职业经理人执行力训练课程2课件.ppt

1、你关关于于习习 惯惯决定命运决定命运管理角色管理角色的转变的转变解决问题解决问题的的 能能 力力领导力与领导力与团队建设团队建设目标与绩目标与绩效管理效管理课课程程设设树树立立危危 概念技能 业务技能 人员管理技能找出企业目前的问题，找出需要改进的方面关注可改变部分可改变关注冷漠事不关己可改变你是其中的哪一个？替代执行者首先是执行，其次是沟通部部门门之之间间部部门门之之间间打分，是依流向进行的不要以自己的能力为半径划圆角角色色认认知知避免：武大郎开店管理者角色的第一次转变做业务做管理管理者角色的第二次转变做管理做领导实现方式：野 牛 领头雁衡衡量量好好领领导导完成部门任务成员保持干劲 平衡时间

2、管理有效沟通解决问题的能力计计算算你你的的时时关关于于uu时时间间我我们们只只能能用用一一个个字字来来对对待待；u在在时时间间面面前前人人人人平平等等；u浪浪费费别别人人的的时时间间是是图图财财害害命命；u卢卢梭梭的的话话u时时间间是是一一种种最最宝宝贵贵也也是是最最容容易易忽忽略略的的有有效效资资源源有有效效时时间间管管理理uuu；u第第二二象象限限工工作作法法；u工工作作、生生活活、个个人人三三方方面面均均衡衡发发展展标准：80/20原则、重人性、养成运用时间好习惯、可变通、统筹安排第第象象危机急迫问题有期限压力的计划计划组织或自我提升建立客户关系创新不速之客某些电话与会议某些信件与报告必

3、要而不重要的问题受欢迎的活动繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动紧急 不紧急重要 不重要80/2020%80%80%20%80%时间、精力人/事 结果20%80/20消消除除无无效效消消除除无无效效u，保保证证会会议议按按议议程程进进行行，不不能能偏偏离离主主题题；是是否否准准时时开开始始，按按时时结结束束秩秩序序是是否否正正常常u规规定定会会议议时时间间和和各各个个议议题题的的时时间间分分配配u严严格格会会议议纪纪律律，保保证证会会议议不不受受干干扰扰；消消除除无无效效避免开神仙会、没决议的会和没有跟踪执行的会今今天天主主uu下下属属（替替身身）、作作为为上上司司（领领头头雁雁）

4、、作作为为同同事事（内内部部客客户户）u重重要要的的MOTu与与上上司司、客客户户的的约约定定u第第二二象象限限工工作作法法u80/20原原则则u养养成成好好习习惯惯第二部分：提升解决问题的能力时间管理有效沟通解决问题的能力为什么沟沟沟通通中中的的55%7%38%肢体语言肢体语言语调语调内容内容uu、会会见见、拜拜访访、座座谈谈、面面试试、面面谈谈、发发E-MAIL、信信函函、传传真真、通通知知、文文件件、批批评评、表表扬扬、辅辅导导等等等等都都是是在在沟沟通通。u人人际际沟沟通通：要要选选准准对对象象u组组织织沟沟通通：和和当当事事人人沟沟通通、按按指指挥挥链链沟沟通通u沟沟通通的的前前提提

5、：信信任任（两两只只红红鞋鞋）企业关于沟通的两个80%高高效效表表uuu确确表表达达内内容容，确确保保对对方方唯唯一一理理解解u推推介介利利益益，少少谈谈自自己己 金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事、健康表表达达内内u言言之之有有物物u思思路路清清晰晰uuu表达练习表表达达如何公布决定？不良表达司机的故事听而不闻假装听有选择地听关注地听设身处地地听SOFTEN当不想听的时候，回到原点：我们沟通是想解决什么问题？冷漠 “你说你的，我这里什么反应也没有。”同情 “哎呀，是这样吗？真太槽糕了。”关切 “真太槽糕了。我能为你们做点什么吗？你看这样好不好”你告诉SAM跟你的配合以后稍微慢点。SAM是公司

6、进步最快的一个/曹操的两哭提问练习问问题题的的优优优势风险封闭式开放式技技巧巧六六：uuu果果成成功功有有什什么么秘秘诀诀的的话话，那那就就是是多多从从对对方方的的角角度度来来考考虑虑问问题题，设设身身处处地地地地从从别别人人的的立立场场上上来来处处理理事事情情，这这世世上上便便没没有有什什么么难难题题了了E公 开盲 点隐 蔽未 知给予反馈了解不了解了解不了解寻求反馈自 我他 人盲点隐蔽未知公开JOHARIuu邮邮件件请请回回复复；u传传真真后后的的跟跟踪踪；u分分派派任任务务后后的的回回复复；u主主动动给给予予反反馈馈；u双双方方积积极极主主动动（企企业业内内部部沟沟通通）u对对客客户户问问

