[管理学]管理学-第七章课件.ppt

1、1第二篇第二篇 计划篇计划篇第五章第五章 决策决策第六章第六章 计划计划第七章第七章 战略性计划战略性计划（战略管理）（战略管理）2有人说：有人说：“计划总是赶不上变化，计划总是赶不上变化，因此制定长期计划是无用的。因此制定长期计划是无用的。”你同意吗？你同意吗？3第七章第七章 战略性计划战略性计划 企业发展史上，那些基业长青的百年老店企业发展史上，那些基业长青的百年老店并不都是最大的企业，而是基于强烈使命感的并不都是最大的企业，而是基于强烈使命感的企业。企业。使命是什么呢？使命就是做事情，使命是什么呢？使命就是做事情，而不是赚钱。而不是赚钱。使命能保证企业定格在一个大使命能保证企业定格在一个

2、大方向上，行事能力朝这个方向不断提升。没有方向上，行事能力朝这个方向不断提升。没有使命感，最大的危险就是企业往往会一味追着使命感，最大的危险就是企业往往会一味追着财富跑，而财富总是随机地乱跑。财富跑，而财富总是随机地乱跑。4阶段1950-60年代阶段阶段1980年代年代经济繁荣，企业强调经济繁荣，企业强调长期平衡发展。长期平衡发展。经济停滞，企业重视竞经济停滞，企业重视竞争环境变化争环境变化。全球性竞争加剧，战全球性竞争加剧，战略思维拓宽，企业要略思维拓宽，企业要具备自适应能力，以具备自适应能力，以适应复杂多变的环境适应复杂多变的环境。5 1970年代之前，企业赖以生存的环境是一年代之前，企业

3、赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好。因此，面向未来的长期计划是过去计划美好。因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，自然的向前延伸。但是，企业企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。越来越风云变幻。面对瞬息万变的环境，企业依靠传统的计划面对瞬息万变的环境，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做

4、出预测和判断，准对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。确把握未来，制定出正确的战略计划。6巴纳德巴纳德(C.Banard)经营者的职能经营者的职能 1938年年钱德勒钱德勒(A.D.Chandler)战略与结构：工业企业历史的考证战略与结构：工业企业历史的考证 1962年年安索夫安索夫(Ansoff)公司战略论公司战略论 1965年年安东尼安东尼(R.N.Anthony)计划与控制系统：一个分析框架计划与控制系统：一个分析框架 1965年年安德鲁斯安德鲁斯(K.R.Andrews)经营战略论经营战略论 1971年年霍弗霍弗(C.W.Hofer)战略制定战略制定

5、 1978年年安索夫安索夫(Ansoff)战略管理战略管理 1979年年金金&克列兰克列兰(W.R.King&D.I.Cleland)战略规划与政策战略规划与政策 1978年年战略管理研究的代表与著作战略管理研究的代表与著作7战略管理研究的代表与著作战略管理研究的代表与著作波特波特(M.porter)19801980年年威廉大内威廉大内 19811981年年波特波特(M.porter)19851985年年杜拉克杜拉克(P.Druker)创新与企业家精神创新与企业家精神 19851985年年彼德斯彼德斯&沃特曼沃特曼 19821982年年迪尔迪尔&肯尼迪肯尼迪 19821982年年大前研一大前研

6、一 19751975年年罗伯特罗伯特(Robert)19931993年年伯森科伯森科 19961996年年8第七章第七章 战略性计划战略性计划战略性计划战略性计划应用于整体组织的、为组织未应用于整体组织的、为组织未来较长时期（来较长时期（5 5年以上）设立总体目标和寻求年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划组织在环境中的地位的计划。企业战略是对企业发展的长期性、整体性的筹企业战略是对企业发展的长期性、整体性的筹划和指导。划和指导。主要有四个环节：主要有四个环节：一、远景（愿景）陈述与使命陈述；一、远景（愿景）陈述与使命陈述；二、战略环境分析二、战略环境分析三、战略选择三、战略选择四

7、、战略实施四、战略实施（战略执行）（战略执行）9战略性计划流程图战略性计划流程图环境环境分析分析战术计划战术计划远景和使远景和使命陈述命陈述战略计划战略计划战略战略选择选择战术战术选择选择战略观念战略分析战略决策战略实施战略管理理论10无论一小步，还是一大步，总是带动世无论一小步，还是一大步，总是带动世 界的脚步界的脚步IBM我们出售的产品是进步我们出售的产品是进步 GE塑造未塑造未 来来 CISCO产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让、产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让、适应形势、感恩图报适应形势、感恩图报 松下松下诚、和、开拓者精神诚、和、开拓者精神 日立日立通过

