企业信息化-SCM(OK)课件.ppt

1、企业信息化企业信息化-SCM上一页下一页2内容提要1.供应链管理引论2.供应链系统设计3.供应链管理下的生产计划4.供应链管理下的库存管理5.5 SCOR参考模型上一页下一页31 供应链管理引论1.1 供应链管理的产生1.2 供应链基本概念1.3 供应链管理概述1.4 实施供应链管理的意义上一页下一页4一、21世纪的企业竞争环境1.1 供应链管理的产生 消费需求的变化消费需求的变化个性化及时化平民化便利化 资源获取的难度，竞争加剧资源获取的难度，竞争加剧 制造全球化与贸易自由化制造全球化与贸易自由化 市场环境的变化市场环境的变化 信息社会、网络时代的到来信息社会、网络时代的到来 社会利益的压力

2、，如环保要求社会利益的压力，如环保要求C CustomerustomerC CompetitionompetitionC Changehange3C上一页下一页51.1 供应链管理的产生二、传统企业运作模式 1.传统运作管理的主要模式流水线流水线管理简化管理简化优点：优点：低成本高产量简化管理提高质量缺点：缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加机械化机械化并行单元并行单元泰勒泰勒标准化标准化高产量高产量低单位成本低单位成本低水平的工作技巧低水平的工作技巧高水平的管理能力高水平的管理能力上一页下一页6以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水线多

3、级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多集权式，以追求稳定和控制为主以规模求效益静态、开环、相对封闭的刚性系统以企业为中心企业间是纯粹的竞争关系 2.传统管理模式所具有的主要特征传统管理模式所具有的主要特征1.1 供应链管理的产生上一页下一页7 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了在企业的运作模式上，采用了“”的策略，一个的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，

4、还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：这就是人们说的：“大而全大而全”、“小而全小而全”的的“”管理模式管理模式 (Vertical Integration)1.1 供应链管理的产生上一页下一页8 纵向集成(Vertical Integration)模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企

5、业从事部分或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事部分零部件的直接生产。零部件的直接生产。生产集成化程度涉及两个方面的选择构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业一部分委托给其它企业;本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造(服务)资源的整合程度1.1 供应链管理的产生上一页下一页9增加企业投资负担增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞

6、争对手在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险增大企业的行业风险电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省国电子商务只能节省11.61%的交易费。的交易费。管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变 3.传统传统“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端1.1 供应链管理的产生上一页下一页10三、竞争因素的变化导致管理模式的转变 竞争因素的变化居民消费水平低高基

7、于成本的竞争基于成本的竞争 基于质量的竞争基于质量的竞争 基于柔性的竞争基于柔性的竞争 基于时间的竞争基于时间的竞争 基于服务的竞争基于服务的竞争 基于环保的竞争基于环保的竞争 质量质量 品种品种 环保环保 信誉信誉 交货期交货期 价格价格 竞争方式的变化趋势1.1 供应链管理的产生上一页下一页11 竞争因素与消费水平的关系1.1 供应链管理的产生供不应求卖方市场供过应求买方市场第一次转折第二次转折理性需求买方市场消费水平高低信誉价格质量品种时间环保竞争因素上一页下一页12 典型的生产方式典型的生产方式价格价格基于成本的竞争基于成本的竞争大量生产大量生产质量质量基于质量的竞争基于质量的竞争精细

8、生产精细生产品种品种基于柔性的竞争基于柔性的竞争集成制造集成制造时间时间基于时间的竞争基于时间的竞争敏捷制造敏捷制造信誉信誉基于服务的竞争基于服务的竞争大量定制大量定制环保环保基于环保的竞争基于环保的竞争绿色制造绿色制造1.1 供应链管理的产生上一页下一页13观察大量生产减少浪费精细生产 全面质量管理-关注用户关注用户 -授权给员工授权给员工 -采用一些方法以达到零缺陷采用一些方法以达到零缺陷 -全面预防维护以减少设备错误全面预防维护以减少设备错误-减少准备时间减少准备时间,达到批量为达到批量为1 -采用准时生产和看板管理实现零库存采用准时生产和看板管理实现零库存-流水线型的工厂结构流水线型的

9、工厂结构 -与供应商建立良好的关系与供应商建立良好的关系日本的贡献日本的贡献不断改进(Kaizen)精细生产(Toyota)全面质量管理1.1 供应链管理的产生上一页下一页14 从从20世纪世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“”的管理热潮。的管理热潮。许多企业将原有的非核心许多企业将原有的非核心出去，出去，自己集中资源发展自己集中资源发展，通过共同的市场利益和业务结，通过共同的市场利益和业务结成成占据竞争中的主动地位。占据竞争中的主动地位。从从“纵向一体化纵向一体化”向向“”转化转化 Vertical Integration Horizonta