7、题题的的积积极极反反馈馈商人本性：追求利润最大化游戏规则：双兰各加3分，双红各减3分；一红一兰，红方加6分，兰方 减6分。双双赢赢第二部分：提升解决问题的能力第二部分：提升解决问题的能力时间管理有效沟通解决问题的能力为为什什么么问问题题没没有有问题没有被人发现（或发现了也没有人提出来）老国企问题；问题没有被相关的（合适的）人提出来；问题被回避（或忽略掉）了；人们似乎太忙了；人们不知道如何解决（谁当系铃人？）；解解决决问问第一步：第一步：u问问题题；u不不要要重重新新去去发发明明汽汽车车轮轮子子；u不不要要始始终终假假设设，不不要要将将解解决决问问题题当当作作练练习习；u别别想想煮煮沸沸整整个个

8、海海洋洋；u发发现现关关键键驱驱动动因因素素（帝帝国国大大厦厦的的清清洁洁）；u先先摘摘好好摘摘的的果果子子；u一一次次只只做做一一件件事事；第一步：增加销售改善销售策略改变销售策略降低整车成本销售队伍结构销售队伍技术基础经销商整合采购供应商提升汽车质量购买者广告策略经销商的服务改善生产作业流程促销策略找到逻辑关系第二步：找到解决第二步：找到解决第二步：找到解决第二步：找到解决第三步：排u到到位位造造成成的的；u让让你你自自己己成成为为榜榜样样；u学学会会授授权权u不不要要让让人人们们做做那那些些他他不不知知道道如如何何做做的的事事情情；u对对良良好好的的表表现现要要及及时时给给予予激激励励；

9、u一一个个目目标标一一个个目目标标地地实实施施，按按时时间间表表进进行行；u提提供供培培训训和和相相关关的的咨咨询询服服务务。目目标标为为什什为为什什么么要要进进传传统统的的目目，？什什么么是是目目u的的绩绩效效目目标标，并并且且定定期期检检察察完完成成目目标标的的进进展展情情况况，而而奖奖励励则则是是依依据据目目标标的的完完成成情情况况来来确确定定。uMBO不不是是用用目目标标来来控控制制，而而是是用用它它们们来来激激励励下下级级。uMBO的的目目标标转转化化过过程程既既是是“自自上上而而下下”的的，又又是是“自自下下而而上上”的的。目目标标管管目标与职责的关系职职责责和和目目内容作用时间清

10、晰度方式国国内内企企业业管管理理人人部门职责管理人员职责管理人员职责部门2部门3部门1一种：授权型一种情况目目标标管管理理不不认认同同目目标标目标管理的苦恼目目标标管管u难难，不不好好衡衡量量u部部门门目目标标得得不不到到下下属属们们的的共共识识我我想想完完成成5000万万，他他们们？u下下属属自自己己无无目目标标，等等待待任任务务，不不主主动动领领导导不不说说，我我不不干干u要要随随时时检检查查工工作作的的进进展展情情况况，很很累累订订计计划划、订订标标准准、追追踪踪、评评估估真真烦烦目目标标管管u，要要不不要要考考核核u目目标标变变来来变变去去又又变变了了，完完不不成成任任务务怪怪谁谁？u

11、鞭鞭打打快快牛牛我我已已经经很很好好了了，再再这这样样受受不不了了了了目目标标管管理理uu：共共同同参参与与制制定定u特特征征三三：及及时时的的反反馈馈与与辅辅导导u特特征征四四：关关注注结结果果特特征征一一：符符合合uue ea as su ur ra ab bl le e 可可衡衡量量的的;uA Ag gr re ee ed d u up po on n(A Ac cc ce ep pt ta ab bl le e,A At tt ta ai in na ab bl le e)下下属属同同意意的的;uR Re ea al li is st ti ic c(R Re es su ul lt

12、t o or ri ie en nt te ed d)可可实实现现的的;uT Ti imme et ta ab bl le e 时时间间表表例:到四月十五号(T)增加(A)A型 轿车的双班产量(S)到每天320台(M).可可uuu的的关关键键，在在于于双双方方事事先先约约定定的的标标准准，同同时时也也是是事事后后评评估估的的标标准准u不不可可衡衡量量的的目目标标没没实实际际意意义义情形一：定量的好定，定性的不好定情形二：制定的许多目标不可衡量双方准备目标对话书面记录避免三种假情形情形一：下达式情形二：上报式情形三：征求意见式共共同同参参与与uuu属属认认同同u发发挥挥下下属属的的热热情情和和能

