scm供应链合作关系管理(ppt-101页)课件.ppt

1、供应链合作关系管理供应链合作关系管理版权所有,Center for Industrial Engineering,SCUT.华南理工大学工商管理学院案例2 Sky Chefs公司 关 键 问 题 市 场 竞 争 力 质量速度关联性柔性成本能力业绩目标过程技术组织绩效决 策 领 域问题包涵我们应该做什么我们分包什么出去何时以市场为基础购买怎样发展合伙经营供应供应合作关系 资 源 使 用 1.供 应 网 络供应网络运作间关系相互连结 2.供应网络合作关系供供 应应 网网 络络 市市 场场 和和 资资 源源活动范围活动范围（数（数 量）量）市市 场场 关关 系系资资 源源 范范 围围“结结 构构”关

2、系的数量关系的数量“位位 置置”关系密切程度关系密切程度在企业内执行的在企业内执行的活动的程度活动的程度在企业内执行的在企业内执行的活动的重要性活动的重要性活动特点活动特点（质（质 量）量）资源的角度 市场的角度市 场 关 系纵 向 整 合中心运作交易经济学纵向整合的适当时机以市场为基础的供应关系以市场为基础的供应关系市市 场场 机机 制制 的的 应用应用 纯市场机制的合理应用伙伴关系伙伴关系 伙 伴 关 系 要 素密 切关 系信 任专 用资 产活 动长 期预 期 共 享知 识共同协作共同解决问题信 息透 明 度少 量关 系 多点联系态 度共 享成 果 信 任 程 度渐 增 正 面 经 验 时

3、 间 市 场 关系 性 质资 源 缺 乏竞争者行为学习潜力营 运 资 源 市 场 需 求市场结构网络关系性质的影响因素？供应链合作的实施IBM公司可口可乐公司英国广播公司（BBC）耐克公司u根据长期的合作关系及其一贯表现选定协作厂。选定之后，就变成比较稳定的、利益上休戚相关的一种关系。u把协作厂分成不同的层次，形成一种金字塔结构。第一层次的协作厂，把整个部件，譬如发动机、座椅，都包过去，然后他们再把部件往下分解，必要时再组织第二层次的协作厂，甚至还有第三、第四次。但总装厂只和相当于其中1/31/8的第一层厂打交道。丰田公司的协作关系丰田公司的协作关系核心能力与企业边界界定企业边界缩减剥离巩固地

4、位加强投资/市场拓展非核心业务 核心业务业务能力强业务能力弱企业竞争合作理论企业的合作战略核心业务非核心业务紧密合作市场竞争拥有全部资产参股战略联盟联合开发合伙长期合同选择偏爱的供应商竟价短期合同现货交易市场自制或并购外购或剥离合作产品开发自制与外购决策产品的生产经营中是否存在弱点是否能通过商业控制来弥补弱点是否与重要的战略能力相关剥离这部分资产投资分析项目管理市场分析资源战略财务杠杆策略性谈判在合同中规定 自制是是是要求要求要求内部化的关键在于：将内部交易限制在那些具有高度资产特性的核心技术上，这些核心技术能够显著的提高企业在市场中的竞争优势。明显的内部制作内部评价明显的外部定购（外部制作）

5、成为产品的决定性要素的东西占附加值一大半的东西有必要保守机密的东西是否是将来的技术积累所必须谋求的对象哪一方的成本低哪一方的品质好哪一方需求变动容易若不是专业生产厂家就不能生产的东 西（受专利保护的 产品工程技术、生产技术及经验等）合作伙伴选择 在合作伙伴选择研究过程中，先研究任务目标并分解任务目标，然后根据不同的任务目标设立相应的评价指标体系，最后再研究如何评价与选择合作伙伴。供应链合作伙伴选择的解决方案 确定是否组建供应链市场机遇实际的能力分析核心企业的核心能力分析能力缺口分析并购模式放弃市场机遇组 建 供 应链市市场场机机遇遇实实现现模模式式选选择择确定供应链的类别从供应链的指标库提取参

6、考指标目标任务分解确 定 各 类 成员 企 业 的 子任务确定成员企业选择的评价指标存储确确定定各各类类合合作作伙伙伴伴评评价价指指标标多目标决策方法库潜在合作伙伴数据库选择最佳的合作伙伴合合作作伙伙伴伴综综合合评评价价过过程程选 择 潜 在合作伙伴合作伙伴选择结束选择是否在成功放宽要求，扩大选择领域选择失败否否成功制造商-供应商关系的模式供应商-制造商关系的关键要素关联因素自由市场未来合作交往自由度信任完全合作竞争与合作获得利益内部关系合作者期望能力的要求决策者态度人际关系共同目标合作期限对联盟内部关系整合较高，及时满足完全信任不重要有重叠，不重要不重要高度关联 对人际关系做细致考虑一定的关

7、系有效关系的基础对业务影响小关系的主要驱动力最低的资格要求有助于形成企业战略能力以增加企业价值为基础明确的限定整合双边关系一般在技术转化、创新方面协同要求对方不断改进即时清结不少于三年不少于一年短期依赖于关联关系依赖于合作的潜力自由共享合作收益，复杂的管理公平、合理的处理简单管理，即时清结关系是未来发展的驱动力依赖于关系依赖于环境供应合作关系与传统供应商关系的比较 传统供应商关系 供应商合作关系 相互交换的主体 物料 物料、服务 供应商选择标准 强调价格 多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性 变化频繁 长期、稳定、紧密合作 合同性质 单一 开放合同（长期）供应批量 小 大 供应商数量 大量 小（小而精，可以长期紧密的合作）供应商规模 小 大 供应商的定位 当地 国内和国外 信息交流 信息专有 信息共享（电子化连接、关系各种信息）技术支持 不提供 提供 质量控制 输入检查控制 质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围 投标评估 广泛评估可增值的供应商 零售商-供应商伙伴关系零售商-供应商伙伴关系优缺点外包决策OEM提供者的利点购买者的利点由于大量的规模效应实质市场份额的扩大产品品种齐全节约生产开发投资利用先行企业的经验效果第三方物流