职位分析与职位管理体系设计第2章-职位分析的技术课件.ppt

1、第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术职位分析与职位管理体系设计朱勇国 主 编王海斌 副主编2 2第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术学 习 目 标 了解职位分析技术的分类原理 理解各类职位分析技术中各方法的内涵 掌握各种职位分析方法的操作流程 熟练掌握各种职位分析方法的优缺点及适用范围3 3第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术引 导 案 例 A公司是上海市的一家房地产公司。近年来，随着经济的迅速发展，A公司也有了飞速的发展，规模持续扩大，员工人数也大量增加，由此也使组织和人力资源管理的许多问题突显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生：有的

2、部门抱怨事多人少，任务不能按时、按质、按量的完成；有的部门却又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。在招聘方面，用人部门给出的招聘标准笼统含糊，招聘主管无法招到合适的人员。同时目前的许多职位不能做到人事匹配，员工能力不能充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。面对这样严峻的形式，A公司决定进行人力资源管理改革，首先从职位分析开始。那么，A公司如何才能抓住职位分析操作过程中的关键点，为公司本次变革提供有效的信息支持和基础保证呢？4 4第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术第一节 通用的职位分析技术第二节 以人为基础的系统性技术第三节 以工作为基础的系统性技术目目 录录5 5第二章第二章 职

3、位分析的技术职位分析的技术一、访谈法二、观察法三、工作日志法四、文献分析法五、主题专家会议法六、问卷法6 6第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、访谈法（一）访谈法简介（一）访谈法简介 1、概念 访谈法又称为面谈法，是指职位分析员就某项工作，面对面地询问任职者及其主管以及专家等对工作的意见或看法。谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟并且最有效的职位分析方法；它是唯一适用于各类工作的方法，而且是对中高层管理职位实施职位分析效果最好的方法；访谈还能够促使任职者对工作进行系统性的思考、总结与提炼。7 7第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、访谈法 2、基本要素（1）参与者 一般情

4、况下参与者为两人：职位分析人员和被访谈者。为了收集更全面完整的职位分析信息，访谈的对象除了工作的直接任职者之外，往往还包括任职者在整个工作流程中的上游供给者和下游接收者、管理层级中的直接上级以及同事，对其下级的访谈可以作为信息补充。各类对象在访谈过程中所起的作用和提供的信息种类存在一定的差异，详见表2-1。8 8第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术表2-1 访谈对象提供的信息访谈对象提供的信息任职者、同事提供与工作相关的直接信息上游供给者提供上游工作对其下游目标职位职责、任职资格的要求下游接收者过对上游目标职位的满意度评价校对其工作职责，从结果的角度提出任职资格建议直接上级获取直接上级对

5、于该职位的期望职责以及任职资格，并对该职位现存状况进行评价管辖下级从下级的角度发现目标职位工作职责的盲区以及其期望的上级扮演的角色9 9第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、访谈法 2、基本要素（2）访谈者的角色 由于访谈的目的、访谈者的风格等的不同，访谈者在访谈过程中所扮演的角色既可以是消极的信息记录者也可以是积极的思维引导者。消极的信息记录者：其主要职责是根据访谈提纲尽可能收集其需要的信息，以信息的完备性作为其追求的目标 积极的思维引导者：访谈者应积极引导任职者进行扩展思维，根据任职者提供的线索深入追问，以获得附加信息，以信息的广度和有效性作为其追求的目标。1010第二章第二章 职

6、位分析的技术职位分析的技术一、访谈法 3、分类 按照结构化程度划分，访谈法可分为结构化访谈和非结构化访谈。通过非结构化访谈可以根据实际情况灵活地收集工作信息，但信息缺乏完备性；通过结构化访谈能够收集全面的信息，但不利于任职者进行发散性思维。按照访谈的对象划分，访谈法可分为个别员工访谈法、群体访谈法和主管人员访谈法。个别员工访谈法主要适用于各员工的工作存在明显差异，职位分析时间又比较充裕的情况；群体访法谈适用于多个员工从事同样或相似工作的情况。1111第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、访谈法（二）访谈法的操作流程（二）访谈法的操作流程 访谈法一般包括以下五个环节：准备阶段、开始阶段、

