企业内部条件战略分析课件1.ppt

1、企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。“理解是什么东西真正使企业起作用理解是什么东西真正使企业起作用（”tick”).”tick”).”“如果公司在一项关键的运营活动中不是如果公司在一项关键的运营活动中不是”世世界最好界最好“的话，的话，那么它就在因从事这项活动那么它就在因从事这项活动而牺牲自己的竞争优势。而牺牲自己的竞争优势。”James Brian QuinnJames Brian QuinnCharl

2、es R.ScottCharles R.Scott3本章要点本章要点l企业的素质和能力构成企业的素质和能力构成l企业现行战略的运行情况企业现行战略的运行情况lSWOT SWOT 分析分析l资源优势和劣势资源优势和劣势l外部机会和威胁外部机会和威胁l战略成本分析和价值链战略成本分析和价值链l评估企业的竞争地位评估企业的竞争地位l明确企业面临的战略问题明确企业面临的战略问题3.1 3.1 企业素质与经营能力分析企业素质与经营能力分析一、企业素质一、企业素质u企业素质是指一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的企业素质是指一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。不是单纯各部分素质

3、的总和，而是企业内部生存和应变能力。不是单纯各部分素质的总和，而是企业内部各经营要素构成的各部分素质有机结合的总体所具有的经营能各经营要素构成的各部分素质有机结合的总体所具有的经营能力。力。u企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特征，企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所发必须具备的基本要素的有机结它是决定企业生产经营活动所发必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能，是合所产生的整体功能，是“动态动态”的概念，是的概念，是“相对相对”的概念。的概念。企业素质的好坏，不仅与企业素质的好坏，不仅与“先天先天”有关，而且与有关，而且与“后天后

4、天”有关。有关。u“先天先天”因素有：企业建立地点的自然条件和社会经济环境、因素有：企业建立地点的自然条件和社会经济环境、企业规模、资金力量、技术设备、组织机构、人员构成等等。企业规模、资金力量、技术设备、组织机构、人员构成等等。u“后天后天”因素有：社会经济条件的变化、企业领导人的经营管因素有：社会经济条件的变化、企业领导人的经营管理能力和技术水平升降、企业经营战略与计划是否正确与优越、理能力和技术水平升降、企业经营战略与计划是否正确与优越、企业具体管理水平的高低等等。企业具体管理水平的高低等等。二、企业素质的分析内容二、企业素质的分析内容企业内部条件分析的主要内容有：企业内部条件分析的主要

5、内容有：企业素质与企业活力分析企业素质与企业活力分析 企业产品与市场营销分析企业产品与市场营销分析企业经济效益分析企业经济效益分析企业资源分析企业资源分析资金能力资金能力设备能力设备能力技术力量技术力量组织结构组织结构经营者经营者员工队伍员工队伍经营管理基础经营管理基础 经营任务经营任务 内、外部条件内、外部条件 经营战略、计划经营战略、计划企业经营最基本条件企业经营最基本条件企业经营最基本方针之一企业经营最基本方针之一 建立建立 地点地点 自然环境与自然环境与 社会经济条件社会经济条件地理条件地理条件附近企业附近企业对自然、社会环境的影响对自然、社会环境的影响占地面积、接近原料地占地面积、接

6、近原料地销售流通条件销售流通条件交通、能源、水源、信息条件交通、能源、水源、信息条件企业企业政治思想政治思想文文 化化身身 体体技技 术术关键关键管理素质管理素质合理的方法、手段合理的方法、手段领导层经营决策能力领导层经营决策能力企业文化企业文化经营战略经营战略领导体制领导体制组织结构组织结构基础管理水平基础管理水平主导；是技术主导；是技术素质的保证素质的保证企业素质企业素质人员素质人员素质各部分人员素质（年龄、各部分人员素质（年龄、文化、技术、作风、觉悟文化、技术、作风、觉悟、积极性、主动性）、积极性、主动性）干部队伍素质干部队伍素质职工素质职工素质基础基础技术素质技术素质劳动手段素质（设备

7、、劳动手段素质（设备、工具工装、工艺）工具工装、工艺）劳动对象素质（原材料劳动对象素质（原材料、半成品、成品）、半成品、成品）生活后勤工人生活后勤工人辅助生产工人辅助生产工人基本生产工人基本生产工人管理者管理者科技人员科技人员经营者经营者u企业素质是通过企业能力来反映，企业能力是企业素质的表现企业素质是通过企业能力来反映，企业能力是企业素质的表现形式，主要是四种能力：形式，主要是四种能力：（1 1）产品竞争力产品竞争力 是企业素质的综合反应，表现为盈利能力和适销能力，要有是企业素质的综合反应，表现为盈利能力和适销能力，要有1 12 2个拳头产品个拳头产品（2 2）管理者的能力）管理者的能力 即