13、能力力u双双方方知知道道做做什什么么，怎怎么么做做，同同时时了了解解可可能能出出现现的的问问题题及及避避免免的的方方法法。员工 目标对话 经理 部长 处长 主管目目标标对对话话一一了了解解目目标标对对uu需需的的资资源源和和条条件件，而而不不是是讨讨论论目目标标高高低低的的问问题题u寻寻求求解解决决的的途途径径和和方方法法u寻寻求求共共同同点点u以以肯肯定定的的态态度度去去讨讨论论目目标标u寻寻求求自自身身的的改改进进之之道道uu人人有有好好处处；目目标标高高对对要要求求完完成成任任务务的的人人有有好好处处；u做做出出的的业业绩绩，由由于于目目标标不不同同，对对执执行行目目标标任任务务的的人人

14、有有不不同同的的绩绩效效评评价价；u其其他他原原因因：激激励励机机制制问问题题、执执行行者者本本身身的的问问题题。特特征征三三：及及时时情形一：批评、干涉情形二：你不行，我来特特征征四四：情形一：经常下指示情形二：关注过程情形三：关注下属的工作态度设定关键评估绩效底线是什么?你认为应该达到的最基本水平是什么?（适于管理人员和专业人员/项目等工作）举例:每次电话铃声响三下必须将电话接起。一次性目标与重复性目标的区别目目标标设设定定技技巧巧u问问题题第第一一季季度度10%的的时时间间用用于于测测试试u使使用用积积极极的的动动词词增增加加、取取得得u保保证证说说明明明明确确使使每每两两周周更更新新一

15、一次次销销售售报报告告u使使用用简简单单、有有意意义义的的衡衡量量标标准准降降低低10%预预算算目目标标设设定定技技巧巧（u业业/加加深深对对某某软软件件的的了了解解u使使用用被被动动动动词词了了解解、熟熟悉悉u长长篇篇而而谈谈在在团团队队中中增增加加满满意意度度的的意意识识u使使用用复复杂杂、模模糊糊的的衡衡量量标标准准把把部部门门开开支支控控制制在在预预算算内内为为什什么么没没有有uuu定定量量目目标标和和定定性性目目标标的的问问题题u多多重重目目标标的的问问题题u目目标标的的冲冲突突问问题题u不不了了解解好好目目标标的的特特征征如如何何选选择择根根据据客客户户的的要要求求根据工作责任确定

16、/衡量目标如如何何分分uu属属草草拟拟自自己己的的工工作作目目标标u目目标标对对话话u确确定定工工作作目目标标协协议议u明明确确目目标标考考核核标标准准市场部总监领导某部门的开发,上市和销售*2004年10月1日前销售A 产品 30,000 件*2004年底销售B 产品解决方案500 套*2004年10月1日前销售C 产品 5,000 件市场部经理2004年开发,生产推动销售 A 产品30,000件.*在2004年使客户对于不同产品及解决方案的了解程度增加 30%*2004年10月1日前销售A 产品 20,000 件*2004年10月1日前销售C产品 5,000 件 假设增加新产品的销售X%市

17、场部员工#1*年底前举办XXX媒体参观宣讲,YYY 分析家参观宣讲和 ZZZ 新闻发布会市场部员工#2*10月1日前生产,开发,推动销售A产品 10,000 件*10月1日前生产,开发,推动销售C产品 10,000 件 拟拟定定行行动动计计报告日期实际进度计划进度拟拟定定行行动动计计工作计划进度计计划划评评审审技技术术计计划划活活u屋屋建建设设PERT图图；u确确定定先先后后次次序序；u绘绘制制活活动动流流程程图图；u估估算算每每项项工工作作所所需需时时间间；u确确定定全全部部工工作作时时间间日日程程计计划划，关关键键路路线线没没有有可可松松弛弛的的时时间间。绩绩效效管管绩绩效效管管理理首首先

18、先绩绩效效管管理理怎怎样样意愿最大化出色的技能绩效最大化绩绩效效不断不断沟通过程沟通过程,合作伙伴合作伙伴共识共识绩效管理劳动关系薪酬管理培训开发工作调配员工晋升招聘甄选绩绩效效管管理理对对u果果提提供供反反馈馈u提提薪薪晋晋升升：人人员员晋晋升升的的公公平平合合理理的的依依据据u工工作作调调配配：判判定定员员工工的的工工作作适适应应性性和和长长处处与与短短处处u培培训训开开发发：决决定定培培训训开开发发的的内内容容和和方方向向，对对培培训训效效果果提提供供反反馈馈u薪薪酬酬管管理理：岗岗位位工工资资和和效效益益工工资资决决定定的的基基础础u劳劳动动关关系系：预预防防薪薪酬酬管管理理劳劳动动纠

