业培训理论操作薪酬管理第一节第一节:薪酬调查薪酬调查薪酬市场调查员工薪酬满意度调查第二节第二节:工作岗位分类工作岗位分类第三节第三节:企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整企业工资制度的设计宽带式工资结构设计企业工资制度的调整第四节第四节:企业员工薪酬计划的制定企业员工薪酬计划的制定第五节第五节:企业补充保险企业补充保险薪酬发展的演变过程薪酬发展的演变过程n工资-薪酬-总薪酬-全面报酬体系薪酬系统的概念薪酬系统的概念薪酬是组织对员工所做出的贡献，包括员工的行为、态度及其业绩的回报。从广义上讲，薪酬包括工资、奖金、休假等外部

2、回报外部回报（外部薪酬），也包括参与决策、承担更大责任等内部回报内部回报。外部薪酬：直接薪酬间接薪酬内部薪酬：员工自身心理上的回报措施，主要表现为社会心理上的回报。薪酬的目的是什么薪酬的目的是什么?除了工资我们还能给员工什么？除了工资我们还能给员工什么？n想一想n薪酬能做到的:驱动行为化做结果让员工对企业的结果感兴趣支持吸引人的工作环境n薪酬不能做到的:定义企业战略决定企业文化代替领导力留住核心人才使员工持续的投入工作几个重要的理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次(1)生理需求生理需求安全需求安全需求社会需求社会需求 尊重需求尊重需求自我实现需求自我实现需求马斯洛的需求层次(2)自我实现的

3、需求个人潜力得到发挥以实现理想和抱负尊重需求自尊、自爱、自豪感、被尊重、地位、权力、名誉、社会认可社会需求(归属需求)归属、社会接受、友谊、忠诚、爱情安全需求人身安全、就业、保障保险、财产安全生理需求生存、生理、衣食住行几个重要的理论双因素理论（赫兹伯格）激励因素激励因素保健因素保健因素满意满意 没有满意没有满意没有不满意没有不满意 不满意不满意生理生理安全安全社会社会自尊自尊自我自我实现实现赫兹伯格双因素论赫兹伯格双因素论马斯洛需求层次论马斯洛需求层次论高层次需求高层次需求 低层次需求低层次需求成就成就责任责任肯定肯定工作本身工作本身成长成长晋升晋升组织政策和程序组织政策和程序工作条件工作条

4、件/环境环境薪资薪资人际关系人际关系定位定位稳定性稳定性外在需求因素外在需求因素内在需求因素内在需求因素几个重要的理论亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论(内部内部外部外部)当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后,他不仅关心报酬的绝对量,还关心报酬的相对量.企业需要将工资制度的原则和公平性告知员工.基本工资要保密，工资比较的越少员工心基本工资要保密，工资比较的越少员工心理越平衡理越平衡设计薪酬结构的一般程序：设计薪酬结构的一般程序：n通过岗位评价，确定每个职位的相对价值；n通过对所有职位定级定等，将类似职位归入同一薪酬等级；n市场调查和结果分析n了解公司薪酬策略和财务支付能力n确定每个薪酬等级的中

5、点薪酬标准n确定各薪酬等级的薪酬差距n确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小n确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次n确定具体计算办法什么是卓越的薪酬体系什么是卓越的薪酬体系?1.明确的价值报酬原则2.公平公正公开的分配方式3.有竞争力的收入水平4.激励员工的工作热情企业需要什么样的薪酬体系？1.一个反映企业文化与价值观的薪酬体系一个将成本效益最大化的薪酬体系一个全面支持人才战略的薪酬体系4.以企业经营战略为核心“随需而变”5.快速反应战略转化为行动方案与实施计划6.薪酬政策代表公司与员工双方利益选择企业适合的薪酬管理体系选择企业适合的薪酬管理体系 能力型薪酬体系 认可员工能力认可员工能力评价基于素质

6、模型评价基于素质模型的个人能力的个人能力绩效型薪酬体系认可员工绩效认可员工绩效评价工作成果评价工作成果考察行为表现考察行为表现能力型薪酬能力型薪酬精通能力精通能力 4.成为客户信赖的顾问成为客户信赖的顾问熟练能力熟练能力 3.评估客户的需求评估客户的需求标准能力标准能力 2.认真帮助客户解决问题认真帮助客户解决问题基本能力基本能力 1.理解客户需求理解客户需求多层次能力型薪资框架多层次能力型薪资框架 精通熟练标准基本精通熟练标准基本精通熟练标准基本基础设施技术层管理层能力价值水平能力价值水平能力型薪资框架能力型薪资框架 Competency Level 1Competency Level 2C