8、决策、计划、组织、控制与协调能力及管理基础工作能力即决策、计划、组织、控制与协调能力及管理基础工作能力直接决定潜力和潜力优势的发挥。直接决定潜力和潜力优势的发挥。（3 3）生产经营能力）生产经营能力 三大要素的综合表现三大要素的综合表现（4 4）企业的基础能力）企业的基础能力组织组织经营经营销售销售生产生产物资物资劳动劳动 管理管理设备设备财务财务安全安全信息信息经营经营市场决策市场决策生产决策生产决策物资物资人事劳务人事劳务决策决策财务财务资金决策资金决策建设建设经营环境经营环境资金资金管理管理能力能力决策决策能力能力企业企业建立建立地点地点设设备备技技术术企企业业领领导导职工队伍职工队伍组

9、织组织经营力是一个系统概念，是包括内部条件及其发展潜力在内的经经营力是一个系统概念，是包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力以及企业各种活动的组织管理能力的总营战略与计划的决策能力以及企业各种活动的组织管理能力的总和。表示企业的经营成果的大小。为分析经营力所创造经济效益和。表示企业的经营成果的大小。为分析经营力所创造经济效益的有效程度，必须建立经营力评价指标体系：的有效程度，必须建立经营力评价指标体系：3.2 3.2 企业内部条件的分析企业内部条件的分析一、市场营销分析一、市场营销分析u市场营销分析是适应市场变化，引导消费，争取竞争优势，实市场营销分析是适应市场变化，引导消费，

10、争取竞争优势，实现经营目标的能力。是企业的决策能力、应变能力、竞争能力现经营目标的能力。是企业的决策能力、应变能力、竞争能力和销售能力的综合体现。是决定企业经营成果优劣，影响企业和销售能力的综合体现。是决定企业经营成果优劣，影响企业的关键。的关键。u它可分解为四种能力：产品市场强度、销售活动能力，新产品它可分解为四种能力：产品市场强度、销售活动能力，新产品开发能力，市场决策能力，它们各自自成系统，紧密联系、相开发能力，市场决策能力，它们各自自成系统，紧密联系、相互影响。互影响。销售成绩销售成绩 产品的构成产品的构成产品的成长性产品的成长性 分析分析促销活动促销活动市场环境分析市场环境分析行业动

11、向行业动向消费者行为消费者行为 分析分析企业形象企业形象产品的市场地位产品的市场地位产品的收益性产品的收益性产品的强度产品的强度产品市场产品市场强度分析强度分析开发组织开发组织开发效果开发效果 开发过程开发过程 开发计划开发计划新产品开发新产品开发能力分析能力分析销售组织销售组织销售渠道销售渠道 销售计划销售计划销售活动销售活动能力分析能力分析市场决策市场决策能力分析能力分析经营方针经营方针经营计划经营计划 决策过程决策过程 信息系统信息系统市场营销能力分析市场营销能力分析分析分析分析分析分析分析财务状况财务状况分析分析企业财务分析企业财务分析财务管理分析财务管理分析筹资决策筹资决策投资决策投

12、资决策分配决策分配决策流动比率流动比率速动比率速动比率变现能力比率变现能力比率市价比率市价比率每股盈余每股盈余市盈余市盈余股利支付率股利支付率存货周转天数存货周转天数资产管理比率资产管理比率营业周期营业周期应收账款周转天数应收账款周转天数流动资产周转率流动资产周转率总资产周转率总资产周转率资产负债率资产负债率产权比率产权比率已获利息倍数已获利息倍数负债比率负债比率盈利能力比率盈利能力比率销售净利率销售净利率销售毛利率销售毛利率资产净利率资产净利率净值报酬率净值报酬率二、财务分析二、财务分析 三、管理组织分析三、管理组织分析 管 理 组 织管 理 组 织分析分析管理层次管理层次管理幅度管理幅度管