19、纠纷纷发发生生，通通过过沟沟通通决决定定业业绩绩水水平平考考核核uu原原则则（改改进进）u定定期期化化与与制制度度化化（重重视视）u可可靠靠性性与与正正确确性性（真真实实）u可可行行性性与与实实用用性性（简简单单）u考考核核者者训训练练原原则则（专专业业）文化方面系统方面考评人方面被考评人方面绩效管理绩效考核完整的管理过程侧重沟通与提高贯穿管理全过程事先沟通与承诺事后评估与奖罚出现在特定时期侧重判断与评估局部环节和手段总 经 理人力资源经理绩效考核方案的审核/批准设计绩效考核方案/考核表，并组织实施方案，阶段性绩效评估员 工员工被动的接受考核直线部门经理被动执行，通常对考评结果没有直接的评价权

20、力，HR部门权力大总 经 理人力资源经理直线部门经理员 工赞助，支持，推动绩效管理向深入开展设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询/提供培训，监督评价绩效管理系统实施/考评结果运用执行绩效管理方案；对员工的绩效提高进行指导；对员工的绩效水平进行反馈绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效人人力力资资源源部部在在绩绩绩绩效效考考核核uuu你如何看待以为主考核类型？绩绩效效管管常常用用绩绩效效uuuu位位淘淘汰汰法法u经经理理人人评评估估体体系系360度度法法u平平衡衡计计分分法法（Balance Scorecard,BSC）硬硬性性u性性分分布布关关键键u“关关键键性性”事事实实。包包括括三三个

21、个重重点点：u第第一一：认认真真观观察察u第第二二：书书面面记记录录员员工工所所做做的的事事情情u第第三三：有有关关工工作作成成败败的的关关键键性性的的事事实实关键事件案例记记录录关关键键事事件件ACTION 行动TARGET 目标SITUATION 情景RESULT 结果关关键键事事件件Wt:你是否采用过关键事件法？你认为是否比其他方法更可取？末末位位经经理理人人评评估估体体系系上司被评估经理供应商客户同事其他人员下属权重如何分配？应应用用平平衡衡计计分分uu业业务务流流程程u创创新新和和发发展展不单单追求利润的增长绩绩效效管管责任感演练面谈流程怎怎样样进进行行u予予肯肯定定然然后后提提出出

22、需需要要改改进进的的“特特定定”的的行行为为表表现现最最后后以以肯肯定定和和支支持持结结束束uBEST原原则则：行行为为描描述述（Behavior describe）表表达达结结果果（Express Consequence）征征求求意意见见（Solicit Consequence）/Stop着着眼眼未未来来（Talk about positive outcome）愿意/承诺能力+-+-新的挑战奖励激励培训开除调工作绩绩效效管管员员工工发发制制定定员员工工发发u展展规规划划面面谈谈u差差距距分分析析，找找出出需需改改进进的的方方面面u员员工工与与主主管管根根据据未未来来的的工工作作目目标标制制订

23、订要要求求u双双方方共共同同制制定定改改进进的的具具体体方方案案u列列出出改改进进所所需需要要的的资资源源，指指出出哪哪些些资资源源需需主主管管解解决决例：招聘专员想成为人力资源部主管正正确确理理解解培培训训：uu组组：研研究究、咨咨询询、讨讨论论u部部门门：新新项项目目、新新任任务务等等u政政策策：师师傅傅带带徒徒弟弟、职职务务代代理理员员工工发发展展规规uu提提前前计计划划u利利用用提提拔拔VS 提提升升产产能能u单单一一上上课课VS 多多种种培培训训人力资源管理案例1-2平衡计分卡补充介绍自自我我中国传统文化（Pygmalion Pygmalion effecteffect）什什么么是是

24、u自自动动自自发发地地工工作作；u打打土土豪豪，分分田田地地VS二二两两烟烟土土u自自愿愿到到最最艰艰苦苦的的地地方方去去u如如果果我我知知道道他他的的需需求求，我我就就可可以以让让他他去去做做任任何何事事情情。表演大师的激励你你的的一一个个最最好好和和周周鲲鲲好员工差员工相处短相处长员员工工士士气气需求长期得不到满足员员工工需需要要激激打打开开心心理理暗暗箱箱，u他他的的需需要要u大大多多数数人人，喜喜欢欢委委婉婉地地表表现现自自己己的的想想法法u有有些些人人，不不能能准准确确地地表表达达自自己己的的需需求求和和动动机机u主主管管自自己己在在思思维维方方面面的的“习习惯惯定定式式”1、以以为