7、主体阶段、结束阶段、信息整理阶段。1212第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、访谈法 1、准备阶段（1）制定访谈计划 确定目标、对象、方法、时间、地点，准备访谈所需的材料和设备（2）培训访谈人员 基本访谈原则、知识、技巧的培训与交流；传达访谈计划，明确访谈目的意义；（3）编制访谈提纲 访谈提纲大致分为通用性问题（开放式）和个性化问题（封闭式）。表2-2 通用的职位分析访谈提纲1313第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、访谈法 2、访谈开始阶段 此阶段的重点是帮助被访谈者保持信任的心态，应做到：首先，访谈者应该营造一种轻松舒适的访谈氛围；其次，向被访谈者介绍访谈的流程以及对被

8、访谈者的要求等；再次，强调本次职位分析的目的、预期目标、所收集信息的用途等；最后，向被访谈者说明本次访谈已经征得其上级的同意，并且参与访谈的全部人员将保证访谈内容除了作为分析基础外，将对其上级和组织中的任何人完全保密。1414第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、访谈法 3、访谈主体阶段 首先，寻找访谈“切入点”：如询问被访谈者所在部门与组织中其他部门的关系，或者目标工作与部门内外的联系，或者询问工作环境。其次，询问工作任务：向其提供事先准备的任务清单初稿，与被访谈者就任务清单中所列项目逐条地讨论与核对。再次，询问任务细节：可以从流程分析的角度询问“投入”（Input）“行动”（Act

9、ion）“产出”（Output）三个方面的细节。1515第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、访谈法 4、访谈结束阶段 访谈者应该根据事前计划把握访谈进程，若需要超过计划时间，应及时和被访谈者及其上司沟通。一般说来，访谈时间不宜超过3小时。在访谈结束阶段，访谈者应就如下问题与被访谈者再次沟通：允许被访谈者提问；追问细节，并与被访谈者确认信息的真实性与完整性；重申职位分析的目的与访谈搜集信息的用途；如果以后需要继续访谈，应告知下次访谈的内容（最终确认成果）；感谢被访谈者的帮助与合作。1616第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、访谈法 5、访谈整理阶段 访谈结束后，及时整理访谈记

10、录，为下一步信息分析提供清晰的和有条理的信息记录。1717第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、访谈法（三）访谈法的操作注意事项（三）访谈法的操作注意事项 1、做好访谈准备工作 2、提问技巧 3、话题控制 4、信息记录技巧1818第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、访谈法（四）几种访谈技术的简介（四）几种访谈技术的简介 1、沟通：适当使用语言（如“是的”或“我懂了”）或动作（如点头）等方式。2、提示：当被访谈者不清楚应该提供什么信息、语言阐述有障碍或是不愿谈论其工作时，访谈者可以采用启发式问题来引导。3、静默：采取适当的静默有利于访谈者更好的整理思路、组织语言，避免整个访谈过

11、程的枯燥乏味；适当的静默是鼓励被访谈者继续谈论的信号。1919第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、访谈法（四）几种访谈技术的简介（四）几种访谈技术的简介 4、控制 访谈者应控制整个访谈过程使其不致偏离主题，但同时要努力维持轻松的交流氛围。5、追问 在访谈过程中，当被访谈者提供的信息太过抽象或模糊、或者我们对这个问题存在疑问时，我们有必要就此问题的细节追根问底。2020第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、访谈法（五）访谈法的优缺点（五）访谈法的优缺点1、优点 能够深入广泛地探讨与工作相关的信息。运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的职位分析资料。职位分析员能够及时地对访谈问题

12、进行解释和引导，避免因双方对书面语言理解的差异导致收集的信息不准确。职位分析员能根据实际情况及时地修正访谈提纲中的信息缺陷。职位分析员能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。对于职位分析有敌对情绪的任职者，可以通过职位分析员的沟通、引导，最大限度使其参与其中。2121第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、访谈法（五）访谈法的优缺点（五）访谈法的优缺点 2、缺点 访谈法需要专门的技巧，需要受过专门训练的职位分析专业人员。访谈易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲。访谈法会对任职者的正常工作甚至组织的日常运转产生一定的影响。任职者的不诚实行为或自利行为会极大地影响职位分析的信度。