13、理组织的分工管理组织的分工状况分析状况分析 空间结构空间结构分析分析时间结构分析时间结构分析人员素质和人员素质和数量结构数量结构管理组织的管理管理组织的管理效率分析效率分析 管理组织的管理组织的合理性评价合理性评价四、其他条件分析四、其他条件分析 生产管理分析生产管理分析企业文化分析企业文化分析企业文化的形成机制企业文化的形成机制企业文化的特色企业文化的特色企业文化的调整企业文化的调整其他内部因素分析其他内部因素分析加工工艺和流程加工工艺和流程生产能力生产能力库存库存劳动力劳动力质量质量43.3 3.3 企业形势分析（企业形势分析（situation analysis):situation a

14、nalysis):关键问题关键问题一、一、企业现行战略的运行情况企业现行战略的运行情况?二、二、企业的内部资源优势和劣势，以及外部机会和威胁是什么？企业的内部资源优势和劣势，以及外部机会和威胁是什么？三、三、企业的成本和价格是否具有优势企业的成本和价格是否具有优势?四、四、与竞争对手相比，企业拥有多强的竞争地位与竞争对手相比，企业拥有多强的竞争地位?五、五、企业面临什么样的战略问题企业面临什么样的战略问题?5问题问题1 1：企业的现行战略运行情况如何：企业的现行战略运行情况如何?包括两个步骤：包括两个步骤：u明确企业的现行战略明确企业的现行战略u考察能够反映战略和经济表现的主要指标考察能够反映

15、战略和经济表现的主要指标6什么是战略什么是战略?1.明确竞争方式明确竞争方式成本领先成本领先差别化差别化集中化集中化2.明确竞争的领域明确竞争的领域产业制造和销售链上的某些环节产业制造和销售链上的某些环节地理覆盖范围地理覆盖范围顾客基础顾客基础3.明确功能性战略明确功能性战略4.考察现行战略的发展动向考察现行战略的发展动向7判断战略运行效果的主要指标判断战略运行效果的主要指标u销售和市场份额的变化趋势销售和市场份额的变化趋势u争取或保持顾客群争取或保持顾客群u利润率的变化趋势利润率的变化趋势u净利润的变化情况净利润的变化情况u总体的经济实力和信用等级总体的经济实力和信用等级u致力于持续性改进活

16、动的努力致力于持续性改进活动的努力u股票价格和市值的变化情况股票价格和市值的变化情况u顾客群众的形象和声誉顾客群众的形象和声誉u领导地位领导地位如在质量如在质量、革新、电子商务等方面、革新、电子商务等方面问题问题2 2：什么是企业的优势、劣势以及机会和威胁：什么是企业的优势、劣势以及机会和威胁?S S 优势优势W W 劣势劣势O O 机会机会T T 威胁威胁为了制定出好的企业战略，必须使得它跟以下两方面相配合适应：为了制定出好的企业战略，必须使得它跟以下两方面相配合适应：资源优势和劣势资源优势和劣势最佳的市场机会和影响企业健康运行的外部威胁最佳的市场机会和影响企业健康运行的外部威胁SWOT战略

17、应最大限度地利用环境机会战略应最大限度地利用环境机会OpportunityOpportunity和资源优势和资源优势内部条件内部条件优势（优势（S S）劣势（劣势（W W）外外部部环环境境S S1 1S S2 2S S3 3W W1 1W W2 2W W3 3机会（机会（O O）SOSO组合组合WOWO组合组合O O1 1O O2 2O O3 3 方案方案 1 1O O1 1S S1 1S S2 2 2 2O O2 2S S1 1S S3 3 3 3O O3 3S S3 3方案方案 1 1O O1 1 W W1 1 2 2O O2 2W W2 2W W3 3威胁（威胁（T T）STST组合组合

18、WTWT组合组合方案方案 1 1T T1 1T T2 2S S1 1S S3 3 2 2T T2 2T T3 3S S1 1S S2 2 3 3T T3 3S S1 1 方案方案 T T1 1W W1 1u主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价，以识主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。相关的因素分离出来。u威胁的概念常常被局限在竞争者身上，目前它已扩展到政府、威胁的概念常常被局限在竞争者身上，目前它已扩展到政府、工会、社会和其他利益相关者集

19、团上。特别是在业务层面上，工会、社会和其他利益相关者集团上。特别是在业务层面上，竞争对手的技术引进、创新是一个威胁较大的方面。竞争对手的技术引进、创新是一个威胁较大的方面。u优势与劣势如同战略平衡表的两个栏目，优势好比优势与劣势如同战略平衡表的两个栏目，优势好比“资产资产”，劣势好比劣势好比“负债负债”，对一个企业来说，对一个企业来说，“资产资产”越多，企业的越多，企业的优势就越明显，制定战略的基础就越雄厚。优势就越明显，制定战略的基础就越雄厚。uSWOTSWOT矩阵框架矩阵框架uSWOTSWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战