7、ompetency Level 3Competency Level 4Customer Service 客户服务客户服务q理解客户的需求q解决客户的问题q评估客户的需求q成为客户信赖的顾问Zone 1Zone 2Zone 3Zone 434000 425005312566400绩效型薪酬绩效型薪酬-为了不断提升业绩标杆为了不断提升业绩标杆 5%业绩等级业绩等级2业绩等级业绩等级3-4业绩等级业绩等级5新员工新员工薪酬设计的五项基本原则薪酬设计的五项基本原则n公平原则(内部,外部,制度)n激励原则(价值观,个人与团队相结合的政策)n竞争原则(领先,多元化)n经济原则n合法原则(政府法规,法规与企

8、业制度的平衡)薪酬方案设计的四个基本点薪酬方案设计的四个基本点1.市场定位2.整体薪酬模式-薪酬总额，现金总额3.薪资架构4.员工薪资水平现状分析薪酬框架设计流程薪酬框架设计流程 职位匹配职位匹配薪酬框架薪酬框架设计设计数据分析与数据分析与市场定位市场定位薪酬调查薪酬调查找出市场可比性的职务找出市场可比性的职务,对比工作内容对比工作内容,工作职责工作职责进行全面的薪酬调查进行全面的薪酬调查,数据收集数据收集详细分析数据详细分析数据,对比差距对比差距,确定位置确定位置根据公司支付能力根据公司支付能力,确定薪资架构确定薪资架构薪资架构的组成薪资架构的组成The elements of pay st

9、ructuren职位级别n中值n级差n级宽幅度HRM09共卅五页29薪 资 结 构 图工 作 评 价 点 数1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪给金额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率级差级差Pay steps:级差中点到中点之差薪资全距薪资全距 Salary Range 1300 Maximum 1000 Midpoint 700 Minimum最高值最高值最高值最高值中值中值最低值最低值 1300 Maximum 1000 Midpoint 700 Minimum最高值最高值最高值最高值中值中值最低值最

10、低值幅宽设计方法一幅宽设计方法一:Range Spreadn方法一:Midpoint=1000nMaximum=1000*(1+20%)=1200nMinimum=1000*(1-20%)=800nRange =(1200-800)/800=50%或或 =1200/800-1=50%MaximumMidpointMinimum10008001200+20%-20%Range spread 50%幅宽设计方法二幅宽设计方法二:n方法二:Midpoint=1000nMinimum=Midpoint/(1+*N%)(expected spread)Maximum=Min*(1+N%)nMinimum

11、=1000/(1+0.5*50%)=800nMaximum=800*(1+50%)=1200nRange =800*(1+50%)/800=50%MaximumMidpointMinimum10008001200Range spread 50%薪资架构样本Sample Base Pay Structure客户服务Job levelMinimumMidpointMaximumStepRange SpreadE0124000300003600015%20%E0227600345004140015%20%E0331740396754761015%20%E0436500456265475115%20%

12、E0541975524696296315%20%职位级别职位级别低值低值中值中值高值高值级差级差级宽级宽薪资架构 Pay Structure 职位价值 低 中 高职位级别10%15%20%设计薪资框架1.设计薪资架构先从职位薪资中点开始 2.由中点确定幅度%3.找到最低点与最高点 4.分析中点-中点(级差)趋势 例：年度薪酬规划方案薪酬总额例：年度薪酬规划方案薪酬总额 X YZAB C D D E F G年薪酬总额年现金总额年基本工资年薪酬总额年现金总额年基本工资月基本工资月基本工资浮动奖金浮动奖金福利总额福利总额 住房基金住房基金 养老金养老金 医疗保险医疗保险 人身保险人身保险YC ZB

13、A*12AA*5%D+E+F+G A*10%*12 A*10%*12 750 750 市场竞争指标Market index:nMarket index=薪资的中值/市场调查数据n即=Midpoint/Market Median什么是实际薪资水平n实际薪资水平是个人或一组人实际薪资在薪资全距中的水准n计算公式:Comp-ratio=Actual Salary/Midpoint 举例:某人实际薪资为元，企业此岗位薪资中值是元，Comp-ratio950/1200=79.2%年度薪酬方案(建议书)Annual range proposal外部信息外部信息external enviromentexte