13、比较费精力费时间，工作成本较高。2222第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、访谈法 5、访谈整理阶段 访谈结束后，及时整理访谈记录，为下一步信息分析提供清晰的和有条理的信息记录。2323第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术二、观察法（一）观察法简介（一）观察法简介 观察法是一种传统的职位分析方法，指职位分析人员直接到工作现场，对某些特定的工作活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互联系、人与工作的关系、以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。观察法的主要作用在于观察、记录、核实工作负荷、工作条件并观察、记录、分析工作流程及

14、工作方法，找出不合理之处。观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作，要求观察者有足够的实际操作经验。2424第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术二、观察法 观察法分为直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法三种，由于三种方法在很多方面存在共同之处，因此本书以直接观察分为例介绍观察法在职位分析中的运用。2525第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术二、观察法（二）操作流程（二）操作流程 1、准备阶段（1）确定观察目标：明确观察的目的和客体（2）选择观察对象：从经济和便利的角度出发，一般选择35位典型的任职者作为观察对象，并对其进行相关的培训。（3）选择合适的观察法：结构化

15、观察法或非结构化观察法（4）确定观察的时间和地点（5）确认设备工具：常用的设备包括：录音机、摄像机等。（6）选拔与培训观察分析人员2626第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术二、观察法 2、观察实施阶段（1）进入观察现场：铺垫工作，如建立信任、简要介绍、安装设备（2）现场记录：距离适中、适时交流、即时反馈序号工作任务工作操作程序与方法权限结果时间消耗备注1起草公文领会领导意图，撰写，修改需审核1份2小时 2开介绍信领导签字，开介绍信，登记执行1份10分钟 表2-4 观察表（节选）2727第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术二、观察法 3、数据整理分析阶段 观察结束后应对收集的信息数

16、据进行归类整理，形成观察记录报告。数据整理根据采用的方法有不同的整理要求。对于结构化的观察结果，应按照计划要求，对收集的数据进行编码、录入计算机，以便分析；对于非结构化调查，则应按照一定的逻辑顺序（如发生时间）进行整理排列，补齐观察过程中的缩写，形成一份描述性的报告，当然也可加入个人的分析判断。2828第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术二、观察法 4、信息确认阶段 在此阶段，要把所有面谈对象以小组的形式召集在一起，把上一阶段形成的关于职位的描述性报告分发给主管和职位的承担者，目的在于确定描述性报告的完整性和精确性。职位分析人员要逐字逐句地检查整个描述性报告，并在遗漏和含糊的地方做出标记

17、。2929第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术二、观察法（三）观察法的优缺点（三）观察法的优缺点 1、优点（1）真实性（2）广泛性（3）有效性 2、缺点（1）时间长（2）成本高（3）难度高（4）任职资格方面的信息难以收集（5）不适用于脑力劳动为主的工作也不适用于紧急情况的间歇性工作。3030第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术三、工作日志法（一）工作日志法简介（一）工作日志法简介 工作日志法是要求任职者本人按工作日志的形式，详细地记录自己在一定工作周期内（通常为一个工作日）的工作内容、时间消耗，以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，然后在此基础上进行综合分析，以实现职位分析的

18、目的。工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势由为明显。3131第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术三、工作日志法（二）工作日志法的操作流程（二）工作日志法的操作流程 1、准备阶段（1）表单设计：包括前言、填写说明、任职者信息、工作日志内容（2）确定填写对象：一般选择510位典型的任职者来填写（3）培训相关人员（4）确定填写周期：指填写的总时间跨度 表2-5 工作日志范例3232第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术三、工作日志法 2、实施阶段 日志填写阶段，职位分析人员需要通过中期讲解、阶段成果分析、职位分

19、析交流会等方法进行过程监控，督促被调查对象保质保量的填写好工作日志。表2-6 某广播电台听众服务岗工作日志3333第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术三、工作日志法 3、信息分析整理阶段（1）信息提炼（2）工作职责描述（3）工作任务性质描述（4）工作联系描述（5）工作地点描述（6）工作时间描述3434第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术工作内容工作职责临时频次常规频次1 处理信件领取听众来信，阅读并回复听众来信，录入整理有代表性的听众意见，并对听众信件进行存档 92 接听热线接听听众服务热线并作记录、回答听众问题；63 咨询向节目部门咨询听众问题 14 意见整理录入、整理听众来信、

