企业战略管理的制定方法1课件.ppt

1、企业战略的性质与内容企业战略的分类与层次结构企业战略的作用与战略管理的必要性企业战略管理的内容和重点1.1企业战略与战略的管理1.1.1企业战略的性质和内容u在企业适应与利用环境获得发展的过程中,通常会面临着一系列存在逻辑和结构关系的选择与决策,其中有一些是战略性的决策:非常规决策关键性决策长期性决策整体性决策u这些决策通常包括:经营目的与目标的选择;行业市场的选择;经营方式或者商业模式的选择;产品与市场定位的选择;资源获取配置分配方式与重点的选择;u战略的表现形式通常包括：战略意图宗旨目标方式定位路径计划行动方案程序预算等等.u战略的目的:股东财富最大化u每股收益最大化u控制经营与财务风险u

2、保证长期和稳定的现金流u战略的依据:竞争优势的建立与发挥u消除劣势u建立优势u发挥优势1.1.2企业战略的目的和依据u企业是一个存在层次和结构关系的组织系统;企业行动也存在着顺序逻辑层次之间的关系.因此战略相应地也是一个存在层次和结构关系的计划系统;u企业战略的类型被划分成为公司级战略竞争级战略职能级战略三个层次:每个层次战略的目标内容存在差异;各个层次之间存在着内容逻辑上的相互联系;1.1.3企业战略的分类与层次结构u无论有无文字性战略,具有明确战略和能够保证战略得到有效实施的企业可以全面提高管理的有效性和效率.u长期实践形成的经验使管理者知道应该需要采用特殊的形式去强调这些决策的重要性;投

3、入更大的精力时间去进行战略性决策;需要特殊的制度安排和方法去保证战略决策和实施的有效性与效率;1.1.4战略的作用与战略管理必要性u对战略制定活动进行管理:主体方式内容方法时间u对战略实施活动进行管理 计划措施项目程序预算进度风险u对战略行动进行评价与控制 偏差情况动态反馈应急计划1.1.5企业战略管理1.2 竞争环境的动态化 根据国外企业战略管理理论的发展与我们对我国企业所进行的案例与咨询研究，我们提出：我国企业现在和未来的经营环境或者竞争环境出现了一种根本性的变化趋势,即竞争环境动态化竞争环境动态化的趋势。1.2.1 动态竞争Dynamic Competition技术进步因素全球化因素经济

4、转型因素竞争优势可保持性下降技术进步p技术进步促进了世界共同市场的形成p技术进步加快了技术扩散和知识传播p技术进步推动社会进入了信息时代p技术进步提高知识资源的重要性。全球化p全球经济-导致了商品、服务、人员、技术和观念超 越地理界限更加容易。p全球市场-是在经济全球化条件下出现的供需双方在全球范围内进行的一种现象。p全球企业-是在经济全球化与市场全球化条件下出现的一种新的企业。p全球竞争-是指全球企业之间以及全球企业与本土企业之间所发生的竞争。经济转型 在从计划经济向市场经济转变的过程中,我国企业除了面临上述两个方面的变化以外,还面临着所特有的经济转型因素的影响,包括:p经济制度的改革与完善

5、p市场结构的改革与完善p企业性质与行为的变化 1.2.2 竞争动力学Competitive Dynamics核心专长/竞争力先动/暂时优势可保持/长期优势核心专长/竞争力作为企业战略能力的核心 能力，它必须是：有价值的模仿成本高难于替代稀缺性先动/暂时优势p独占的优势p先入为主的优势p建立规则的优势p树立模仿/跟进障碍的优势可保持/长期优势社会实践的复杂性当企业的能力是复杂的社会现象的结果时，如通过企业或经理之间的人际关系，信任和友谊，或企业与供应商或客户的特殊关系时，这样的核心能力也很难被模仿。模糊性竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。在特殊环境下的渐进增长方式能够