10、l Integration从从“大而全、小而全大而全、小而全”向向“”转化转化从从“封闭式封闭式”向向“”的设计、开发与生产转化的设计、开发与生产转化 管理模式的转变管理模式的转变1.1 供应链管理的产生上一页下一页15四、扩展企业 扩展企业的定义扩展企业的定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商包括采购公司和供应商(一个或多个一个或多个)，他们通过紧密合，他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。作来实现最大化的利润分配。扩展企业的理论模型扩展企业的理论模型-传统制造模式下的扩展企业模型传统制造模式下的扩展企业模

11、型-扩展企业的扩展企业的X模型模型1.1 供应链管理的产生上一页下一页16 工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制制 造造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用 户传统制造模式下的扩展企业模型供应链管理合作设计产品模式用户驱动的设计用户订单执行与控制1.1 供应链管理的产生上一页下一页17扩展企业的X模型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思 设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDI M R P II J I T C A D C A P P生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时

12、间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPT TM TM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务1.1 供应链管理的产生上一页下一页18 扩展企业的扩展企业的目标-缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期-提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争-采用更广泛的产品周期的概念-形成更为有效的组织和系统 扩展企业的特征扩展企业的特征-核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。-扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而

13、不是竞争对手。-为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。1.1 供应链管理的产生上一页下一页19 供应链管理思想的出现供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个 供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。供应链管理强调和依赖战略管理供应链管理强调和依赖战略管理“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用供应链管理最关键的是需要采用的

14、思想和方法，而的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过供应链管理具有更高的目标，通过和和去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。五、供应链管理模式的产生与发展五、供应链管理模式的产生与发展1.1 供应链管理的产生上一页下一页20供应链快速反应快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发 企业运作管理模式的变革供应链管理产生20世纪80年代20世纪90年代2000年制造

15、资源计划(MRPII)推动式系统推动式系统根据需求订购物料减少安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)拉动式系统拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短1.1 供应链管理的产生上一页下一页21 供应链管理思想产生的必然性 市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理供

16、应链组织的产生原理巨大压力无限动力1.1 供应链管理的产生上一页下一页221.2 供应链基本概念 供应链供应链(Supply Chain)是是,通过对信息通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个直到最终用户连成一个。*注：国内有人将国内有人将Supply Chain翻译为翻译为“供需链供需链”，国外，国外也有人使用也有人使用Supp

17、ly/Demand Chain一、供应链的概念一、供应链的概念上一页下一页23 供应链结构示意图供应商供应商 制造商制造商 仓储和配送中心仓储和配送中心 客户客户1.2 供应链基本概念上一页下一页24 供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品1.2 供应链基本概念上一页下一页25二、供应链的结构模型供应链系统的分层结构1.2 供应链基本概念上一页下一页26案例：HP打印机供应链 HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总

18、产品超过22000类；Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。1.2 供应链基本概念上一页下一页27总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商 分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱

19、制造供应商供应商案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元1.2 供应链基本概念上一页下一页28三、供应链的类型 稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求 平衡的供应链和倾斜的供应链供应链容量与用户需求的关系 有效性供应链和反应性供应链有效性供应链体现物理功能、低成本反应性供应链体现市场功能、快速响应用户需求1.2 供应链基本概念上一页下一页29内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求相对平稳产品

20、技术和市场需求变化很大产品技术和市场需求变化很大基本目标基本目标以最低的成本供应可预测的需求以最低的成本供应可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应对不可预测的需求做出快速反应,使使缺货、降价、库存尽可能低缺货、降价、库存尽可能低产品设计产品设计绩效最大化而成本最小化绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期提前期不增加成本的前提下缩短提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略制造策略保持较高设备利用率保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造配置缓冲库存，柔性制造库存策略库存策略合理的最小库存合理的最小库存规划零

21、部件和成品的缓冲库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择供应商选择以成本和质量为核心以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心以速度、柔性和质量为核心1.2 供应链基本概念上一页下一页30四、供应链的特征 复杂性节点企业多类型不一多国企业跨度问题 动态性 节点企业变动 企业战略 市场需求 面向用户需求 用户拉动 交叉性众多供应链交叉结构1.2 供应链基本概念上一页下一页311.3 供应链管理概述 供应链管理是借助是借助信息技术信息技术(IT)(IT)和和管理技术管理技术，将供应，将供应链上业务伙伴的链上业务伙伴的业务流程相互集成业务流程相互集成，从而有效地管理，从而有效地管理从原材料采购、产品