20、网上、电话中反映的意见 15 听众档案记录听众档案 16 接待听众登记、接待来访听众117 网站管理阅读并回复电台网站上的听众留言，及时更新电台“听友之家”网页内容及时 28 汇报工作上交主任初审听众反映专辑或听众反映内参，汇报回复听众意见落实情况 1表2-7 职位分析日志统计表示例3535第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术三、工作日志法（三）工作日志法的优缺点（三）工作日志法的优缺点 1、优点 成本低、所需费用较少；对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。3636第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术三、工作日志法 2、缺点 无法对日志的填写过程进行有效的监控，且任职者一般都

21、有夸大自己的工作量和难度的倾向，影响日志的真实性；任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，导致事后填写的信息不完整甚至“创造”工作活动；需要占用任职者足够的填写时间；部分核心职能有可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失；适用范围较小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无大起伏的职位；信息整理的工作量大，归纳工作繁琐。3737第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术四、文献分析法（一）文献分析法简介（一）文献分析法简介 1、概念 文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法，它是指通过对与工作相关的现有文献进行系统性地分析来获取工作信息。由于它是对现有资料的分析提炼、

22、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿等。3838第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术四、文献分析法 2、内容 在文献分析过程中需要收集、总结、归纳以下信息：（1）各项工作活动与任务；（2）各项工作活动与任务的细节，重点是各项活动、任务的主动词，对于动作出现的先后可用数字加以区分；（3）知识、技能、能力要求；（4）特殊环境要求（如工作危险、警告等）；（5）工作中使用的设备；（6）工作成果和绩效标准。3939第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术四、文献分析法（二）文献分析法的操作要点（二）文

23、献分析法的操作要点 1、确定信息来源：内部信息和外部信息 2、甄别信息 3、做好阅读标记 4、适度运用文献分析的结果4040第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术四、文献分析法（三）文献分析法的优缺点（三）文献分析法的优缺点 1、优点（1）分析成本较低，工作效率高；（2）能够为进一步职位分析提供基础资料、信息。2、缺点（1）收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、即时的信息；（2）一般不能单独使用，需要与其他职位分析方法结合起来使用。4141第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术五、主题专家会议法（SMEs）（一）主题专家会议法简介（一）主题专家会议法简

24、介 1、概念 主题专家会议法（Subject matter expert conferences,SMEs）是指熟悉目标职位的组织内部人和外部人就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。主题专家会议的成员主要包括内部成员和外部成员，内部成员是指任职者、直接上级、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人；外部成员是指咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者。4242第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术五、主题专家会议法（SMEs）2、用途 主题专家会议法在整个组织的管理过程中，有着极其广泛的用途，比如德尔菲法等。在职位分析中，主题专家会议主要用于建立培训开发规划、评价

25、职位描述、讨论任职者的绩效水平、分析工作任务以及进行职位设计等。4343第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术五、主题专家会议法（SMEs）（二）主题专家会议法的操作流程（二）主题专家会议法的操作流程 1、确定主持人 主题专家会议的主持人最好是组织内与目标职位相关的中层管理者，还需要人力资源部的职位分析专业人士对其进行专业指导和培训。（1）主持人能力要求（2）主持人的主要职责 4444第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术五、主题专家会议法（SMEs）2、选择SMEs专家 主题专家一般以58人为宜，一般应根据会议的主要目的确定SMEs，如果会议的主要目的是职位设计，则与会的SMEs应包

26、括职位的上级、咨询专家、外部客户、其他组织“标杆”职位的任职者等；若会议的目的是确定任职资格，则与会的SMEs主要是上司、任职者、外部专家等。4545第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术五、主题专家会议法（SMEs）3、SMEs会议的准备与组织 为了使会议更高效、更有针对性，需要准备职位分析初稿、问卷、访谈提纲等会议相关材料和其他设施，进行会场安排布置以及作好与会议相关的后勤准备工作。另外应提前通知与会者，并协助其准备好会议所需的相关文件资料。表2-8 某公司主题专家会议议程4646第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术五、主题专家会议法（SMEs）（三）主题专家会议法的优缺点（三）