6、对发展核心能力起决定的贡献。这种能力的建立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。特殊的历史条件1.2.3竞争互动Competitive Interaction快速互动多点互动导致相互制约导致相互模仿导致相互学习导致创新/变革竞争优势可保持性下降低动态行业中竞争优势最终被侵蚀持续先动与创新不等对手学习或者反击就连续数次先动,拉开与竞争对手的差距抓住开拓机遇大胆开拓新的竞争领域创造新的优势并降低竞争对手的原有优势致力于创造短暂优势利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务，并授权职工自主经营敢于毁掉现有地位通过速度和产品规格改变竞争规则，确定为客户服务的新机遇高动态行业中部分企业的战略思维通

7、过获取短暂优势建立持久优势1.3.战略概念的变化p外部环境的可预测性下降外部环境的可预测性下降p战略决策的时间越来越短战略决策的时间越来越短p战略的针对性和对抗性上升战略的针对性和对抗性上升p应变应变创新创新速度成为战略实施过程速度成为战略实施过程中关注的重点中关注的重点 1.3.1战略制定:点决策与过程决策的统一战略作为一种点决策v强调战略制定与实施的区别v强调战略的科学性与严肃性v强调点决策的具体性和全面性战略作为一种过程决策v强调战略制定与实施的同时性v强调战略的应变性、创新性与速度v强调点决策的宏观性和指导性1.3.2 战略方法:理性与非理性的统一理性主义的方法v个体决策v信息与时间充

8、分v按照程序化的方式v不受行为模式的影响v采用理性方法非理性主义的方法v群体决策v信息与时间不充分v难以按照程序化方式v受行为模式的影响v受价值观和决策方式影响1.3.3 战略性质:计划与手法的统一战略:一种计划v针对性不强v目的是实施v必须兑现承诺策略:一种手法v针对性强v目的是赢得与对手的互动v可以不兑现承诺1.3.4.战略目标:定量与定性的统一定量目标v重视目标v重视长期目标v重视目标的定量化v重视最终结果定性目标v重视战略/创新v重视愿景与定位v重视定性目标v重视获得结果的手段1.3.5 河床模式的特点v战略制定既是一个”点决策”,也是过程决策;v企业实际的战略行为应该包括两种:一是事

9、前计划的行为,二是事中应急性的行为。因为速度创新搏弈的重要性提高了;v在”点”上战略决策将主要依靠对资源能力与核心专长和外部环境变化趋势的理性的分析，决定意图、宗旨；v在”过程”中的战略决策则难以排除非理性因素的影响,例如企业文化、高层管理者价值观和集体决策中的非理性因素的影响，主要是产品或者市场决策;企业在”点”上的决策相对比较宏观，必须给”过程”中的决策提供合适的空间和恰当的指导,表现出广泛和长期的指导性感召力约束性.企业在“过程”中的决策相对比较具体，管理者需要根据内外部环境的变化和竞争对手互动的策略在战略上表现出应变速度创新;战略管理的“艺术”取决于管理者对“战略意图与宗旨”的理解；取

10、决于战略领导的选择；取决于公司的治理结构和制度；取决公司文化；至此，战略管理三个阶段的划分在时间和因果关系上的意义已经被改变了。1.4 战略思维模式的转变p行业/市场的边界的可保持性下降p竞争优势的可保持性下降p建立竞争优势越来越难p模仿学习蚕食了大多数竞争优势1.4.1 什么决定企业的战略行为?p行业/市场为基础的战略管理p资源/优势为基础的战略管理p制度为基础的战略管理1.4.2 什么是竞争优势/利润的来源?特殊的行业与市场的结构与潜力企业内部的资源与能力企业外部的联盟与网络1.4.3 如何保持持续优势和高赢利?v基于有效性与效率的定位策略;v基于技能与时间的创新战略v基于实力与联盟的垄断

11、战略v基于取舍和专注的独特性战略1.5 战略实施体系的变革 竞争环境动态化导致企业战略管理者在实施竞争战略上面临着若干新的问题:p战略实施过程也是战略决策过程p战略实施需要严格,也需要创新和速度 战略领导者应该将总体战略细化/具体化,从而使战略实施的责任时间方法资金得到落实:p中间计划p行动方案p工作程序p各种预算 企业战略管理者需要根据战略的要求,调整企业内部的职能策略与管理方法,从而支持战略实施的有效性和效率:p营销策略与管理方法p生产策略与管理方法p财务策略与管理方法p人力资源策略与管理方法p采购策略与管理方法 1.5.3.战略决策保证系统 企业战略管理者需要建立战略决策保证系统,以便保