22、制造、分销，到交付给最终用户从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的的全过程全过程，在提高，在提高客户满意度客户满意度的同时，降低整个系统的同时，降低整个系统的的成本成本、提高各企业的效益。、提高各企业的效益。供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。效率，注重企业之间的合作。一、供应链管理的概念一、供应链管理的概念 (Supply Chain Management)上一页下一页32 供应链管理可以被看成是由两部分组成的

23、：对供应方运作的管理对需求方运作的管理 物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，采购管理 库存管理 运作计划与控制 分销管理等。1.3 供应链管理概述上一页下一页33Monczka,Trent和和Handfiel(1998)供应链管理供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。关系。SCM是这样一个概念，是这样一个概念，“它的主要目标是

24、以系统的观点，对多个职它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。La Londe和和Masters(1994)供应链战略包括：供应链战略包括：“供应链上的两个或更多企业进入一个长期协供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，定，信任和承诺发展成伙伴关系，信任和承诺发展成伙伴关系，需求和销售信息共享的物流活动需求和销售信息共享的物流活动的整合，的整合，提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需

25、求协同运作，以协管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：供应链管理和传统物料制造控制的区别：1)供应链被看成是一个统一的过程。供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2)供供应链管理强调战略决策。应链管理强调战略决策。“供应供应”是链上每一个职能的共同目标并具有特别是链上每一个职能的共同目标并具有

26、特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3)供应链管理强调以不供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4)一种新系统方法一种新系统方法整合而整合而不是接口连接。不是接口连接。Cooper et al(1997)供应链管理是供应链管理是“一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。集成哲学。”Mentzeret al(2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应供应链管理是对传统的企业内部各

27、业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。1.3 供应链管理概述上一页下一页34集成化供应链管理同步化、集成化生产计划计划基于Internet/Intranet的全球信息信息网络（信息共享）各种技术支持回流回流供应供应生产作业物流物流需求需求二、供应链管理涉及的内容1.3 供应链管理概述上一页下一页35核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终

28、用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理1.3 供应链管理概述上一页下一页36供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：Douglas M.Lambert,Martha Cooper and Janus D.Pagh,“Supply Chain Management:Implementation Issues and Research Opportunities”,The Inter

29、national Journal of Logistics Management 9,No.2,1998供应链管理流程结构1.3 供应链管理概述上一页下一页37 供应链管理的理念强调核心竞争力强调核心竞争力资源外用资源外用(Outsourcing)合作性竞争合作性竞争(Win-Win)以顾客满意度为目标的服务化管理以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成借助信息技术实现管理目标借助信息技术实现管理目标延迟策略延迟策略(Postponement)更加关注物流企业的参与更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要

30、缩短物流周期与缩短制造周期同等重要三、供应链管理的特点三、供应链管理的特点1.3 供应链管理概述上一页下一页38 供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应系统传统的供应系统(Logistics后勤体系)是是“从采购到销售从采购到销售”，供应链是供应链是“”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。供应链应是集成系统。1.3 供应链管理概述上一页下一页39 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和部件制造企业却发展迅

31、速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的日本学者借助足球比赛中的“中场中场”一词，把处于最终装一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“”争夺“中场”的战斗越来越激烈 供应链管理导致零部件制造业发展迅速，供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业中场产业”正在崛起正在崛起 1.3 供应链管理概述上一页下一页401.4 实施供应链管理的意义 库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元亿美元;物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途

32、经一连串各有以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。天。物流周期占交货期比例大：在英国举办的在英国举办的98供应链管理专题会供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要天时间，而产品加工只需要45分钟。分钟。最常见的现象：最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大 物流支出大：物流支出大：1998年，美国公司在

33、包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);一、实施供应链管理的必要性一、实施供应链管理的必要性上一页下一页41二、订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip)供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货数量时间消费者需求Bullwhip效应产生的原因效应产生的原因需求预测修正需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大订货批量决策订货批量决策：订货量呈集中的大单价格波动价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应短缺博弈短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)1.4 实施供应链管理的意义上一页下一页42三、物流与企业