14、rnal enviroment 国民经济发展，物价指数，失业率，工资平均增长率国民经济发展，物价指数，失业率，工资平均增长率劳动力市场动态分析劳动力市场动态分析行业内人才市场动态分析行业内人才市场动态分析内部信息内部信息internalinternal公司业务需求公司业务需求(总部战略总部战略top down policy&guidlines)top down policy&guidlines)薪酬原则薪酬原则 当前公司员工状况当前公司员工状况本年度新财年固定薪资成本本年度新财年固定薪资成本Base payBase pay本年度新财年福利成本本年度新财年福利成本benefits costben

15、efits cost本年度本年度薪酬总额薪酬总额(现金总额现金总额+福利福利)增长增长Total rum.Total rum.市场调查范围及变动说明市场调查范围及变动说明目前公司所在的市场位置即目前公司所在的市场位置即市场竞争力市场竞争力market indexmarket index员工平均在薪资幅度中的位置员工平均在薪资幅度中的位置comp-ratiocomp-ratio年度薪酬增长比例年度薪酬增长比例Total rum.Increase%Total rum.Increase%实施日程实施日程薪酬方案沟通薪酬方案沟通Total Rewards Communicationn沟通对象分层次n选

16、材与内容标准化n沟通方式n沟通时间薪酬管理理论知识标准工作内容教材相应节名称标准相关知识点教材具体参考内容(一)薪酬调查第一节薪酬调查1.薪酬市场调查的种类和方法第一单元 知识要求、能力要求2.员工薪酬满意度调查内容、要求和问卷设计方法第二单元 知识要求(二)工作岗位分类第二节工作岗位分类1.岗位分类的概念、功能和基本要求 知识要求2.岗位横向分类与纵向分级的涵义、依据、原则和方法知识要求3.生产与管理岗位统一岗等的基本要求和方法知识要求(三)工资制度设计与调整第三节工资制度设计与调整1.工资制度和工资结构的概念、内容和设计原理第一单元 知识要求2.宽带工资结构设计的方法第二单元 知识要求3、

17、工资调整的内容和方法第三单元 知识要求(四)薪酬计划制定第四节薪酬计划制定1.薪酬设计的含义、内容、依据和制定的基本方法能力要求(五)企业补充保险管理第五节企业补充保险年金制度概念和内容知识要求年金管理和企业年金支付方式知识要求补充医疗保险制度的内容能力要求薪酬管理技能知识标准工作内容教材相应节名称标准相关知识点教材具体参考内容(一)薪酬调查第一节薪酬调查1.能够进行薪酬市场调查并撰写分析报告第一单元 能力要求2.能够进行员工薪酬满意度调查并撰写分析报告第二单元 能力要求(二)工作岗位分类第二节工作岗位分类1.能够处理岗位分类的相关数据和资料能力要求2.能够按照分类标准进行岗位的横向分类能力要

18、求3.能够按照设计要求进行岗位纵向分级能力要求(三)工资制度设计与调整第三节工资制度设计与调整1.能够进行企业工资制度设计第一单元 能力要求2.能够进行宽带工资结构设计第二单元 能力要求3、能够提出工资标准和工资结构调整方案第三单元 能力要求(四)薪酬计划制定第四节薪酬计划制定1.能够制定薪酬计划能够编制薪酬计划表并撰写计划报告(五)企业补充保险管理第五节企业补充保险能够进行企业年金制度设计能够监督检查企业年金制度的执行情况能够根据企业需要进行补充医疗保险制度设计第一节 薪酬调查1薪酬调查的基本概念指企业采用科学的方法采集有关企业各类人员工资福利待遇信息并进行必要处理分析的过程1薪酬调查的种类

19、从调查方式看1、正式薪酬调查商业性薪酬调查专业性薪酬调查政府薪酬调查2、非正式薪酬调查从主持薪酬调查的主体看政府调查、行业调查、专业协会或企业家联合会调查、咨询公司的调查、公司自己组织的薪酬调查第一节 薪酬调查n第一单元 薪酬市场调查三、薪酬调查的作用1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力n四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系客观公平（薪酬水平）个人业绩小组业绩薪酬市场调查个人公平（绩效薪酬）内部公平（薪酬等级）资历深浅岗位调查薪酬结构制度设计岗位分析岗位评价第一节 薪酬调查n第一