20、略。提供了四种可选的战略。SOSO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会战略：利用企业内部优势去抓住外部机会WOWO战略：利用外部机会改进内部劣势战略：利用外部机会改进内部劣势STST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击WTWT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁SOSO战略战略依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WOWO战略战略利用外部机会利用外部机会克服内部劣势克服内部劣势STST战略战略依靠内部优势依靠内部优势回避外部威胁回避外部威胁WTWT战略战略减少内部劣势减少内部劣势回避外部威胁回避外

21、部威胁SWOTSWOT分析法的应用分析法的应用u在在SWOTSWOT分析的过程中，将企业内外部因素有机结合起来是分析的过程中，将企业内外部因素有机结合起来是较困难的，与其说是科学不如说是艺术，不但要掌握分析较困难的，与其说是科学不如说是艺术，不但要掌握分析的技巧，而且更需要经理人卓越的洞察力、智慧和决断的的技巧，而且更需要经理人卓越的洞察力、智慧和决断的魄力。魄力。uSWOTSWOT分析法的基本步骤分析法的基本步骤Step 1 Step 1 企业外部环境分析，列出环境中的机会（企业外部环境分析，列出环境中的机会（O O）和威胁（和威胁（T T）。）。Step 2 Step 2 企业内部能力分析

22、，列出目前企业的优势（企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S S）和劣势（和劣势（W W）。）。Step 3 Step 3 绘制绘制SWOTSWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵。矩阵。Step 4 Step 4 进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合，进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合，企业可能采取的策略组合是：企业可能采取的策略组合是：W WT T组合；组合；W WO O组合；组合；S ST T组合；组合；S SO O组合。组合。SWOTSWOT分

23、析在列维（分析在列维（LeviLevi）制衣公司的应用）制衣公司的应用优势（优势（S S）劣势（劣势（W W）1 1列维的资本雄厚列维的资本雄厚2 2广告效果很好广告效果很好3 3戴维戴维亨特是一个很亨特是一个很成功的名牌产品成功的名牌产品1 1顾客的忠诚感下降顾客的忠诚感下降2 2列维牛仔服装的零售列维牛仔服装的零售量下降量下降3 319821982年以来已关掉年以来已关掉9 9个个分厂分厂机会（机会（O O）SOSO战略战略WOWO战略战略1 1消费者日益喜欢高档服装消费者日益喜欢高档服装2 2列维公司占领列维公司占领43%43%的牛仔服装市场的牛仔服装市场3 3凯马，威马和其他大零售商目

24、前未凯马，威马和其他大零售商目前未经营列维产品经营列维产品1 1开发产品（增加戴开发产品（增加戴维维亨特系列产品）亨特系列产品）2 2前后联合（将凯马前后联合（将凯马、威马公司变成分销、威马公司变成分销商）商）威胁（威胁（T T）STST战略战略WTWT战略战略1 1蓝章和蓝章和VFVF公司的牛仔服市场占有率公司的牛仔服市场占有率上升上升2 2SearsSears和和J.C.PeneyJ.C.Peney可能停止购买可能停止购买列维产品列维产品3 3列维公司向大型零售商出售产品的列维公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒其自营商和经销商政策可能激怒其自营商和经销商4 41980198219801

25、982年列维公司的财务状况年列维公司的财务状况恶化恶化1 1收缩（关闭更多分厂）收缩（关闭更多分厂）2 2集中开发市场（给小集中开发市场（给小零售商更多优惠）零售商更多优惠）威胁矩阵威胁矩阵高高 出现概率出现概率 低低 大大严重程度严重程度 小小美、韩、意美、韩、意 *重大威胁重大威胁1 1竞争者开发成功成竞争者开发成功成套的保龄球设备套的保龄球设备 *关键关键2 2国家宏观经济状况国家宏观经济状况持续恶化持续恶化 *影响大影响大 出现可能小出现可能小3 3国外保龄球设备逐国外保龄球设备逐渐进入中国市场渐进入中国市场 *关注关注4 4政府严格限制集团政府严格限制集团和公款消费和公款消费 *不必