34、竞争力物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%物流时间为90%,而制造时间仅为10%资金周转率仅为1.2成本成本时间时间资料来源资料来源:国务院发展研究中心，国务院发展研究中心，1999供应商供应商顾客顾客采购采购生产经营生产经营分销分销物流物流,信息流信息流返回物流返回物流,信息流信息流企业企业物流服务市场物流服务市场物流服务市场物流服务市场1.4 实施供应链管理的意义上一页下一页43 降低成本库存下降库存下降10-15%减少削价处理的损失减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间缩短交付

35、时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴四、实施供应链管理的效益四、实施供应链管理的效益1.4 实施供应链管理的意义上一页下一页442 供应链系统的设计2.1 供应链结构模型2.2 供应链运作的框架2.3 供应链设计思想与原则2.4 供应链系统构建上一页下一页452.1 供应链结构模型 直链模式链状模型链状模型 I I链状模型链状模型 IIII供应链的方向供应链的级自然界供应商制造商用户分销商ABCDEEDCBA上一页下一页462.1 供应链结构模型 网链模式入点(源)和出点(汇)子网B1.B1BnC1

36、C2CkD1D2Dm.上一页下一页472.2 供应链运作的框架A6 集成绩效评价集成绩效评价顾顾客客供供应应商商 采购采购 生产生产 包装包装 订单处理订单处理A2 有效物流有效物流物料需求物料需求ERPMPS销售预测销售预测A3 需求驱动的生产计划需求驱动的生产计划A1顾客化延迟A5供应商伙伴关系A4 精细生产技术能力技术能力：B1集成化信息系统 B2 先进技术 B3 产品设计系统组织能力组织能力：C1集成供应链管理 C2 团队工作 C3 敏捷组织结构流程运作能力流程运作能力 库 存 管 理库 存 管 理 分 销 管 理分 销 管 理 供应链运作结构模型上一页下一页482.2 供应链运作的框

37、架流程运作能力流程运作能力A1 客户化延迟客户化延迟制造商能够加强理解客户需求，主动为客户提供解决方案，增加供应链的服务价值，制造商能够加强理解客户需求，主动为客户提供解决方案，增加供应链的服务价值，同时大量定制生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求同时大量定制生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求A2 有效物流有效物流以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，恰当提供客户所需服务以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，恰当提供客户所需服务A3 需求驱动的生产计划需求驱动的生产计划生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中，做到整个系统的产品数量和混合投

38、生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中，做到整个系统的产品数量和混合投放的准确性放的准确性A4 JIT/精细生产精细生产制造资源的有效产出，同时保证较高的柔性和质量制造资源的有效产出，同时保证较高的柔性和质量(设备可靠、低库存、时间变动小设备可靠、低库存、时间变动小)A5 供应商伙伴关系供应商伙伴关系集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化A6 集成绩效评价集成绩效评价确保组织的商业目标转化为特定运作及财务目标，评价和分析供应链绩效对顾客和确保组织的商业目标转化为特定运作及财务目标，评价和分析供应链绩效对顾客和供

39、应商的利益增值性供应商的利益增值性信息技术信息技术B1 集成信息系统集成信息系统在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度，以提高供应链计划、在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度，以提高供应链计划、执行的绩效，达到供应链决策的高度整合与一致。执行的绩效，达到供应链决策的高度整合与一致。B2 先进技术先进技术改进工作流效率，以及保证管理供应链的新的方式、技术改进工作流效率，以及保证管理供应链的新的方式、技术B3 产品设计系统产品设计系统改进产品设计的思路，将设计系统建立于整个供应链的管理范畴之中，兼顾客户的改进产品设计的思路，将设计系统建立于整个供应链的管理范畴之中，兼

40、顾客户的需求响应和供应商的参与需求。需求响应和供应商的参与需求。组织能力组织能力C1 集成供应链管理集成供应链管理企业内部供应链管理战略，企业外部供应链的管理战略企业内部供应链管理战略，企业外部供应链的管理战略C2 团队工作团队工作强调通过团队模式进行问题的有效解决机制，增加共同高效工作的能力强调通过团队模式进行问题的有效解决机制，增加共同高效工作的能力C3 敏捷组织结构敏捷组织结构跨功能、流程的广义的生产组织结构，用以支持业务流程跨功能、流程的广义的生产组织结构，用以支持业务流程上一页下一页492.2 供应链运作的框架 集成化供应链管理模式业务重组面向对象过程控制集成化计划顾客化需求调整适应