20、单元 薪酬市场调查（能力要求）薪酬调查的过程确定调查目的确定调查范围确定调查方式统计分析调查数据调查目的确定调查范围选择调查方式统计分析调查数据一、薪酬市场调查工作程序：如图；*整体薪酬水平的调整 *薪酬制度结构的调整 *薪酬晋升政策的调整*岗位薪酬水平的调整 *确定调查的企业*确定调查的岗位 *确定调查的数据*确定调查的时间段 *企业之间相互调查*委托中介机构调查 *采集媒体公开的信息 *问卷调查通信调查 *数据排列 *频率分析 *回归分析 *图表分析第一节 薪酬调查n第一单元 薪酬市场调查（能力要求）薪酬调查的过程一、确定调查目的一般而言，调查结果可以为以下工作提供参考：l整体薪酬水平的调

21、整l薪酬制度结构的调整l薪酬晋升政策的调整l岗位薪酬水平的调整第一节 薪酬调查薪酬调查的过程：薪酬调查的过程：二、确定调查的范围二、确定调查的范围确定调查的企业确定调查的企业(可比性原则可比性原则)：1)同行业中同类型的其它企业2)其他行业中有相近相似工作岗位的企业3)与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业4)在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业5)经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业确定调查的岗位（对比职位说明书，不能只看职位名称）确定调查的岗位（对比职位说明书，不能只看职位名称）第一节 薪酬调查薪酬调查的过程：薪酬调查的过程：确定需要调查的薪酬信息确定

22、需要调查的薪酬信息1)与员工基本工资相关的信息2)与支付年度和其他奖金相关的信息3)股票期权或影子股票计划等长期激励计划4)与企业各种福利计划相关的信息5)与薪酬政策诸方面有关的信息确定调查的时间段确定调查的时间段第一节 薪酬调查薪酬调查的过程：薪酬调查的过程：三、选择调查方式三、选择调查方式企业之间相互调查委托中介机构进行调查采集社会公开的信息调查问卷P281P281四、薪酬调查数据的统计分析四、薪酬调查数据的统计分析P283P2831、数据排列法、2、频率分析法、3、趋中趋势法（包括：简单平均法、加权平均法、中位数法）、4、离散分析（百分位法、四分位法）、5、回归分析法、6、图表分析法五、

23、提交薪酬调查分析报告五、提交薪酬调查分析报告第一节 薪酬调查设计薪酬调查问卷的注意事项：设计薪酬调查问卷的注意事项：P289P2891 1、明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。2、经过必要审核剔除不必要的调查项目，提高调查问卷的有效性和实用性3、请同事试填，倾听反馈意见4、语言标准，问题简单5、相关问题设计时要放在一起6、尽量采用选择和判断式提问7、保证留有足够的填写空间8、打印样式简单，或电子问卷9、可注明填表须知10、。第二单元员工薪酬满意度调查一、薪酬满意度调查的程序一、薪酬满意度调查的程序P290P2901、确定调查对象：企业内部所有员工2、确定调查方式：比较常用的是发放调查表3

24、、确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距 薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等第二单元员工薪酬满意度调查二、薪酬满意度调查表的设计二、薪酬满意度调查表的设计 P291P291第二单元员工薪酬满意度调查三、薪酬满意度调查结果的分析三、薪酬满意度调查结果的分析P291P291实际案例请大家阅读实际案例请大家阅读5 5分钟分钟问题问题1:1:根据图表根据图表,发现该公司在薪酬管理上有什么问题发现该公司在薪酬管理上有什么问题?问题问题2:2:大家提出什么样的建议和策略使该公司目前薪酬管理加大家提出什么样的建议和策略使该公司目前薪酬管理加以改善以改善?计算题计算题

25、n某工程师岗位的薪酬调查数据如下：n请根据以上的调查结果，计算:25点处的工资水平 50点处的工资水平 75点处的工资水平 被调查企业平均月工资A 制造工厂B 汽车销售公司H 外资制药厂D 股份科技公司E 食品上市公司F 外资代表处G 建筑工程公司C 大型商场I 花卉园艺农场390052005200480043005600390035003200n1.按平均月工资按由低到高的顺序进行排列：被调查企业平均月工资排序（由高到低）FBCDEAGHI5 6005 2005 2004 8004 3003 9003 9003 5003 200123456789n2各点处的工资水平分别为：n25%点处：3