12、证企业在战略制定,尤其是战略实施过程中具有高度的快速应变快速创新的能力:p公司治理结构与机制p组织结构与控制方式p战略领导的选择p企业文化的建立与创新1.1.5.5.4 4 创创新新的的企企保证战略行为恰当成为战略实施重点战略从点决策变成了过程决策2.1、战略与环境的关系v可对企业产生影响的因素就是企业的环境因素，包括内部因素和外部因素；v企业战略是企业与环境互动中的根本性承诺、决策和行动；v企业对环境的互动包括适应和影响两个方面，但是需要因势利导；v企业环境的变化会对企业战略的选择产生根本性的影响；v竞争优势的形成是基于特定的环境因素的。v战略环境分析的目的：主要分析两大环境，外部环境和内部

13、环境。外部环境主要分析企业的机会和威胁是什么？主要回答企业可以做什么？内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么？主要回答企业能做什么？竞争环境产业环境全球技术社会文化经济环境人口分布2.2外部环境分析的因素政治与 法律Threat of New Entrants新的进入者的威胁波特的五力竞争模型新的进入者的威胁准入障碍 供应商讨价的能力Threat of New Entrants新的进入者的威胁波特的五力竞争模型供应商讨价的能力供应商在工业中的力量威胁提升价格或降低质量有权力的供应商能够挤榨行业利润，如果企业无法承担成本增长的话顾客讨价还价的能力Threat of New Entrants供应商

14、讨价还价的能力新的进入者的威胁波特的五力竞争模型 顾客通过下列手段与供应行业竞争:*降低价格*增加提供质量的压力*与每个企业做不同的游戏顾客讨价还价的能力Threat of New Entrants顾客讨价还价的能力替代产品的威胁新的进入者的威胁波特的五力竞争模型供应商讨价还价的能力替代产品的威胁具有相似 功能 会抑制价格Threat of New Entrants现有行业内的竞争对手顾客讨价还价的能力替代产品的威胁新的进入者的威胁波特的五力竞争模型供应商讨价还价的能力竞争激化如果企业压力太大或寻找新机会强烈竞争对手一般情况:价格竞争往往使整个工业形势恶化广告战增加全工业的需求，但是对小企业来

15、说成本太高现有竞争对手强度纠缠争夺战略位置进行价格竞争开展广告战引进新产品增加对顾客的保修、保用和服务在下列情况下最易发生:各个竞争对手实力相当工业增长放缓固定成本很高储存成本很高产品之间差异很小或没有转移成本每一增长要求很高能力竞争对手分布分散很高的战略赌注退出障碍过高现有竞争对手强度现有竞争对手强度利润高,风险回报利润低,风险回报利润高,稳定回报利润低,稳定回报准入与退出障碍对工业利润的影响准入障碍退出障碍高低高低竞争对手分析产业分析竞争对手分析在工业分析之后，必须对竞争对手企业进行有效的分析将来的目标我们的目标怎样与竞争对手的相比？将来的重点在那里?用什么样的态度对待风险?竞争对手分析趋

16、使竞争对手的动力是什么?竞争对手分析竞争对手正在做什么?竞争对手能做什么?Future ObjectivesHow do our goals compare to our competitors?goals?Where will emphasis be placed in the future?What is the attitude toward risk?现在的战略我们现在怎样竞争?当前的战略是否支持竞争结构的变化?竞争对手分析竞争对手对自身和工业的信仰是什么?Future ObjectivesHow do our goals compare to our competitors?goal

17、s?Where will emphasis be placed in the future?What is the attitude toward risk?Current StrategyHow are we currently competing?Does this strategy support changes in the competition structure?我们是否假设将来是动荡的?我们是否假设竞争条件是稳定的?我们的竞争对手对他们自己和工业的假设是什么?假设竞争对手的能力是什么?Future ObjectivesHow do our goals compare to ou