41、性协调性评价价值增值性创造性团队同步性评价满意度评价信息共享顾客化策略集成化供应链管理集成化供应链管理策略策略回路回路性能评价回路上一页下一页502.3 供应链设计思想与原则一、了解供应链以前存在的问题及改进方向没引没引进供进供应链应链管理管理机制机制供应商供应商厂家过紧的交货期厂家过紧的交货期 所有商品库存过量所有商品库存过量苦于压价苦于压价厂厂 家家自认为了解顾客自认为了解顾客 错认为生产出来就能卖出错认为生产出来就能卖出技术先行型产品开发技术先行型产品开发降低成本的限度降低成本的限度批发及物批发及物流流复杂的流通渠道复杂的流通渠道剩余商品的库存保管剩余商品的库存保管 业内地位较低业内地位

42、较低受零售业限制受零售业限制 零售商零售商压低商品价格压低商品价格错认为便宜就能卖出错认为便宜就能卖出 追求硬件追求硬件 引进引进供应供应链管链管理的理的机制机制供应商供应商信息信息厂厂 家家批发批发,流通流通零售零售,顾客顾客顾客顾客全全面面管缩理短库时存间共顾享客信满息意 服 务合刺作激开新发的产需品求业低务成流本程运重行构不能掌握顾客真正需求不停生产滞销产品以顾客需求为基础的全面最佳从客户着眼用客户的眼睛看创造新的利益平等的合伙关系上一页下一页512.3 供应链设计思想与原则二、实施供应链管理需要解决的问题供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低库存控制策略

43、过于简单配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够库存成本评价不正确组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整上一页下一页522.3 供应链设计思想与原则三、供应链设计的指导思想根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。求并保证利润。按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。求及确保赢利。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。的最优配置。产品差异化尽量靠

44、近用户，并通过供应链实现快速响应。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。与效益。上一页下一页532.3 供应链设计思想与原则采购 采购数量不要多变 灵活的运输时间 品种简单 大批量采购制造 产品寿命周期长 高

45、质量 高生产率 低生产成本 仓储仓储 低库存 减少运输成本 快速补货的能力 用户用户 非常短的订货周期 有很多库存 有很多品种 低价格四、供应链系统的目标冲突四、供应链系统的目标冲突上一页下一页542.3 供应链设计思想与原则五、供应链管理设计的三个层次供应链管理的战略计划 合作伙伴的选择 供应链/物流网络的设计 每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划 库存策略 配送渠道 运输和转运方案的选择供应链管理运作优化 订单及作业计划 同步生产、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线上一页下一页552.3 供应链设计思想与原则六、供应链设计的原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则

46、-自顶向下：从全局到局部分解与协调原则-自底向上：从局部到整体集成优化原则简洁性原则：合作伙伴少而精，精细供应链合作伙伴少而精，精细供应链集优原则：互补性原则，强互补性原则，强-强联合实现资源外用强联合实现资源外用协调性原则：有序协调实现整体功能，建立战略合作伙伴关系有序协调实现整体功能，建立战略合作伙伴关系动态性原则：不确定性因素影响，动态重组不确定性因素影响，动态重组创新性原则：从顾客需求出发进行流程重组从顾客需求出发进行流程重组;改进完善改进完善,彻底变革彻底变革战略性原则：整体性减少不确定因素的影响，谋求长远性发展整体性减少不确定因素的影响，谋求长远性发展上一页下一页562.4 供应链

47、系统构建一、供应链系统构建的策略在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选寻找核心企业，建立战略联盟收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力利用集团公司的内部联系构建供应链借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链以产品结构为媒介构建供应链通过实施新的物流管理技术(如VMI、TPL)构建供应链通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链上一页下一页572.4 供应链系统构建 供应链上游(供应商)设计举例 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为年需求量为100

48、00件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。元，主要是用于返工的费用。为了比较评价结果，共分为三个级别评价供应成本和排序：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价

49、格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。供应商价格(元/件)合格品率提前期L(周)提前期的安全期Ls(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200上一页下一页582.4 供应链系统构建按价格和质量成本的绩效排序按价格+质量水平+交货时间排序 每周零件需求数量的标准差 =80 安全库存 (a=95%，Za=1.64)订货批量库存(批量的一半)、预防缺陷库存 零件的库存费用按库存价值的25%计算供应商 缺陷率 缺陷量(件/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)价格+质量成本(元/件)排名A12%1200.007200.

50、000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563供应商供应商安全库存安全库存安全库存价安全库存价值值(元元)订货批量库订货批量库存成本存成本预防缺陷库预防缺陷库存成本存成本(元元)实际总库存实际总库存价值价值(元元)维持费用维持费用(元元)单位零件成本单位零件成本(元元/件件)A371352511875184817248.004312.000.43B43543512500088130233.007558.000.76C18619481050302451.0