26、900 n50%点处：4 300 n75%点处：5 200 第二节 工作岗位分类一、工作岗位分类的几个基本概念一、工作岗位分类的几个基本概念 1、职系不同岗位构成的岗位序列2、职组若干职系所构成的岗位群3、职门工作性质和特征相近的若干职组的集合4、岗级岗级同一职系中，5、岗等不同职系间相同相似岗位等级的比较和平衡第二节 工作岗位分类二、工作岗位分类的内涵二、工作岗位分类的内涵也称岗位分类或岗位归级也称岗位分类或岗位归级 第二节 工作岗位分类三、工作岗位分类的相关概念三、工作岗位分类的相关概念(一)岗位分级与职业分类标准的关系(二)岗位分级(适用于国际各级政府)与岗位分类(各种企业业单位)(三)

27、岗位分级与品位分类品位分类:按规定的分类原则和方法,根据人员的学历资力及贡献大小等资格将人分成不同品级的人事制度主要区别:分类标准不同,分类依据不同,适用范围不同 第二节 工作岗位分类四、工作岗位横向分类的原则四、工作岗位横向分类的原则1、岗位分类的层次宜少不宜多；2 2、直接生产人员岗位分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；管理人员岗位的分类则应按具体职能划分。3、以实用为第一原则，不宜将类别划分的过细五、岗位纵向分级的含义五、岗位纵向分级的含义根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗

28、等的过程 第二节 工作岗位分类六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求1、要充分考虑岗位工作任务难易程度2、要考虑对员工行为激励的程度3、要体现企业员工工资管理的策略第二节 工作岗位分类能力要求：能力要求：工作岗位分类的主要步骤：工作岗位分类的主要步骤：1.岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将 她们划分为若干类别；2.岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任、知识、技能等因素，归入档次级别。3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即 岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依 据4.建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及 其

29、配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。第二节 工作岗位分类能力要求：能力要求：二、工作岗位横向分类的步骤与方法：二、工作岗位横向分类的步骤与方法：步骤：步骤：P300方法：方法：1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分第二节 工作岗位分类能力要求：能力要求：三、工作岗位纵向分级的步骤与方法：三、工作岗位纵向分级的步骤与方法：（一）岗位纵向分级的步骤（二）生产性岗位纵向分级的方法（三）管理性岗位纵向分级的方法1、按照预定标准进行岗位排序，划分出岗级2、统一岗等1、选择岗位评价要素2、建立岗位要素指标评价标准表3、按照要素评价标准对各岗位打分

30、，并根据结果划分岗级4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等1、精简企业组织结构2、对管理岗位进行科学的横向分类3、管理岗位的岗级数目应多于直接生产岗位的岗级数目（1.4-2.6倍）4、进行统一列等，建立岗级之间对应关系。n简述工作岗位横向分类的原则 n参考答案：n工作岗位横向分类的原则如下:n(1)岗位分类的层次宜少不宜多n(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分n(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整一、工资

31、制度的内涵：一、工资制度的内涵：工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关系的一系列准则，标准，规定和方法的总和。工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付形式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整二、企业工资制度的分类：二、企业工资制度的分类：（一）岗位工资制（一）岗位工资制（二）技能工资制（二）技能工资制（三）绩效工资制（三）绩效工资制（四）特殊群体的工资（四）特殊群体的工资第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整三、企业工资制度设计的主要内容：

32、三、企业工资制度设计的主要内容：（一）工资水平及其影响因素（一）工资水平及其影响因素工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。工资水平=工资总额/企业平均人数1、企业外部影响因素1）市场因素：商品市场、劳动力市场2）生活费用物价水平3）地域的影响4）政府的法律、法规2、企业外部影响因素1）企业自身特征对工资水平的影响2）企业决策层的工资态度第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整三、企业工资制度设计的主要内容：三、企业工资制度设计的主要内容：（二）工资结构及其类型（二）工资结构及其类型1 1、工资结构、工资结构n薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。n固定薪酬部