18、r competitors?goals?Where will emphasis be placed in the future?What is the attitude toward risk?Current StrategyHow are we currently competing?Does this strategy support changes in the competition structure?Do we assume the future will be volatile?Are we operating under a status quo?What assumption

19、s do our competitors hold about the industry and themselves?Assumptions我们的竞争对手的优势和劣势是什么?我们的能力与竞争对手相比是怎样的状况?竞争对手分析Future ObjectivesHow do our goals compare to our competitors?goals?Where will emphasis be placed in the future?What is the attitude toward risk?Current StrategyHow are we currently compet

20、ing?Does this strategy support changes in the competition structure?Do we assume the future will be volatile?Are we operating under a status quo?What assumptions do our competitors hold about the industry and themselves?Assumptions资源我们的竞争对手将来会做什么?我们在哪些方面有竞争优势?资源将会怎样改变我们与竞争的关系?CapabilitiesWhat are my

21、 competitors?strengths and weaknesses?How do our capabilities compare to our competitors?竞争对手分析1、进入的障碍（原液厂利润率那么高，为什么美国的进入者不多？）l先入优势先入为主的优势在什么地方？*品牌：两大公司的长期和巨大投入，使两个品牌=美国文化；*货架、售货机有限*特许经营制度（考虑到罐装商的投资大）*广告的规模效益*研究开发的规模效益：新产品、包装的推介 替代产品很多，而且是不需要钱或者很少钱；为什么没有受到替代产品的实际影响？.替代产品不一定方便替代产品不一定方便.在许多场合，软饮料是搭卖的在

22、许多场合，软饮料是搭卖的.生活方式的选择生活方式的选择.习惯或者习惯或者“上瘾上瘾”（有一部分人平均一天喝八（有一部分人平均一天喝八罐）在许多国家，喝可乐成为身份的象征；罐）在许多国家，喝可乐成为身份的象征；（供应商有权力大吗？有的话是谁？）可乐里边包括了什么？不是糖，因为糖是罐装商加入的；不是水，因为水是罐装商加入的；Its a secret.How much do you think the ingredients cost?Not much!4、购买者 （1）罐装商权力非常小l转移成本高；l有特许经营权的限制；l原液只是灌装企业成本的35%，而且原液厂帮助他们基地采购成本；l行业集中度差

23、距太大；（2）最终消费者l分散；l价格敏感，但是也是品牌忠诚度高；l没有转移成本，但是其他替代产品总是没有在旁边；l上瘾，可口可乐大约10%的消费者消费了50%的产品；5、行业内部竞争为什么原液价格没有成为竞争的主要手段？（1）l竞争主要是为了获得短期优势；竞争主要是为了获得短期优势；l两个公司很快在各个方面互相模仿；两个公司很快在各个方面互相模仿；l没有失去控制的关键是没有失去控制的关键是“对等模仿，适度反应对等模仿，适度反应”；（2）两个都赢了：增加了市场分额；扩大了基本需要；（3）l小品牌和小公司小品牌和小公司l八十年代和九十年代八十年代和九十年代 两个公司调整了产品；降低了罐装商经营其

24、他品牌产品的权力；两个公司填满了货架，赶走了小品牌；为什么软饮料行业的利润率这么高？l有限制的竞争；l高进入障碍；l锁定的购买者；l秘密的配方；l广告和广泛分布和高方便的渠道限制了替代产品 This is a great business,but mainly created by great strategies可持续优势的标准价值链分析有价值稀缺性模仿成本高无法替代*资源外部化*资源*有形*无形能力与资源匹配竞争优势核心能力的来源战略竞争势态超过平均水准的回报通过核心能力 取得竞争优势发掘核心能力2.3内部环境分析的关键是发掘企业核心能力高于平均回报可持续的竞争优势高于或等于 平均回报暂时

25、竞争优势竞争均势平均回报无竞争优势低于平均水准回报支持活动基本 活动价值链分析帮助确定哪些资源和能力才能增加价值如何选择建立核心竞争力的领域知识与技能的综合顾客认为重要的领域在价值链上最重要的领域企业可以控制的领域易于扩展和发挥的领域根植于企业的组织和文化价值链是 整个价值系统的一部分供应商的价值链企业的价值链渠道的价值链客户的价值链企业 价值链渠道的价值链Buyer 价值链供应商的价值链上游价值通过运营价值活动为企业的活动增加价值价值链是 整个价值系统的一部分供应商的价值链企业的价值链客户的价值链渠道的价值链每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的一部分。上游价值通过运营价值活动为企业的