27、主题专家会议法的优缺点 1、优点 主题专家会议操作简单、成本低，适合各类组织开展；可以运用于职位分析的各个环节，具备多方沟通协调的功能，有利于职位分析结果最大限度得到组织的认同以及后期的推广。2、缺点 结构化程度低，缺乏客观性；要受到与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约。4747第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术六、问卷法（一）问卷法简介（一）问卷法简介 1、概念 问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式，是由相关人员事先设计出一套职位分析的问卷，然后，由承担工作的员工来填写问卷，也可由职位分析人员来填

28、写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细记录，并据此写出工作职务描述。几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式。4848第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术六、问卷法 2、分类 按照结构化程度划分，调查问卷分为结构化问卷和非结构化问卷。结构化问卷是在一定的理论模型和假设前提下，一般采用封闭式的问题收集信息。结构化问卷遵循严格的逻辑体系，并且一般都经过了大量的实证检验，具有较高的信度和效度，便于职位之间的相互比较。非结构化问卷中的问题都是开放式的，可以全面地、完整地收集信息，能够对不同的组织结构进行个性化的设计，因此具有适应性强和灵活高效的优势。4949第二章第二章 职

29、位分析的技术职位分析的技术六、问卷法（二）非结构化问卷的组成板块（二）非结构化问卷的组成板块 1、职位基本信息 2、职位目的 3、工作职责 4、绩效标准 5、工作联系 6、组织构架 7、工作特征 8、任职资格 9、所需培训 10、职业生涯5050第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术六、问卷法（三）非结构化问卷操作要点（三）非结构化问卷操作要点 1、问卷测试 在正式下发问卷之前，应选取局部职位填写问卷初稿以测试问卷，针对测试中的问题及时修订和完善。2、样本选择 针对某一职位进行分析时，出于经济性和操作性的考虑，样本以选取35人为宜，若目标职位任职者较少（3人以下），则全体任职者均为调查对象

30、。调查样本也可以包括任职者的直接上级以及有代表性的其他相关人员。5151第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术六、问卷法 3、问卷发放与回收 对选取的样本进行问卷填写辅导，说明调查的意图，并就文件的内容和填写规范进行讲解。然后通过公司内部通讯渠道（文件、OA系统等）发放职位分析调查问卷；填写过程中，及时跟踪填写状况，解答疑难问题，统一填写规范。回收问卷前请被调查职位的直接上级对问卷中的信息进行确认、修正、签字，确保信息真实性和准确性。4、问卷处理与运用 剔除回收问卷中的不合格问卷或重新进行调查，将相同职位的调查问卷进行比较分析，提炼正确信息，编制职位说明书。5252第二章第二章 职位分析的

31、技术职位分析的技术六、问卷法（四）问卷法的优缺点（四）问卷法的优缺点 1、优点 节省时间，可以在短时间内从众多任职者那里收集所需的信息资料；费用低，速度快，可在生产和工作时间之外填写，不影响正常工作；调查范围广、样本量大，可用于多种目的、多种用途的职位分析；调查的资源可以量化，由计算机进行数据处理；比较适用收集管理职位的工作信息。5353第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术六、问卷法（四）问卷法的优缺点（四）问卷法的优缺点 2、缺点 对问卷编制的技术要求较高，设计理想的问卷要花费较多的时间，人力、物力、财力消耗大；为了避免误解，需要职位分析人员亲自解释和说明，这就降低了工作效率；问卷的回

32、收率通常偏低；不适合对文字理解能力和表达能力较差的人进行问卷调查。5454第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、职位分析问卷法二、工作要素法三、临界特质分析系统5555第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、职位分析问卷法（PAQ）（一）职位分析问卷法（一）职位分析问卷法（PAQPAQ）简介）简介 职位分析问卷法（PAQ，Position Analysis Questionaire）是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。（二）（二）PAQPAQ的结构的结构 经过实践中大量的统计分析、验证，现行通用的PAQ共包含6个部分，187项工作元素。经过对大量样本进行的主成分分