26、太重视不必太重视 19951995年年1010月北京海燕月北京海燕优美加体育器材有限公司优美加体育器材有限公司机会矩阵机会矩阵 高高 成功概率成功概率 低低 大大吸引力吸引力小小1 1吸引力大，成功吸引力大，成功率很高率很高 *最佳机会最佳机会2 2吸引力虽大，成吸引力虽大，成功可能性低功可能性低 *关注关注3 3吸引力不大，成吸引力不大，成功可能性较高功可能性较高 *关注关注4 4吸引力低，成功吸引力低，成功可能性也低可能性也低 *不必考虑不必考虑企业资源评估就是摸清企业的企业资源评估就是摸清企业的“家底家底”（数量、质量）。不能单靠查阅财务报表或（数量、质量）。不能单靠查阅财务报表或库存账

27、单，这是远远不够的，一种较为简单的方法是将企业资源进行分类，按类别库存账单，这是远远不够的，一种较为简单的方法是将企业资源进行分类，按类别进行评估。进行评估。企业资源评估企业资源评估#1资源的类型与内容资源的类型与内容有形资源有形资源无形资源无形资源金融性资源金融性资源 融资能力；（财务）企融资能力；（财务）企业内部产生现金流能力。业内部产生现金流能力。技术资源技术资源 专利，专有技术、贸易专利，专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。应用上述资源所需的知识。物理性资源物理性资源 设施和设备的性能和地理设施和设备的性能和地理位置位置 ；获得原材料的渠道

28、和价格。；获得原材料的渠道和价格。创新资源创新资源 高水平的管理人员及研高水平的管理人员及研发人员、发人员、新思维、新概念、新组新思维、新概念、新组合。合。人力资源人力资源 管理者及员工的素管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；诚感；企业培训力量和水平。企业培训力量和水平。商誉商誉 在用户中的信誉；在用户中的信誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉。的印象；在供应商中的声誉。慢周期的资源：慢周期的资源：专利品牌专利品牌强烈的保护屏障强烈的保护屏障标准周期的资源：标准周期的资源：大规模标

29、准化生产大规模标准化生产达到有效生产的过程达到有效生产的过程短周期的资源：短周期的资源：容易被模仿的技术容易被模仿的技术一定的市场知名度一定的市场知名度强强 弱弱 企业资源可持续性的层次企业资源可持续性的层次9明确企业的资源优势和竞争实力明确企业的资源优势和竞争实力优势是指企业特别擅长的事务或者能加强其竞争力的特点。优势是指企业特别擅长的事务或者能加强其竞争力的特点。有价值的能力或知识技术有价值的能力或知识技术有价值的有形资产有价值的有形资产有价值的人力资源有价值的人力资源有价值的组织资源有价值的组织资源有价值的无形资产有价值的无形资产重要的竞争能力重要的竞争能力是企业处于有利市场地位的特点是

30、企业处于有利市场地位的特点强有力的联盟者和合作者强有力的联盟者和合作者资源优势和竞争实力是企业的竞争资产资源优势和竞争实力是企业的竞争资产（competitive assetscompetitive assets！）！）10图表图表 4.1:4.1:将企业资源转化为企业的竞争优势将企业资源转化为企业的竞争优势竞争优势竞争优势战略资产和战略资产和市场上的成功市场上的成功核心和特殊能力核心和特殊能力竞争实力竞争实力企业资源企业资源11明确企业的资源劣势和竞争弱势明确企业的资源劣势和竞争弱势u劣势是指企业所缺少的，或者运行很差的事务，使企劣势是指企业所缺少的，或者运行很差的事务，使企业处于不利竞争地

31、位的请示。业处于不利竞争地位的请示。u资源劣势与以下相关：资源劣势与以下相关：在知识技术和专业能力方面的缺乏在知识技术和专业能力方面的缺乏缺少重要的有形、无形和组织资产缺少重要的有形、无形和组织资产在重要领域失去能力在重要领域失去能力资源的劣势和缺乏是竞争负债资源的劣势和缺乏是竞争负债（competitive liabilities)competitive liabilities)12SWOT SWOT 分析分析-What to Look For-What to Look Foru企业的能力往往是企业各项资源有机结合、相互企业的能力往往是企业各项资源有机结合、相互作用的结果，企业能力的发挥还涉

32、及到企业的组作用的结果，企业能力的发挥还涉及到企业的组织结构。越是综合的企业能力，所涉及的面更广，织结构。越是综合的企业能力，所涉及的面更广，包含许多特定的企业能力。包含许多特定的企业能力。u企业能力是多样化、多层次的，但市场竞争使人企业能力是多样化、多层次的，但市场竞争使人们更多重视企业的们更多重视企业的“核心能力核心能力”或或“特殊能特殊能力力”能够帮助企业建立竞争优势的能力。能够帮助企业建立竞争优势的能力。企业的能力企业的能力企业核心能力企业核心能力u最近十年来，运用企业核心能力理论揭示战略管理的奥秘，最近十年来，运用企业核心能力理论揭示战略管理的奥秘，已成为世界管理学界的新潮流。许多战