25、为别别人人也也想想当当官官2、一一次次要要求求加加薪薪，以以为为以以后后也也希希望望加加薪薪；u认认为为“高高层层次次”激激励励手手段段对对下下属属没没用用了了解解下下属属防止发生变故满满足足好好员员讨论：站到你下属的角度，检查自己有哪些不足？制定改进计划几几种种常常用用激激uu胡胡萝萝卜卜”加加“大大棒棒”u弗弗隆隆期期望望激激励励理理论论（期期权权、生生涯涯规规划划）u麦麦戈戈莱莱伦伦的的成成就就激激励励理理论论（不不同同人人性性：因因人人而而异异）u亚亚当当斯斯的的公公平平激激励励理理论论（霍霍桑桑实实验验：社社会会人人）u贺贺茨茨伯伯格格的的双双因因素素激激励励理理论论（维维持持与与激

26、激励励因因素素）马马斯斯洛洛的的需需启启“胡胡萝萝卜卜”uuu棒棒”对对吗吗？XYuuuu能能够够做做决决策策“胡胡萝萝卜卜”加加“uu期期、不不同同事事情情采采取取不不同同的的处处理理方方式式u建建议议管管理理者者多多用用“胡胡萝萝卜卜”弗弗隆隆期期望望亚亚当当斯斯的的公公我的付出我的收入他人付出他人收入？贺贺茨茨伯伯格格的的双双u满满意意，这这种种因因素素叫叫做做“激激励励因因素素”。u维维持持因因素素：能能消消除除不不满满意意，但但是是并并不不能能带带来来满满意意，这这种种因因素素叫叫做做“维维持持因因素素”满意的对立面：不满意不满意的对立面：没有不满意双双因因素素u设设法法提提供供满满

27、意意u启启示示二二：把把努努力力的的重重点点放放在在激激励励因因素素上上，而而不不是是放放在在维维持持因因素素上上激激励励uuu清清晰晰原原则则u刚刚性性原原则则案例分析：是薪酬问题还是工作本身问题？常常用用激激u助助、请请客客、放放半半天天假假、担担过过、排排行行榜榜、教教练练、处处理理家家庭庭困困难难、聚聚会会、授授权权、表表达达信信任任、意意外外、惊惊喜喜等等等等u创创造造良良好好工工作作气气氛氛，信信任任别别人人关键：你真正关心他素质方面用人方面工作方面 领 导 力领导，就是无论在什么时候，都能使其他人为我做些什么，这些人可能是我的下属，可能是我的同事，也有可能是我的上司。鹦鹉故事的启

28、示关键懂用人衡衡量量好好领领导导完成任务权力影响力保持干劲交替使用 平衡领导特质 领导风格领领导导uusion (热热情情)uplace (自自我我定定位位)uPriority(优优先先顺顺序序)upeople (人人才才经经营营)(262原原则则)uPower (领领导导权权力力)：依依赖赖性性取取决决于于资资源源的的稀稀缺缺程程度度和和重重要要程程度度。关关于于听你的，会有好处，不听你的，会有坏处。服从、职位、资历权权力力uuu权权力力不不能能自自觉觉产产生生认认同同u权权力力不不能能滥滥用用权权力力不不能能权权力力不不u、奖奖励励的的行行为为；u为为了了个个人人用用途途私私自自动动用用组

29、组织织资资源源；u以以授授权权的的名名义义将将个个人人职职责责推推给给下下属属；u决决策策时时，武武断断采采取取措措施施；u依依据据权权力力而而不不是是影影响响力力；u给给亲亲近近自自己己的的人人额额外外的的好好处处，给给关关系系不不好好的的下下属属额额外外惩惩罚罚；u运运用用权权力力“统统一一”下下属属的的思思想想和和行行为为。权权力力不不能能自自uu度度不不成成正正比比慎慎用用uu什什么么要要行行使使权权力力。u目目标标是是专专注注，没没有有专专注注不不能能成成功功u激激励励是是感感同同身身受受，如如果果你你没没有有感感同同身身受受，没没人人认认为为你你会会了了解解他他，所所以以也也没没人

30、人喜喜欢欢你你，同同样样不不易易达达成成目目标标权权力力对对下下uuuuuuu能能力力u员员工工矛矛盾盾影影响响力力uu自觉u是一种认同u是非制度化的是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力建建立立uu格格能能力力）u坚坚持持u知知识识运运用用u识识人人、用用人人、关关心心人人IBM/永守重信/徐悲鸿权权力力与与影影响响权权力力和和影影响响u，乔乔知知道道吉吉米米不不会会喜喜欢欢这这项项工工作作因因为为昨昨天天和和前前天天都都是是他他在在加加班班，乔乔也也可可以以请请琳琳达达来来做做，但但她她现现在在订订婚婚了了，正正在在忙忙着着她她的的婚婚礼礼，而而且且提提前前就就将将今今天天晚晚上上请请了