33、分:基本工资、岗位工资、能力、技能、工龄工资n浮动薪酬部分：效益工资、业绩工资、奖金2 2、工资结构类型、工资结构类型n1.以绩效为导向的薪酬结构（激励效果好；只重视自己绩效）n2.以工作为导向的薪酬结构n 有利于激发员工的工作热情和责任心；无法反映在同一职务（岗 n 位）上员工的能力、责任心n3.以能力为导向的薪酬结构 有利于激励员工提高技术、能力；忽略了工作绩效及能力的发挥 程度。n4.组合薪酬结构（全面考虑了员工对企业的投入）薪酬结构固定薪酬浮动薪酬特殊津贴按岗位评估按工作表现按个人情况静动人50%40%10%结构依据状态比例第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整三、

34、企业工资制度设计的主要内容：三、企业工资制度设计的主要内容：（三）工资等级（三）工资等级1、工资等级2、工资档次3、工资级差4、浮动幅度5、等级重叠第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整四、企业工资制度设计的原则四、企业工资制度设计的原则（一）公平性原则（亚当斯公平理论）1、内部公平 2、外部公平（二）激励性原则（三）竞争性原则（四）经济性原则（五）合法性原则第三节第三节 企业工资制度设计与调整企业工资制度设计与调整能力要求能力要求企业工资设计程序图：企业工资设计程序图：一、确定工资策略二、岗位评价与分类三、工资市场调查四、工资水平的确定五、工资结构的确定六、工资等级的确定

35、 1、工资等级类型的选择（分层式工资等级类型、宽泛式类型）2、工资档次的划分 3、浮动工资（奖金或绩效工资）的设计：浮动工资总额，个人浮动工资份额七、企业工资制度的实施与修正第二单元：宽带式工资结构设计第二单元：宽带式工资结构设计一、宽带式工资结构的内涵一、宽带式工资结构的内涵二、宽带式工资结构的作用二、宽带式工资结构的作用1、有利于提高效率，创造参与型和学习型的企业文化，同时保持灵活性和外部竞争力2、能引导员工自我提高3、有利于岗位变动4、有利于管理人员及HR专业人员角色转变5、有利于工作绩效的促进第二单元：宽带式工资结构设计第二单元：宽带式工资结构设计宽带式工资结构的设计程序：宽带式工资结

36、构的设计程序：一、明确企业的要求一、明确企业的要求二、工资登记的划分二、工资登记的划分三、工资宽带的定价三、工资宽带的定价四、员工工资的定位四、员工工资的定位 1、绩效曲线法 2、严格按照员工的新技能获取情况，确定在工资宽带中定位 3、强调员工能力的企业会这样定位：先确定某一明确的工资水平，然后对低于该市场水平部分，根据员工知识、技能、能力和绩效进行工资定位，高于市场水平部分，根据关键能力开发情况进行工资定位。五、员工工资的调整五、员工工资的调整第三单元：企业工资制度的调整第三单元：企业工资制度的调整一、工资调整的含义一、工资调整的含义工资调整主要指工资标准的调整。包括三类：工资调整主要指工资

37、标准的调整。包括三类：1、个体工资标准的调整，包括工资等级调整、工资档次的调整2、整体工资标准的调整3、结合内部分配改革对工资结构的调整第三单元：企业工资制度的调整第三单元：企业工资制度的调整二、工资调整的项目二、工资调整的项目1.1.工资定级性调整工资定级性调整（A、员工定级时应考虑的因素：考虑员工生活费用、同地区同行业或相似岗位的工资水平、新员工的实际工作能力；B、工资定级时内部公平与外部竞争力平衡的问题）2.2.物价性调整物价性调整3.3.工龄性调整工龄性调整4.4.奖励性调整奖励性调整5.5.效益性调整效益性调整6.6.考核性调整考核性调整第三单元：企业工资制度的调整第三单元：企业工资

38、制度的调整一、员工个体工资标准的调整一、员工个体工资标准的调整（一）工资等级调整（一）工资等级调整（二）工资标准档次的调整（二）工资标准档次的调整 1、“技变”晋档 2、“学变”晋档 3、“龄变”晋档 4、“考核”变档第三单元：企业工资制度的调整第三单元：企业工资制度的调整二、员工工资标准的整体调整二、员工工资标准的整体调整（一）定期普遍调整工资标准（二）根据业绩决定加薪幅度三、企业员工工资结构的调整三、企业员工工资结构的调整四、应用实例四、应用实例第三单元：企业工资制度的调整第三单元：企业工资制度的调整调整员工工资时应注意的问题：调整员工工资时应注意的问题：第四节第四节 企业员工薪酬计划的制