33、析，PAQ可以聚类为33个维度，每个维度包含若干工作元素组成，每项工作元素都有与之对应的若干等级量表，通过对这些工作元素的评价，以反应目标职位在各维度上的特征（参见表2-9）。5656第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术表2-9 PAQ的6大部分各个维度及其详细说明1.信息输入：从何处以及如何获得工作所需的信息？知觉解释解释感觉到的事物信息使用使用各种已有的信息资源视觉信息获取通过对设备、材料的观察获取信息知觉判断对感觉到的事物作出判断环境感知了解各种环境条件知觉运用使用各种感知2.体力活动：工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设备？使用工具使用各种机器、工具身体活动工作过程中的身体

34、活动（坐立除外）控制身体协调操作控制机械、流程技术性活动从事技术性活技巧性活动使用设备使用大量的各种各样的装备、设备手工活动从事手工操作性相关的活动身体协调性身体一般性协调5757第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术表2-9 PAQ的6大部分各个维度及其详细说明3.脑力处理：工作中有哪些推理、决策、计划、信息处理等脑力加工活动？决策作出决策信息处理加工处理信息4.人际关系：工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系？信息互换相互交流相关信息一般私人接触从事一般性私人联络和接触监督/协调从事监督协调等相关活动工作交流与工作相关的信息交流公共接触公共场合的相关接触5.工作情境：工作发生的自然环

35、境和社会环境如何？潜在压力环境工作环境中是否存在压力和消极因素自我要求环境对自我严格要求的环境工作潜在危险工作中的危险因素5858第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术表2-9 PAQ的6大部分各个维度及其详细说明6.其他特征：其他活动、条件和特征典型性典型性工作时间和非典型性工作时间的比较事务性工作从事事务性工作着装要求自我选择着装与特定要求着装的比较薪资浮动比率浮动薪酬与固定薪酬的比率规律性有规律工作时间和无规律工作时间的比较强制性在环境的强制下工作结构性从事结构性和非结构性工作活动灵活性敏锐地适应工作活动、环境的变化5959第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、职位分析问卷法

36、（PAQ）（三）（三）PAQPAQ的操作流程的操作流程 职位分析问卷法在操作中包含七个步骤：明确目的、获取组织的支持、确定收集信息的方法、培训职位分析人员、与员工沟通项目、收集与分析信息。1.明确目的 组织进行职位分析都希望达到多种目的或是实现多种人力资源管理职能，如职位评价、建立甄选或晋升标准、确定培训需求、建立绩效评价要素或职业生涯规划等。6060第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、职位分析问卷法（PAQ）2.获取组织的支持 首先要明确组织文化，针对不同的文化选择不同的信息收集方式，提高工作效率。其次要确定职位分析的开展方式，明确是从高级职位往下展开还是从低级职位往上推进。一旦与

37、组织相关的因素都明确后，便能确定收集PAQ数据的内容和特定方式。然后，制定具体方案交管理者审阅，并获得他们的重视与支持。6161第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、职位分析问卷法（PAQ）3.确定收集信息的方法 首先确定职位分析员，可以是专业职位分析员、任职人员以及该工作的主管人员，不同的人员又决定了培训的程度：专业职位分析员是最有能力实施PAQ。根据职位分析员的类型选择工作信息的提供者，通常，工作信息的提供者是有丰富经验的任职人员。经验表明，最有效的数据收集方式是由职位分析专业人员对任职者和直接主管进行工作内容方面的访谈，然后由这些专业人员填写PAQ。6262第二章第二章 职位分析

38、的技术职位分析的技术一、职位分析问卷法（PAQ）4.培训职位分析人员 培训的主要内容包括熟悉职位分析本身（目的、意义、方法）、PAQ的内容及操作步骤以及收集数据的技巧尤其是如何倾听任职人员的描述等。5.与员工沟通项目 获得全体员工的支持是在组织中顺利推行职位分析项目的重要前提。沟通可以由组织的管理者或人力资源管理的专家进行，可以运用公告栏、员工会议等组织常用的沟通渠道。沟通需要传递给员工的基本信息包括：职位分析的目的、意义、时间规划以及数据收集方式等。6363第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、职位分析问卷法（PAQ）6收集与分析信息 步骤三中所确定的信息收集范围与方式，特别是职位分