31、了假假。吉吉米米为为琳琳达达感感到到高高兴兴，可可他他已已经经受受不不了了一一再再加加班班了了u乔乔去去找找吉吉米米：“吉吉米米，今今晚晚你你还还得得再再留留晚晚一一点点。”u吉吉米米很很沮沮丧丧，他他说说：“今今晚晚我我不不行行，我我有有其其他他的的约约会会。抱抱歉歉，老老板板。”现在你就是乔，你如何来做？权权力力与与影影响响连锁店加班的案例给给下下属属uu空空虚虚；u当当你你确确实实不不知知道道怎怎样样做做时时，转转移移焦焦点点。u给给下下属属以以愿愿景景，下下属属行行为为就就会会专专注注未未必必是是大大蓝蓝图图，也也可可能能很很单单纯纯。u欢欢某某些些工工作作，而而有有些些人人能能比比别

32、别人人更更好好地地完完成成这这些些工工作作。所所以以不不能能采采用用一一视视同同仁仁的的领领导导方方法法。u领领导导者者的的有有效效性性取取决决于于团团队队领领导导者者、被被领领导导者者、老老板板、同同事事、组组织织、工工作作要要求求（监监督督与与否否）以以及及时时间间限限制制因因素素之之间间的的相相互互作作用用。u一一种种因因素素的的变变化化，可可能能会会引引起起其其他他因因素素的的变变化化。领领导导领领导导指指挥挥型型领领导导典典型型行行指挥型领导风格：高指挥、低支持（救火与搬家）指指挥挥型型领领导导典典型型行行积极的规定是倡导良好的行为导向，消极的规定是压制不良的行为导向.教教练练型型领

33、领uuuuu倾倾听听u示示范范但但不不替替代代教练型领导风格：高指挥、高支持（新手与熟手）支支持持型型领领uuu下下属属解解决决个个人人问问题题u不不在在公公共共场场合合批批评评下下属属u公公平平u不不指指责责u接接纳纳建建议议支持型领导风格：低指挥、高支持（拜访与征询意见）授授权权型型领领uuu并并解解决决问问题题授权型领导风格：低指挥、低支持（程序化与新员工问题）选选择择领领u：1、这这个个人人是是否否表表现现出出他他能能做做这这项项工工作作？2、这这个个人人愿愿意意做做这这项项工工作作吗吗？u当当人人们们不不知知道道自自己己该该做做些些什什么么的的时时候候，如如果果他他们们没没有有得得到

34、到所所需需要要的的指指令令，就就会会感感到到沮沮丧丧；而而对对那那些些有有经经验验和和见见解解的的人人来来说说，如如果果他他们们没没有有机机会会表表达达自自己己的的看看法法，并并负负起起一一些些责责任任时时，也也会会感感到到沮沮丧丧。某公司办展示会的做法员员工工不不同同发发第一阶段 第二阶段第三阶段第四阶段 工作意愿：工作能力：指挥型教练型支持型授权型知识、经验和技能信心、承诺和动机关关于于授授权权的的关关于于授授权权的的uu较较大大的的工工作作，能能否否授授权权？u对对被被授授权权人人来来讲讲，权权力力和和责责任任要要不不要要对对等等？u授授权权是是对对下下属属的的恩恩赐赐？u对对即即将将出

35、出现现问问题题的的工工作作，要要不不要要授授权权出出去去？什什么么是是授授授授权权对授权人好处对被授权人好处为为什什么么不不uuu己己熟熟悉悉的的工工作作，自自己己做做起起来来快快，别别人人做做浪浪费费时时间间输输掉掉员员工工未未来来积积极极性性。u事事情情太太重重要要，怕怕下下属属做做不不好好，不不放放心心；u怕怕下下属属比比自自己己做做得得好好；u认认为为下下属属能能力力不不强强；u喜喜欢欢“看看着着”下下属属u偏偏爱爱权权力力或或自自己己是是个个工工作作狂狂下下属属uuuu，不不如如少少一一事事组组织织uu行行事事，流流于于形形式式u授授权权不不是是做做和和不不做做、谁谁去去做做、做做什

36、什么么的的问问题题，包包括括人人、财财、物物等等资资源源动动用用的的权权力力u授授权权同同时时应应当当决决定定工工作作标标准准。可可授授权权授授权权不不授授权权的的职职责责描描述述u问问题题二二：团团队队冲冲突突多多问问题题三三：组组织织功功能能不不健健全全u职职位位说说明明书书流流于于形形式式相相当当于于没没有有，甚甚至至不不如如没没有有u职职位位说说明明书书描描述述的的错错误误职职责责缺缺失失/职职责责模模糊糊/职职责责交交叉叉授权是在职责范围内的，不能随心所欲工工作作分分派派uu：下下达达命命令令或或指指示示（特特殊殊事事件件）u方方式式三三：制制定定工工作作规规范范（重重复复、琐琐碎碎