39、定企业员工薪酬计划的制定一、制定薪酬计划的准备工作一、制定薪酬计划的准备工作二、制定薪酬计划的方法二、制定薪酬计划的方法n1.从上而下法n2.从下而上法 三、制定薪酬计划的程序三、制定薪酬计划的程序四、薪酬计划表的运用四、薪酬计划表的运用五、薪酬计划报告的撰写内容五、薪酬计划报告的撰写内容能严格控制：工资内部一致性跟踪市场明确发展过程和晋升机会系统化管理不足：限制了职位和个增加价值的灵活性限制管理权限将人集中在职位和级别上窄带型宽带型特征：可以灵活地管理将职位长级到动态组织中个人的贡献与价值更大的管理自主权更容易高速及重组不足：需要信任文化、气氛、管理、能力失去了级别“晋升机会”需要良好的系统

40、和程度来评价价值可能会导致工资的聚积财务财务/人事人事/行政行政 市场销售部市场销售部 项目项目/服务服务/工程工程 财务经理 人事经理 行政经理(8000-12000)销售经理 开发经理 产品经理(15000-30000)项目经理 服务经理 工程经理(6500-9500)财务主任 人事主任(6000-9000)客户经理 市场专员 技术支持(10000-20000)项目高级工程师 服务高级工程师 高级现场工程师(5500-8300)会计 人事助理 行政助理(5000-7000)销售代表 市场助理(8000-12000)项目工程师 服务工程师 现场工程师(4500-6200)薪酬制度设计程序薪酬

41、制度设计程序薪酬调查比较分析增资实力薪酬策略薪酬结构岗位评价绩效考核特殊津贴长期激励调资政策评估调整了解同行业、地区市场水平及员工薪酬满意度掌握市场水平线与企业工资水平线的关系了解董事会认可程度，公司的增资额度确定企业薪酬的市场定位、构成、奖励重点确定不同员工的薪酬构成及比重确定薪酬等级及固定薪酬-岗位/能力工资确定浮动薪酬奖金或年终分红确定津贴工资个人津贴确定长期激励方式以及激励力度确定薪酬制度调整的条件、调整制度等执行薪酬制度、调整不合理之处二、企业年金的基本知识二、企业年金的基本知识企业年金的基本定义企业年金的基本定义 建立企业年金，应当由企业与工会或职工代表通过集体协商确定，并制定企业

42、年金方案。国有及国有控股企业的企业年金方案草案应当提交职工大会或职工代表大会讨论通过。企业年金方案应当报送所在地区县以上地方人民政府劳动保障行政部门；中央所属大型企业企业年金方案，应当报送劳动保障部。指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。企业年金管理者企业和职工企业和职工受托人受托人投资管理人投资管理人账户管理人账户管理人托管人托管人受益人受益人信托信托关系关系委托委托关系关系委托委托关系关系委托委托关系关系（委托人）（委托人）企业年金的管理和运作中涉及的几个角色企业年金的管理和运作中涉及的几个角色中介服务机构中介服务机构企业年金管理者企业年金管理者 受托人

43、受托人根据信托合同受托管理企业年金基金相关事务的企业年金理事会或符合国家规定的养老金管理公司等法人受托机构。企业年金理事会 法人受托机构n选择、监督、更换账户管理人、托管人、投资管理人以及其他中介务机构n制定企业年金基金投资策略 定义 主要职责企业年金管理者企业年金管理者 账户管理人账户管理人受受托人委托，并根据受托人提供的计划规则为企业和职工建立账户、记录缴费与投资运营收益、计算待遇支付和提供信息查询等服务的专业机构。n 建立企业年金基金企业账户和个人账户n 记录企业、职工缴费信息以及企业年金基金投资收益信息n 及时与托管人核对缴费数据及账户财产变化情况n 计算企业年金待遇（领取额度）n 提

44、供账户查询服务 定义 主要职责企业年金管理者企业年金管理者 托管人托管人接受受托人委托，并根据托管合同安全保管企业年金基金财产、提供资金清算、会计核算与估值、投资监督等服务的商业银行或专业机构。n安全保管企业年金基金财产n开设企业年金基金的资金账户和证券账户n根据投资管理人的投资指令，及时办理清算、交割事宜n复核、审查有关托管数据n负责企业年金基金会计核算和估值，监督投资管理人的投资运作 定义 主要职责企业年金管理者企业年金管理者 投资管理人投资管理人受受托人的委托，根据受托人制定的投资策略和战略资产配置，为企业年金计划受益人的利益，采取资产组合方式对企业年金基金财产进行投资管理的专业机构。n