39、析员的类型将在很大程度上直接决定获取PAQ信息的具体方法，诸如访谈法、观察法、直接问卷法等。PAQ使得通过应用工作维度评分定量化地描述某一职位成为可能。然后这些维度评分可以去直接评估某项工作所需雇员的任职资格，甚至进而用开发和挑选出用于评价这些重要员工任职资格的测试和其他甄选技术。6464第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、职位分析问卷法（PAQ）（四）（四）PAQPAQ的运用的运用 通过PAQ收集的数据信息，在进行完备性、信度与效度的检验后，就可进行计算机分析处理，运用于人力资源管理各个方面。以下是三种运用较多的职位分析报告形式：1工作维度得分统计报告：目标工作在PAQ各评价维度上

40、得分的标准化和综合性的比较分析报告；2能力测试估计数据：确定该职位对于任职者各项能力的要求；3工作评价点值：确定各职位的相对价值。6565第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、职位分析问卷法（PAQ）（五）（五）PAQPAQ的优缺点的优缺点 1优点 PAQ是一种标准化的工具，所以收集到的量化的、标准化的信息可以方便、快捷的通过计算机处理；同时考虑员工与工作两个变量因素，为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据；得出的每一工作的技能数值与等级可用于进行工作评估及人员甄选；操作性强，不需修改就可用于不同组织、不同工作，所以比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。6666第二章

41、第二章 职位分析的技术职位分析的技术一、职位分析问卷法（PAQ）（五）（五）PAQPAQ的优缺点的优缺点 2缺点 耗时，并且必须由受过专业训练的职位分析员填写问卷；PAQ的通用化或标准化的格式导致了工作特征抽象化，不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动；PAQ不适用于工作描述与工作再设计。6767第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术二、工作要素法（JEM）（一）工作要素法（一）工作要素法（JEMJEM）简介）简介 工作要素法的目的在于确定对成功完成特定领域的工作有显著作用的行为及此行为的依据，然后由一组专家级的任职者或其上级对这些显著要素进行确定、描述、评估。通常情况下，工作要素法的分

42、析对象不是某一具体的工作职位，而是某一类具有相似特征的工作，如专业技术人员的工作就是一类具有相似特征的工作。6868第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术二、工作要素法（JEM）（一）工作要素法（一）工作要素法（JEMJEM）简介）简介 工作要素法所关注的工作要素非常广泛，包括知识、技术、能力、愿望、兴趣和个性特征等等。这些工作要素通过任职者、同事、直接上级、和主题专家来收集并确定。但须注意，工作要素法只考虑对完成所研究的工作有重要影响作用的要素，这是工作要素法与职位分析问卷法的区别所在。6969第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术二、工作要素法（JEM）（二）（二）JEMJEM的操

43、作流程的操作流程 两个步骤，收集整理工作要素、划分职位分析维度并确定各类要素。1.收集整理工作要素 通常由主题专家小组运用头脑风暴法列举出对目标工作的实现有显著影响的要素，并对这些工作要素进行反复的推敲。工作要素的提出应该根据完成目标工作所需要的知识、技能、能力、个人特征，每个提到的要素都是与工作相联系的。同时，成员们应该确保这些工作要素能够覆盖目标工作的要求。7070第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术二、工作要素法（JEM）对收集来的工作要素资料进行归类和筛选，形成初步的职位分析维度与子维度。在本阶段结束时，职位分析人员将得到一个职位分析要素类属清单。专业知识、专业技术、应对困难的能

44、力、记忆能力、变化适应能力、孤独排遣能力、平抑不满能力、激励、组织能力、理论转化能力、抽象能力、判断能力、逻辑思维能力、成就动机、信息接受能力、快速思维能力、想象力、决策能力、亲和力、创造力、敏感性、手工操作能力、体力、健康的体魄、独立性、团队合作性、毅力、自信、责任感、预先计划、内向、外向果断、理解能力、职业道德、创新精神、好奇、承担超负荷工作、学习的能力、多方面考虑问题的能力、区分主要与次要、自律、自尊、工作时间不规律、心理控制能力、口头表达能力、书面表达能力、时间管理能力、外语运用、计算机运用、调查研究能力、沟通能力、高学历、应付高压力工作的能力、谦虚、同时处理多个问题的能力、冒险意识强