33、略管理专家认为，企已成为世界管理学界的新潮流。许多战略管理专家认为，企业所拥有的特殊资源和能力，即核心能力，是影响企业长期业所拥有的特殊资源和能力，即核心能力，是影响企业长期竞争优势的关键因素。竞争优势的关键因素。一、竞争优势之源一、竞争优势之源核心能力（核心能力（Core CompetenceCore Competence）v核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（C.K FrahaladC.K Frahalad）和哈默（和哈默（Gary.HamelGary.Hamel）等于）等于19901990年提出的，他们在年提出的，他们在哈佛商哈佛商业评论业评论上发

34、表了上发表了公司核心能力公司核心能力一文，于是一文，于是“核心能力核心能力说说”在企业界得到广泛应用。在企业界得到广泛应用。v核心能力是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过核心能力是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射并作用于其他能力、影响着其他能力的发挥和效果。向外辐射并作用于其他能力、影响着其他能力的发挥和效果。二、核心能力的特征二、核心能力的特征1 1核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力核心能力决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进核心能力决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争的优势的源泉

35、。入模式，因此，它是差别化竞争的优势的源泉。2 2核心能力应能为最终产品用户带来实惠核心能力应能为最终产品用户带来实惠核心能力具有市场价值，能为消费者带来价值创造或价值附核心能力具有市场价值，能为消费者带来价值创造或价值附加。加。3 3核心能力应不易被竞争对手所模仿核心能力应不易被竞争对手所模仿核心能力不同于技能的有机融合，具有原创性，专有性，只核心能力不同于技能的有机融合，具有原创性，专有性，只要保护好，不易被模仿。要保护好，不易被模仿。4 4核心能力可以叠加核心能力可以叠加一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成

36、部分。核心能力的组成部分。三、核心能力的构成要素三、核心能力的构成要素u核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简单地认识。高核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但决不是全部。核心科技可能是核心能力中最核心的部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主要是：能力的构成要素主要是：洞察、预见和抓住机遇能力；洞察、预见和抓住机遇能力；战略企划能力；战略企划能力；由技术创新引导市场的能力；由技术创新引导市场的能力；融资及理财能力；融资及理财能力；娴熟的独特的运作技巧；娴熟的独特的运作技巧；市场营销能力；市场营销能力；品牌与企业形象；品牌与企业形象；政治及社

37、会资源。政治及社会资源。u核心能力是多种技术和能力的协调、集合。为了形成这样的核心能力是多种技术和能力的协调、集合。为了形成这样的能力，公司的技术人员、营销人员及各层次管理者必须对企能力，公司的技术人员、营销人员及各层次管理者必须对企业的与众不同的能力形成共识，以便于实践和发展它。业的与众不同的能力形成共识，以便于实践和发展它。四、多层次的核心能力竞争四、多层次的核心能力竞争u核心能力竞争将是多层次的，了解每个层次竞争的本质和规律，对于企业建核心能力竞争将是多层次的，了解每个层次竞争的本质和规律，对于企业建立核心能力的领先地位十分重要。立核心能力的领先地位十分重要。15核心能力：有价值的企业资

38、源核心能力：有价值的企业资源u当企业擅长的某项事务或活动对企业的盈利能力和当企业擅长的某项事务或活动对企业的盈利能力和竞争能力起着核心作用时，企业的该项能力就变成竞争能力起着核心作用时，企业的该项能力就变成了企业的核心能力。了企业的核心能力。u通常，核心能力是一个组织中不同部门通力合作的通常，核心能力是一个组织中不同部门通力合作的结果。结果。u核心能力源于企业的人才，而不是资产实物核心能力源于企业的人才，而不是资产实物u核心能力给企业带来了潜在的有价值的竞争实力，核心能力给企业带来了潜在的有价值的竞争实力，代表了企业明确的竞争资产。代表了企业明确的竞争资产。16核心能力的形式核心能力的形式在建