26、活动增加价值价值链是 整个价值系统的一部分供应商的价值链企业 价值链渠道的价值链客户的价值链最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力这就是创造!每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的一部分。上游价值通过运营价值活动为企业的活动增加价值价值链是 整个价值系统的一部分这就是创造 价值!价值链对同一产业中的不同企业是不同的，必须根据每个企业的特殊本质进行分析。供应商的价值链企业的价值链渠道的价值链客户的价值链每个企业必须最终成为 客户的价值链中的一部分。上游价值通过运营价值活动为企业的活动增加价值价值链是 整个价值系统的一部分2.4SWOT分析方法3.制定竞争战略的思路与方法3.1竞争战略重

27、点的变化p竞争环境动态化是一个逐步升级的过程p战略制定者在各个阶段上关注的重点不同.p前阶段的重点工作会转变成为基础工作.p战略制定者在本阶段上更关注的是创新.3.1.1 Rumlt:竞争战略的增长模型市场产品旧旧新新市场集中战略产品集中战略多元化战略市场开发战略3.1.2 Porter:竞争定位战略聚焦在差异取胜成本领先差异取胜聚焦在低成本3.1.3 Porter:独特性战略v发现目标顾客的独特需求v设计独特的价值创造活动组合v通过清楚的取舍去创造独特性v保持连续性与创新的统一定义价值诉求顾客是谁?哪些需求?相对价格?最终用户哪些渠道产品特征服务有限的顾客服务频繁、正点的起飞精简高效的地勤和

28、飞行人员飞机的高利用率十分廉价的机票中等城市、二流机场和点对点的航线不供餐不分配座位15分钟登/侯机自动售票不用代理统一机型无中转灵活的社团合同“低费用航线”无托运行李雇员持股西南航空：相互强化的价值创造活动 保持竞争定位：取舍的作用v取舍是战略定位之间的不相容性；v取舍的来源：产品与服务的不想容性；最佳活动组合之间的差异；形象或者声誉的不一致性；内部协调、考核、动机和控制的限制）；v战略性取舍可以使战略更持久；v选择不做什么是战略制定的一个重要部分3.1.4 M.j.Chen:动态竞争互动战略v关于两个或者两个以上的企业围绕着某种定位或者独特的目标市场(独特市场)而进行的竞争互动的战略v关心

29、如何通过创新与速度获得或者连续获得先动的优势或者化解先动优势v关心如何能够把暂时优势转化或者使之成为长期优势动态竞争行动和回应塑造了每个企业在经营战略层面的竞争地位竞争回应又导致原来引发争端的企业再度行动一间企业的行动会招致竞争对手的回应 企业的战略行为本质上是动态相对的规模速度创新质量知晓意识激励能力市场共同性资源相似性攻击原创者的利益奖励反击竞争行动的类别对市场的依赖度资源可用度行动者的声誉竞争慢/标准/快周期市场形式竞争可持续竞争优势结果短暂优势演化结果企业家精神以发展为导向或市场权力行动企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性3.2.竞争战略思维模式的转变3.2.1传统的竞争思维 为成

30、为现有产品/市场/经营方式上的“最佳实践者或者效率最高者”而竞争,目的是在同一条道路上比速度,第一名只有一个,而且优势不大,难以保持.聚焦在差异取胜成本领先差异取胜聚焦在低成本通用经营战略对波特通用竞争战略的思考v主要从静态的角度说明企业赢利的来源,但是忽视了行业与竞争战略的动态演化;v对目标市场的描述过于简单:广泛与狭窄,从而导致人们忽视了顾客需求和经营方式的多样性;v由于对目标市场的描述过于简单,导致企业的竞争战略选择只有两种:高差异与低成本,忽视了两种优势可以产生多种不同的组合.v容易在客观上导致全行业的企业全部采用两个通用战略去建立两种优势争夺两个位置,从而陷入同质化竞争.高 成本优势