37、事事情情）权权力力u薪薪u财财务务权权预预算算审审批批、费费用用支支出出、利利润润分分配配、成成本本控控制制（预预算算权权/费费用用支支出出权权/业业务务相相关关财财权权）u业业务务权权做做何何事事达达成成什什么么目目标标标标准准是是什什么么何何时时何何地地何何种种方方式式1、小李，5点下班以前，请将这份合同传真给*公司李经理2、每天将销售日报报到总办3、抽空将客户资料整理一下4、3月底以前，为销售部招聘到6名销售经理授授权权的的uuu授授权权的的工工作作u不不应应授授权权的的工工作作必必须须授授u福福特特）u特特征征二二：经经常常重重复复u特特征征三三：无无风风险险或或风风险险较较低低的的u

38、特特征征四四：非非生生产产性性的的练习：找出你必须授权的工作应应该该授授练习：找出你应该授权的工作可可以以授授uu，需需要要能能力力较较高高；u能能锻锻炼炼下下属属的的；u责责任任重重大大，要要勇勇于于担担当当。（培培养养人人，发发现现人人的的重重要要方方式式）练习：找出你可以授权的工作不不应应授授uu；u重重大大决决策策；u重重要要信信息息须须保保密密的的；u人人事事（人人员员甄甄选选、考考核核、奖奖惩惩）方方面面；u重重要要财财权权或或签签字字权权。练习：找出你不应授权的工作授授权权不不应应uuu要要对对问问题题过过于于敏敏感感u不不宜宜当当众众批批评评u避避免免无无休休止止的的检检查查授

39、权者要学会放风筝有有效效授授权权uu选选定定能能够够胜胜任任工工作作的的人人u第第三三步步：确确定定授授权权工工作作的的时时间间、条条件件和和方方法法u第第四四步步：制制定定一一个个确确切切的的授授权权计计划划u第第五五步步：授授权权工工作作u第第六六步步：检检查查下下属属的的工工作作进进展展情情况况u第第七七步步：检检查查和和评评价价授授权权工工作作系系统统因事设人，视能授权第第一一步步：选选定定uu作作，确确保保自自己己理理解解这这些些工工作作需需要要做做些些什什么么、有有些些什什么么特特殊殊问问题题或或复复杂杂程程度度如如何何，在在没没完完全全了了解解之之前前，不不要要轻轻易易授授权权。

40、u要要向向处处理理这这件件工工作作的的下下属属说说明明工工作作的的性性质质和和目目标标u要要保保证证下下属属通通过过完完成成工工作作获获得得新新的的知知识识或或经经验验u授授权权后后，确确定定对对工工作作的的控控制制程程度度，如如果果自自己己无无法法控控制制和和了了解解工工作作的的进进展展情情况况，那那就就要要取取消消授授权权，并并亲亲自自处处理理这这件件工工作作。切记：不要把“烫手山芋”式或保密性极强的工作授权出去。第第二二步步：选选定定能能关键：下属对工作的理解、完成工作的速度、时间价值观念。第第三三步步：确确定定授授权权工工、uu面面授授权权是是最最好好的的方方式式：便便于于发发现现问问

41、题题和和及及时时反反馈馈；u不不重重要要的的工工作作可可以以采采取取便便条条式式；u授授权权是是带带有有人人情情味味的的事事，要要充充满满信信任任。第第四四步步：制制定定一一uuu长长短短？u预预期期结结果果？u需需要要资资源源（材材料料）在在哪哪里里？u下下属属怎怎样样报报告告进进展展？u形形成成书书面面材材料料，一一式式两两份份，备备查查。第第五五步步：第第六六步步：检检查查下下放手放弃第第七七步步：检检查查和和u是是否否按按时时完完成成？目目标标是是否否达达到到？是是否否找找出出了了新新的的方方法法？下下属属是是否否学学到到了了新新东东西西或或益益处处？u奖奖励励是是其其中中重重要要的的

42、一一项项；u授授予予新新的的工工作作或或任任务务是是一一项项奖奖励励，但但工工作作不不可可过过多多。教教练练对对于于uu础础u协协助助企企业业及及组组织织去去面面对对急急速速变变化化的的商商业业环环境境带带来来的的挑挑战战u提提升升创创意意及及持持续续创创新新u吸吸纳纳优优秀秀人人才才，减减少少成成员员流流失失u建建立立企企业业语语言言，改改善善沟沟通通形形式式，提提升升沟沟通通效效率率u发发掘掘和和发发展展组组织织成成员员个个人人的的独独特特才才能能u增增强强其其它它改改善善计计划划的的效效果果u凝凝聚聚团团队队力力量量，实实现现企企业业及及组组织织理理想想教教练练对对于于u进进取取u激激发