39、立电子商务网络和系统方面的专业技能在建立电子商务网络和系统方面的专业技能将新产品导入市场的能力将新产品导入市场的能力较好的售后服务能力较好的售后服务能力生产高质量产品的能力生产高质量产品的能力在开发产品方面的革新能力在开发产品方面的革新能力对市场变化的反应能力对市场变化的反应能力快速准确的顾客订货系统快速准确的顾客订货系统整合各种技术开发一些列新产品的能力整合各种技术开发一些列新产品的能力17特殊能力特殊能力竞争的优竞争的优势资源势资源特殊能力是公司表现比竞争对手好的某项具有竞争特殊能力是公司表现比竞争对手好的某项具有竞争性的重要经营活动。性的重要经营活动。特殊能力特殊能力代表了竞争对手没有的

40、而具有竞争价值的能力代表了竞争对手没有的而具有竞争价值的能力代表了成为战略基石的巨大潜力代表了成为战略基石的巨大潜力能为企业在市场上带来优势能为企业在市场上带来优势它也是企业具有竞争性它也是企业具有竞争性的资源优势。的资源优势。13能力能力VSVS核心能力核心能力VSVS特殊能力特殊能力u企业的能力是企业组织学习和经验的产物，他代企业的能力是企业组织学习和经验的产物，他代表了企业从事其自身内部经营活动的真实能力。表了企业从事其自身内部经营活动的真实能力。u企业的核心能力是企业特别擅长的内部经营活动，这些活动对企业的竞争力和企业的核心能力是企业特别擅长的内部经营活动，这些活动对企业的竞争力和企业

41、的盈利能力起企业的盈利能力起着核心的作用（而不是外围的或偶然的作用）着核心的作用（而不是外围的或偶然的作用）u企业的特殊能力是指企业比其竞争对手更擅长的，具有竞争价值的活动。企业的特殊能力是指企业比其竞争对手更擅长的，具有竞争价值的活动。1414企业的竞争能力企业的竞争能力源于技术、专长和经验，通常代表了：源于技术、专长和经验，通常代表了：学习的时间积累学习的时间积累完成某项经营活动能力的渐进累积完成某项经营活动能力的渐进累积需要为发展某项技能而做出的巨大努力，通常包括：需要为发展某项技能而做出的巨大努力，通常包括：挑选具有相应知识技能的人才挑选具有相应知识技能的人才提升或扩张个人能力提升或扩

42、张个人能力将个人工作有机集合为组织能力将个人工作有机集合为组织能力为创造智力资本作出有意识的努力为创造智力资本作出有意识的努力竞争优势分析竞争优势分析一、资源和能力转化为竞争优势一、资源和能力转化为竞争优势l要将资源和能力转化为竞争优势，必须有两个特征：要将资源和能力转化为竞争优势，必须有两个特征：l1 1稀缺性稀缺性 例如计算机芯片和软件，分别都用英例如计算机芯片和软件，分别都用英特尔和微软的，使康柏或特尔和微软的，使康柏或IBMIBM很难确立自己的竞争很难确立自己的竞争优势。优势。l2 2相关性相关性 要与该行业中的关键成功因素相关联要与该行业中的关键成功因素相关联时，才能被转换成竞争优势

43、。时，才能被转换成竞争优势。二、形成竞争优势的资源和能力特征二、形成竞争优势的资源和能力特征l1 1持久性持久性 如：技术专利、产品品牌；设备有三种寿命：物如：技术专利、产品品牌；设备有三种寿命：物质、经济、技术质、经济、技术l2 2灵活性灵活性 企业资源和能力可以被转移的程度企业资源和能力可以被转移的程度应注意那些灵活性较差的资源和能力的开发（如地理上不灵应注意那些灵活性较差的资源和能力的开发（如地理上不灵活）；更注意需要整体联动才能发挥作用的资源或能力；还活）；更注意需要整体联动才能发挥作用的资源或能力；还有企业特有的部分资源。有企业特有的部分资源。l3 3模仿性模仿性 是指那些资源和能力

44、是否容易被别人很快学会和是指那些资源和能力是否容易被别人很快学会和建立起来。即使有些被学习、模仿，但先导者仍可通过不断建立起来。即使有些被学习、模仿，但先导者仍可通过不断改良以及资源、能力储备来保持竞争优势。改良以及资源、能力储备来保持竞争优势。18战略管理原则战略管理原则1特殊能力使企业具有建立竞特殊能力使企业具有建立竞竞争优势的能力竞争优势的能力!19例子：特殊能力例子：特殊能力夏普夏普在平板呈像技术方面的专业优势在平板呈像技术方面的专业优势本田、丰田、日产本田、丰田、日产低成本、高质量、研发与市场紧密联系低成本、高质量、研发与市场紧密联系英特尔英特尔为为PCPC机设计和生产功能强大的微处