45、、社交能力、推理能力、忍耐力、注重工作细节表2-10 工作要素清单以专业技术工人为例7171第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术二、工作要素法（JEM）2.划分职位分析维度并确定各类要素 在对工作要素进行了初步归类和筛选之后，可以采用焦点小组的方法对职位分析的维度和子维度进行最终划分。在本阶段中，职位分析专家小组成员组成焦点小组。小组中的每个成员分别根据自己的标准，运用工作要素表对上一步骤所得出的职位分析要素类属清单中的工作要素进行独立的评估，并确定维度和子维度。在这个过程中，焦点小组的成员评估的工作要素是被打乱的。小组成员独立地对这些进行评估之后，成员集合在一起，运用焦点小组讨论的方法

46、，将各个子维度分别归类到不同的职位分析维度下，从而得到目标工作的职位分析维度和子维度。7272第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术二、工作要素法（JEM）（三）（三）JEMJEM的优缺点比较的优缺点比较 1优点 开放性程度较高，可以根据特定工作提取个性化的工作要素，能够比较准确、全面地提取出影响某类工作的绩效水平的工作要素。与其他职位分析系统相比较，工作要素法的操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性。工作要素法在人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求方面具有很高的应用价值。7373第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术二、工作要素法（JEM）2缺点 在初步确定目标工作的工作要

47、素时，由于职位分析员对工作的看法不同而出现大量的工作要素，而其中有些工作要素对目标工作来说并不重要，这无疑会导致许多无用工作，浪费时间和人力。评分过程比较复杂，需要强有力的指导与控制。由于焦点小组成员所进行的工作要素评价只是他们的一种主观臆断，并没有客观标准作基础，所以他们容易偏向与肯定的回答，认为这些要素很重要，另一些要素也很重要，难以取舍。7474第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术三、临界特质分析系统（TTAS）（一）临界特质分析系统（一）临界特质分析系统（TTASTTAS）简介）简介 临界特质分析系统（Treshold Traits Analysis system,TTAS）是完

48、全以个人特质为导向的职位分析系统。它的设计目的是为了提供标准化的信息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要具备哪些品质、特征，临界特质分析系统称这些品质和特征为临界特质。对于临界特质分析系统而言，人的特质可以分为两大类：能力因素和态度因素。其中身体特质、智力特质和学识特质属于能力特质；而动机特质和社交特质属于态度特质。7575第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术表2-11 临界特质分析系统特质表工作范畴工作职能特质因素描述身体特质体力力量能举、拉和推较重的物体耐力能长时间持续的耗费体力身体活动性敏捷性反应迅速、灵巧、协调性好感官视力视觉和色觉听力能辨别出各种声响智力特质感知能

49、力感觉、知觉能观察、辨别细微的事物注意力在精力不集中的情况下仍能观察入微记忆力能持久记忆需要的信息信息处理能力理解力能理解口头表达或书面表达的各种信息解决问题能力能演绎和分析各种抽象的信息创造性能产生新的想法或开发新的事物学识特质数学能力计算能力能解决与数学相关的问题交流口头表达能力口头表达清楚、简练书面表达能力书面表达清楚、简练行动力计划性能合理安排活动日程决策能力能果断选择行动方案信息与技能的应用专业知识能处理各种专业信息专业技能能进行一系列复杂的专业活动7676第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术表2-11 临界特质分析系统特质表工作范畴工作职能特质因素描述动机特质适应能力适应变化

50、能力能自我调整、适应变化适应重复能忍受重复性活动应对压力的能力能承担关键性、压力大的任务适应孤独的能力能独立工作或忍受较少的人际交往适应恶劣环境的能力能在炎热、严寒或 嘈杂的环境下工作适应危险的能力能在危险的环境下工作控制能力独立性能在较少的指导下完成工作毅力能坚持一项工作任务直到完成主动性主动工作并能在需要是承担责任诚实遵守常规的道德与规范激情有适当的上进心社交特质人际交往仪表衣着风貌达到适当的标准忍耐力在紧张的气氛下也能和人和睦相处影响力能影响别人合作力能适应团队作业7777第二章第二章 职位分析的技术职位分析的技术三、临界特质分析系统（TTAS）临界特质分析系统比较注重对被分析职位，也就