31、 低高 差异优势 低优势竞争地带成本竞争地带在无差异市场上,能够进入伊甸园的企业很少有效性与效率高差异与低成本战略技术与时间暂时独占阻止模仿战略创新战略寡头垄断相互勾结战略在无差异市场上,竞争优势很难保持3.2.2现代的竞争思维 为发现、满足和保持独特性目标市场/产品/经营方式而竞争,目的是选择不同的市场价值诉求经营方式,并且建立独特的竞争优势,就像各个运动员选择了不同的道路.v独特的顾客诉求v独特的价值链设计v独特的管理活动的设计v清晰的取舍v连续性与创新的统一高 成本优势 低高 差异优势 低死亡谷伊甸园优势竞争地带成本竞争地带有多少独特目标市场,就会有多少“幸福”的企业3.2.3竞争战略的

32、核心内容定位创造差异特定的顾客特定的需求特定的方式优势支持差异特定的价值创造活动组合特定的管理支持活动组合3.3.选择独特的市场定位v竞争战略的重点不是行业选择.对于单一行业/市场的法人企业来说,行业选择的机会基本没有;单一行业/市场的非法人企业来说,行业选择是公司级战略的内容.v竞争战略的重点应该是选择独特的市场定位,包括在现有的行业中明确自己的目标市场,决定准备满足的目标需求,选择合适的经营方式.3.3.1选择目标顾客v无论如何将市场划分为两种-广泛市场和狭窄市场是不够的.这样的话,每一个行业就只有大企业和中小企业.v事实上,一个产品或者服务的市场可以根据顾客的收入教育水平用途消费方式性别

33、消费偏好宗教信仰等几乎是难以穷尽的变量进行细分.v同一个行业中的企业可以根据自己的优势,选择“合适”的细分市场作为自己的目标市场.只要这个市场部分是可以明确界定的、具有稳定性的和可以产生足够收益的。v目标市场的选择就是战略独特性的一个重要来源.简单地说,因为大企业不可能单纯依靠小市场,也很难同时不加取舍地服务于多个细分市场.同样,小企业也很难进入大市场,或者不加取舍地同时服务于多个细分市场.3.3.2界定目标诉求v一个顾客对一个产品或者服务的需求是非常丰富的,要不然产品/服务就不会由核心收益有形产品扩展产品三个部分的二十几个变量所组成.v一个企业应该仔细全面地分析目标顾客的需求或者价值诉求,并

34、且从发挥优势的角度出发决定自己应该满足哪些诉求,而不满足哪些,应该重点满足哪些或者顺便满足哪些诉求.v一个企业在满足目标顾客的哪些诉求以及在什么程度上满足这些诉求上的取舍是战略独特性的另一个重要的来源。也许在企业看来这种差异不大，但是顾客的价值感受则是非常巨大的。3.3.3经营方式v即使是满足同一目标市场的相同的顾客诉求，一个企业也可以抓住一个或者几个关键的特点而创造一种独特的经营方式。v这种独特的经营方式不仅最大限度地发挥了企业现有的竞争优势，而且还创造了可保持的竞争优势。3.4.设计价值活动组合v以某种特定的方式满足目标顾客的特定诉求并不是企业经营的目的。企业的经营目的是在为顾客创造价值的

35、同时为自己创造收益。v波特认为企业所有的活动都是为了顾客创造价值，因此可以把这些活动看成是一个有机组合的价值链。如果我们希望满足顾客高差异或者低价格的诉求，那么可以通过价值链的设计实现。v如果企业能够在增加顾客差异感受的同时，不相应地提高成本；或者是在降低顾客价值感受的同时，更大幅度地降低成本，那么企业可以获得高于行业平均水平的收益。这就需要对价值创造活动组合进行战略设计。3.4.1高差异战略及其价值创造活动设计差异取胜的 经营战略技术开发人力资源管理企业 基础设施采购管理内部 供应运营或制造外部供应市场营销&销售服务边际收益边际收益在全公司范围内强调生产高质量的 产品建立了解客户采购喜好的高