45、理器的能力机设计和生产功能强大的微处理器的能力摩托罗拉摩托罗拉完美的手机制造（完美的手机制造（6 6西格玛西格玛 质量体系）质量体系）20明确企业资源的竞争价值明确企业资源的竞争价值要想成为企业可持续发展的竞争优势，要想成为企业可持续发展的竞争优势，“资源资源”必必须经过以下须经过以下4 4方面的考察：方面的考察：1.1.是否难以复制是否难以复制?2.2.是否具有持久的能力是否具有持久的能力?3.3.是否在竞争尚处于优势是否在竞争尚处于优势?4.4.是否会被竞争对手在其他方面的优势盖过是否会被竞争对手在其他方面的优势盖过?21战略管理原则战略管理原则2成功的战略旨在利用企业的资源优势成功的战略

46、旨在利用企业的资源优势包括专业技术、核心能力、最强的竞争包括专业技术、核心能力、最强的竞争能力能力将战略建立在资源优势之上将战略建立在资源优势之上 !22发现企业的市场机会发现企业的市场机会对企业最有意义的机会，为企业提供：对企业最有意义的机会，为企业提供：为企业利润长期增长提供最佳的前景为企业利润长期增长提供最佳的前景建立竞争优势的潜力建立竞争优势的潜力与企业经济的、组织的资源优势相吻合。与企业经济的、组织的资源优势相吻合。23战略管理原则战略管理原则3如果企业没有足够的资源能力去如果企业没有足够的资源能力去抓住市场机会，企业最好放弃抓住市场机会，企业最好放弃!24认清企业的外部威胁认清企业

47、的外部威胁更廉价、更好技术的出现更廉价、更好技术的出现竞争者导入新产品竞争者导入新产品日益加强的竞争压力日益加强的竞争压力严格法律法规严格法律法规利率的上升利率的上升被恶意收购的可能被恶意收购的可能不利的人口环境变化不利的人口环境变化不利的汇率变化不利的汇率变化政治动乱政治动乱25战略管理原则战略管理原则4成功的战略旨在抓住企业最佳的成长成功的战略旨在抓住企业最佳的成长机会和抵御对企业竞争地位和未来发机会和抵御对企业竞争地位和未来发展不利的威胁展不利的威胁!27问题问题3 3：企业的成本和价格是否具有优势：企业的成本和价格是否具有优势?评估企业的价格是否具有竞争优势是公司分评估企业的价格是否具

48、有竞争优势是公司分析的重要组成部分。析的重要组成部分。主要的分析工具主要的分析工具战略成本分析战略成本分析价值链分析价值链分析标高超越法标高超越法28为什么不同的企业具有不同的成本为什么不同的企业具有不同的成本企业之所以具有不同的成本是因为具有以下方面的企业之所以具有不同的成本是因为具有以下方面的不同点：不同点：原材料、能源、零部件以及其他供应资源的价格原材料、能源、零部件以及其他供应资源的价格基本的技术和设备的新旧程度基本的技术和设备的新旧程度规模经济和经验曲线规模经济和经验曲线工资和生产力水平工资和生产力水平营销、促销、管理的成本营销、促销、管理的成本运输成本运输成本分销成本分销成本29竞

49、争市场的原则竞争市场的原则与竞争者相比，企业产品价格越与竞争者相比，企业产品价格越高，那么企业企业越处于竞争劣高，那么企业企业越处于竞争劣劣势地位劣势地位30什么是战略成本分析什么是战略成本分析?集中分析与竞争者相关的企业的成本。集中分析与竞争者相关的企业的成本。将企业的成本和竞争者的成本在经营活动一一对将企业的成本和竞争者的成本在经营活动一一对应的基础上分析。应的基础上分析。从原材料采购到最终顾客支付的价格从原材料采购到最终顾客支付的价格明确哪一项内部活动是价格优势或劣势的来源。明确哪一项内部活动是价格优势或劣势的来源。31企业价值链的概念企业价值链的概念企业是由一系列为顾客创造价值的活动和

50、功能组成的。企业是由一系列为顾客创造价值的活动和功能组成的。企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活动、功能以及商业流程之间的连接情况。动、功能以及商业流程之间的连接情况。价值链由两类活动组成价值链由两类活动组成主体活动（创造主要的顾客价值）主体活动（创造主要的顾客价值）支持活动（为基本性活动提供支持服务）支持活动（为基本性活动提供支持服务）价值链分析（价值链分析（Value Chain AnalysisValue Chain Analysis）v价值链价值链是企业所从事的各种活动（如设计、