45、 对企业年金基金财产进行投资n 及时与托管人核对企业年金基金会计核算和估值结果n 建立企业年金基金投资风险管理准备金 定义 主要职责企业年金所需费用由企业和职工个人共同缴纳。企业年金所需费用由企业和职工个人共同缴纳。企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行；职工个人缴企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行；职工个人缴费可以由企业从职工个人工资中代扣。费可以由企业从职工个人工资中代扣。缴费来源缴费来源缴费额度缴费额度企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的十企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的十二分之一。二分之一。企业缴费和职工个人缴费合计一般不超过本企业上年企业缴费和职工个人缴费合计一般

46、不超过本企业上年度职工工资总额的六分之一。度职工工资总额的六分之一。企业年金的基本规定企业年金的基本规定账户管理方式账户管理方式企业年金基金采用个人账户管理方式，包括企业缴费、企业年金基金采用个人账户管理方式，包括企业缴费、个人缴费和企业年金基金投资收益。个人缴费和企业年金基金投资收益。企业缴费按照企业年金方案规定比例计算的数额计入企业缴费按照企业年金方案规定比例计算的数额计入职工企业年金账户；职工个人缴费额计入本人企业年职工企业年金账户；职工个人缴费额计入本人企业年金个人账户。金个人账户。企业年金基金实行完全积累制，按照国家规定进行投资企业年金基金实行完全积累制，按照国家规定进行投资运营。运

47、营。由受托人选择具有资格的账户管理人、投资管理人和托由受托人选择具有资格的账户管理人、投资管理人和托管人。管人。由账户管理人负责管理企业年金账户；投资管理人负责由账户管理人负责管理企业年金账户；投资管理人负责投资运营；托管人负责托管企业年金基金。投资运营；托管人负责托管企业年金基金。基金管理方式基金管理方式企业年金的基本规定企业年金的基本规定 一次性给付一次性给付 定期给付定期给付支付方式支付方式 达到国家规定法定退休年龄达到国家规定法定退休年龄 计划参与职工身故计划参与职工身故 出国定居出国定居支付条件支付条件职工变动工作单位时，企业年金个人账户资金可以随同职工变动工作单位时，企业年金个人账

48、户资金可以随同转移。转移。职工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业职工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构继续年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。管理。职工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其职工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。指定的受益人或法定继承人一次性领取。个人账户变更个人账户变更企业年金的基本规定企业年金的基本规定银行存款（含协议存款）、国债、金融债、企业债、可转换债券、债券型基金等固定收益类资产。投资比例为20%-50%活期存款、短期债券回购、央行票据

49、、货币市场基金等。投资比例为20%-80%股票、股票型基金等权益类资产。投资比例为0-30%，投资股票的比例不高于基金净资产的20%企业年金基金的投资范围企业年金基金的投资范围n单个投资管理人管理的企业年金资产，投资于单个企业发行证券或基金，其份额不超过发行总额的5%；也不得超过企业年金基金资产总值的10%权益类资产固定收益资产货币市场工具n基本模式的不同企业年金契约型补充养老保险n企业年金为信托型补充养老保险n以保单形式购买的商业养老保险是契约型补充养老保险n具备四方（受托人、账户管理人、托管人、投资管理人）管理模式：n设立企业年金的企业作为委托人需要按照国家有关规定与企业年金理事会或受托人

50、签定书面合同，n受托人也需要与企业年金基金账户管理人、企业年金基金托管人和企业年金基金投资管理人，按照国家有关规定建立书面合同关系 n购买补充养老保险的企业只需与商业保险公司签定保险合同尽管企业年金与契约型养老保险都属于补充养老尽管企业年金与契约型养老保险都属于补充养老保险，但是两者存在着较大差异（保险，但是两者存在着较大差异（1/51/5）职业标准n答题技巧：n1、内部公平原则：进行了职位评价的实现内部公平。没有的内部公平没有实现n2、外部竞争：比市场线，对应薪酬水平n3、激励导向：级差大，激励效果好n4、成本管理：外部竞争强，成本越高。例题n下图是三个处于成熟期的薪酬设计示意图，其中，竖轴