36、效的信息系统加大对职工的补偿，鼓励创造性和劳动生产率广泛应用主观而不是客观的效益评价测量对内供应必须将传递造成的损失降低到最小，同时改进最终产品质量。为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。不但改进制造工艺，保证生产最有吸引力的产品精确的和快速的发货系统。能够更换所有原件的仓储系统强调基础研究能力在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资确定最高质量的原材料的系统与程序采购最高质量的供应迅速和准确地将产品送到客户的运输系统。超常人员培训研究与开发,产品开发和 市场营销有效的协调广泛的与客户之间的人员联系强有力的协调研究与开发，市场营销和 产品 开发之间的功能高价政策基本 活动支持活

37、动差异取胜 的经营战略喜力啤酒，Heineken beer原材料Caterpillar 拖拉机在世界范围内为客户提供最快的服务Steinway pianos原材料&工匠艺术 事例:英特尔微处理器超常技术奔驰汽车技术和工匠艺术通过特殊的概念制造准入障碍通过差异增加转移成本13可持续性可以有下列措施实现2增加客户的绩效通过下列措施创造差异价值:减低客户的成本差异的动力源特殊的产品特性特殊的产品表现超常服务投入的质量新技术超常的技能或经验详细的信息行业内竞争对手之间的竞争强度具有抵御替代品 的位置因为:客户对品牌的忠诚减少试用新产品和转用其他品牌的诱惑*能够降低供应商的权力:*吸收供应价格上涨因素向

38、客户转移供应价格上涨能够降低客户权力因为真正具有差异的产品能够减少客户对价格上升的敏感度。有效的 差异取胜 能够在 五力 表现不吸引的时候保持盈利能够阻吓 新的进入者 因为:新产品必须具有比现有产品超常的性能表现*或者虽然表现相似，但是价格要低得多。*行业内竞争对手之间的竞争强度具有抵御替代品 的位置因为:客户对品牌的忠诚减少试用新产品和转用其他品牌的诱惑*能够降低供应商的权力:*吸收供应价格上涨因素向客户转移供应价格上涨能够降低客户权力因为真正具有差异的产品能够减少客户对价格上升的敏感度。有效的 差异取胜 能够在 五力 表现不吸引的时候保持盈利能够阻吓 新的进入者 因为:新产品必须具有比现有

39、产品超常的性能表现*或者虽然表现相似，但是价格要低得多。*对品牌的忠诚能够克服价格竞争差异取胜经营战略的主要风险客户也许觉得为特殊性付出的成本太高，不值得。特殊性的概念也许 不再为客户欣赏。竞争对手可以通过模仿价值链学习如何建立差异。3.4.2成本领先战略成本领先 的经营战略基本 活动支持活动技术开发人力资源管理企业 基础设施采购管理内部 供应运营或制造外部供应市场营销&销售服务边际收益边际收益有效控制成本 的管理信息系统相对地较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本一贯地降低人员流失造成的成本有效地培训项目改善工人的效率和效益 将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系

40、统资产购置的时间控制有效的工厂规模使制造成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。容易使用的制造技术和工艺在降低成本的生产制造程序和技术方面投资。建立原材料和采购成本最低的系统和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商的距离越近越好选择工厂技术的政策 组织学习能力具有规模的订货订单与姊妹单位建立相互关联关系21按照需要重新设定价值链组合决定和控制成本的动力怎样才能取得成本优势减低成本的选择经济规模资产使用率使用资产能力的方式价值链连接生产特性相互关联关系-广告&销售-供应&运营或制造-季

41、节性,周期-订货程序和分销产品特征表现(绩效)混合&多种产品服务水准小规模 与 大客户工艺技术工薪水平招聘,培训,激励23怎样可能减少甚至取消各个企业之间的联系?1怎样才能使一组相互联系的活动重新组织甚至重新安排?三个关键问题怎样才能使活动作出更好的绩效或者甚至取消它?有效的成本领先企业能够保持利润即便在五力分析认为没有任何吸引力的行业行业内的竞争对手之间的竞争强度可以阻吓 新的进入者 如果:必须具备成本规模花费大量时间才能收到学习曲线效益能够减少客户的权力:使价格降低到竞争对手无法达到的地步，甚至驱除竞争对手。能够降低供应商的权力低成本位置有利吸收成本上升更加有可能通过大宗采购进一步降低成本