43、发下下属属的的创创意意与与潜潜能能u激激励励下下属属在在企企业业中中向向前前发发展展，获获得得更更大大满满足足感感u使使下下属属的的素素质质不不断断提提升升u获获得得持持续续自自我我学学习习和和改改造造的的动动力力为为什什么么做做u来来的的；u在在不不能能提提升升他他的的职职位位时时，提提升升他他的的技技能能；u教教练练不不是是做做秀秀（沉沉静静领领导导）u教教练练别别人人，成成就就自自己己，提提升升本本部部门门产产能能；u学学会会与与会会学学u通通过过教教来来学学u从从小小鹰鹰到到老老鹰鹰；什什么么。教教练练为为什什么么不不愿愿u会会教教练练，没没有有时时间间，对对牛牛弹弹琴琴u下下属属方方

44、面面：太太笨笨，不不愿愿被被教教，怕怕被被人人瞧瞧不不起起无人能替代=无法晋升教教练练的的机机教教练练的的uu目目的的明明确确-协协助助下下属属学学习习（授授人人以以渔渔）u要要点点三三：协协助助下下属属解解决决特特定定的的问问题题（补补短短板板）u要要点点四四：直直接接运运用用在在工工作作上上u要要点点五五：慧慧眼眼识识人人u要要点点六六：了了解解下下属属在在辅辅导导方方面面的的需需求求u要要点点七七：因因人人而而异异，因因事事而而异异，因因时时而而异异u要要点点八八：准准确确了了解解下下属属的的心心理理、意意愿愿及及水水平平案例分析教练方法教教练练的的uuu做做，我我指指导导u你你汇汇报报

45、，我我跟跟踪踪两个原则：教练必须是专业的，方法必须是正确的教教练练的的uuuu习习策策略略一一：u“跟跟我我来来”，不不是是“给给我我上上”u提提供供成成长长的的机机会会你你办办事事，我我放放心心。u个个人人学学习习教教练练下下属属团团队队学学习习策策略略二二：uu0%中中的的一一个个u表表现现被被下下属属可可信信任任的的行行为为策策略略三三：us-目目标标Abilities-能能力力Perceptions-看看法法Standards-标标准准u通通过过赞赞赏赏性性与与建建设设性性反反馈馈激激发发承承诺诺u提提供供有有价价值值的的辅辅导导（态态度度和和能能力力）u集集中中要要点点（80/20原

46、原则则）策策略略四四：uuu为为u确确保保学学以以致致用用对部门价值的认知对部门价值的认知如如何何实实现现我们VS他们什什么么是是uuuu经经u一一人人拼拼命命，百百夫夫难难挡挡，万万人人必必死死，横横行行天天下下u雁雁的的启启示示团团队队的的uu享享u不不同同的的团团队队角角色色u良良好好的的沟沟通通u共共同同的的价价值值观观和和团团队队规规范范u相相互互信信任任，且且有有归归属属感感u有有效效授授权权团团队队冲冲突突的的武断不武断不合作合作不不同同情情况况u取取竞竞争争的的方方式式u对对于于既既不不重重要要又又不不紧紧迫迫的的问问题题，采采取取回回避避的的方方式式u对对于于具具有有紧紧迫迫

47、性性但但不不具具有有重重要要性性的的问问题题，采采取取妥妥协协的的方方式式u对对于于具具有有重重要要性性但但不不具具有有紧紧迫迫性性的的问问题题，采采取取合合作作的的方方式式红红兰兰输输商人本性：追求利润最大化游戏规则：双兰各加3分，双红各减3分；一红一兰，红方加6分，兰方 减6分。红红兰兰输输双双赢赢成成功功团团队队的的团队角色团队角色问卷优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者对公司的忠诚度高,不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工 作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成 重要任务的能力而

48、胜任高职位。缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻 碍变革作 用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决 问题。缺 点：将团队努力的成果归于自己 优 点：目标性强，待人公平 优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为 作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺 点：喜欢挑衅、易怒

49、，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势 作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强 调自己的观点。优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战 作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣 优 点：冷静，判断、辨别能力强 缺 点：缺少鼓舞他

50、人的能力和热情；毫无逻辑地 挖苦、讽刺别人作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 精神 缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作 得更好，团队士气更高。优 点：坚持不懈，精益求精 缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 善者起着不可估量的作用；他们力求