42、相对替代产品 占有有利的位置:首先对替代产品投资购买潜在替代产品开发的技术降低价格，保持价值优势有效的成本领先企业能够保持利润即便在五力分析认为没有任何吸引力的行业行业内的竞争对手之间的竞争强度可以阻吓 新的进入者 如果:必须具备成本规模花费大量时间才能收到学习曲线效益能够减少客户的权力:使价格降低到竞争对手无法达到的地步，甚至驱除竞争对手。能够降低供应商的权力低成本位置有利吸收成本上升更加有可能通过大宗采购进一步降低成本相对替代产品 占有有利的位置:首先对替代产品投资购买潜在替代产品开发的技术降低价格，保持价值优势竞争对手避免与成本领先的企业进行价格战。这样对整个行业有利3.4.3基于独特性

43、的战略组合顾客是谁那些需求相对价格最终用户那些渠道产品特征服务例如：某出租公司以低租金率（低于机场30%）向需要修理汽车和额外交通工具的人提供所在城市的汽车出租服务。设计独特活动v数量众多、小规模的、低费用的办事处，包括在大客户处的办事处；v白天营业；v接送顾客的服务；v取得新旧的汽车，但是偏好旧即将淘汰汽车；v可租用6个月，长于一般公司；v内部预定；v利用有限电视开展基本营销活动；v与汽车经销商、零配件商和保险公司保持良好关系；v雇佣外向的大学生进行社区营销与服务活动；v使用高度稳定的计算机网络跟踪汽车；红海战略与蓝海战略之比较红海战略v竞争于已有市场空间v打败竞争对手v开发现有需求v在价值

44、与成本之间权衡取舍v按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统蓝海战略v开创无人争抢的市场空间v甩脱竞争v创造和获取新需求v打破价值与成本之间的权衡取舍v为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统蓝海战略的四步动作框架“剔除-减少-增加-创造”坐标格：黄尾案例有限的顾客服务频繁、正点的起飞精简高效的地勤和飞行人员飞机的高利用率十分廉价的机票中等城市、二流机场和点对点的航线不供餐不分配座位15分钟登/侯机自动售票不用代理统一机型无中转灵活的社团合同“低费用航线”无托运行李雇员持股西南航空：相互强化的价值创造活动差异集中在旅客满意方面为商业旅客提供新的机上服务，如电话和 传真)所有员工照

45、顾旅客低成本/高差异综合战略的范例西南航空公司低成本措施采用单一型号机型(波音 737)使用二流的机场选择飞行短途航线15分钟的调头时间没有客餐不设保留座位不设旅行社订票服务3.5.保持战略定位与清楚的取舍v取舍是战略定位之间的不相容性；v取舍的来源：产品与服务的不想容性；最佳活动组合之间的差异；形象或者声誉的不一致性；内部协调、考核、动机和控制的限制）；v战略性取舍可以使战略更持久；v选择不做什么是战略制定的一个重要部分；战略的取舍HOME DEPOT价值诉求v男性、没有经验的顾客和合同商；v建筑材料、家庭装修和园艺产品；系统活动v粗放摆放；v单一商店v当天送货v批量折扣和每日低价LOWES

46、价值诉求v女性和DIR者v比较少日用品，众多的装饰、厨房和园艺用品；系统活动v有吸引力的商店陈列；v合同商有专门部门负责；v能够在几个小时送货；v每日低价，但是没有批量折扣；容易导致企业丧失战略取舍的主要因素q来自行业方面的问题行业惯例导致公司遵循一般性做法，竞争战略缺乏创新；战略性外购导致行业同质化q来自内部实践方面的问题不恰当的目标与衡量标准；混淆的管理理念：“顾客导向”“质量免费”引进最佳实践导致流程标准化；从众心理导致“折中”定位；工作过于分散导致取舍和匹配困难q来自资本市场的问题证券分析会促使企业模仿“成功”企业或者进行购并；股票市场的压力导致企业管理者扩大企业的产品线或者市场范围，破坏企业竞争战略的独特性