8、化学为美好生活提供更美好的东西通过化学为美好生活提供更美好的东西杜邦杜邦每个领导世界潮流的人都戴劳力士表每个领导世界潮流的人都戴劳力士表劳力士劳力士让我们做的更好让我们做的更好 菲力普菲力普决不扼杀一个主意，只能加以开导决不扼杀一个主意，只能加以开导 3M世界著名公司世界著名公司 企业远景和使命陈述企业远景和使命陈述一、远景和使命陈述一、远景和使命陈述11长虹公司使命描述变迁长虹公司使命描述变迁20062006年年4 4月月1818日日长虹公司静悄悄地终结了长虹公司静悄悄地终结了“以民族振兴为己以民族振兴为己任任”的老使命的老使命正式对外公布了正式对外公布了“快乐创造快乐创造C C生活生活”的

9、企业的企业新使命。新使命。12世界著名公司世界著名公司 企业远景和使命陈述企业远景和使命陈述公司公司远景和使命表述远景和使命表述康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上沟通、教育、工作、娱乐进行延伸。沃尔玛沃尔玛公司公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&TAT&T公司公司我们致力于成为方便人们沟通的世界

10、最佳者为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何地方（万能的服务）。13一、远景和使命陈述一、远景和使命陈述Vision and Mission Statement远景和使命陈述远景和使命陈述核心意识形态核心意识形态远景展望远景展望核核心心价价值值观观核核心心目目标标宏伟宏伟大胆大胆有难有难度的度的目标目标生动生动逼真逼真的的描述描述精神精神层面层面10-30年年的目标的目标第六章第六章 战略性计划战略性计划What is our business What is our business andand what will it to bewhat will it t

11、o be？Peter F.Drucker14 1.核心价值观、核心理念核心价值观、核心理念 核心价值观是组织持久的和本质的原则（组核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨），不变化。织哲学和组织宗旨），不变化。MOTOROLA公司：公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守对人保持不变的尊重，坚持高尚操守 IBM公司：公司：尊重个人；尊重个人；优质服务；追求卓越优质服务；追求卓越 Haier海尔：海尔：海尔，真诚到永远海尔，真诚到永远15西安杨森西安杨森：MOTOROLA：IBM：Walt Disney：16 3.1030年的宏伟、大胆、有难度的目标年的宏伟、大胆、有难度的目标一个有

12、效的一个有效的BHAGBHAG具有强大的吸引力，人们会不由具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。无需任何解释。Ford:Ford:19071907年，年，4343岁的亨利岁的亨利 福特宣布：福特宣布：“要为老要为老百姓生产一种汽车百姓生产一种汽车这种汽车价格低廉，所有收这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。一起享

13、受在广阔天地里驰骋的快乐。”SonySony：成为改变日本产品质量低劣世界形象的最著名公司。：成为改变日本产品质量低劣世界形象的最著名公司。174.4.生动逼真的描述生动逼真的描述远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来语言表达出来.企业家的理想、激情和信念。企业家的理想、激情和信念。18管理环境：管理环境：影响管理系统生存和发影响管理系统生存和发展的一切要素总和展的一切要素总和。罗宾

14、斯：罗宾斯：对组织绩效起着潜在影响的外对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。部机构或力量。组织组织作为一个开放系统作为一个开放系统，需要不断与外，需要不断与外界环境进行资源和信息的交换。组织的运行界环境进行资源和信息的交换。组织的运行和发展必然深受各种环境因素的影响。和发展必然深受各种环境因素的影响。管理者的行为受到现实环境的严格制约管理者的行为受到现实环境的严格制约.二、战略环境分析二、战略环境分析19环境与管理之间的作用环境与管理之间的作用 环境环境对管理职能的发挥具有重要影响对管理职能的发挥具有重要影响。管理。管理具有计划、组织、领导、控制职能，每一种职能作用具有计划、组织、领导、控制

15、职能，每一种职能作用的发挥，都要受到的发挥，都要受到的影响和制约。的影响和制约。环境环境对管理者具有选择作用对管理者具有选择作用。管理管理活动对环境具有反馈作用。活动对环境具有反馈作用。有成效的管理工作，必须管理好环境的不确定性。有成效的管理工作，必须管理好环境的不确定性。但是，环境影响因素往往是十分复杂的但是，环境影响因素往往是十分复杂的它们它们对不同的组织各有其不同的影响，且常常交织在一起。对不同的组织各有其不同的影响，且常常交织在一起。20管理环境的特征管理环境的特征：从工业时代向信息时代转变从工业时代向信息时代转变变化和不确定性是现代组织环境的主变化和不确定性是现代组织环境的主要特征。

16、要特征。具体表现为以下几点：具体表现为以下几点：二、战略环境分析二、战略环境分析环境不确定性评价矩阵：环境不确定性评价矩阵：高高中中程度不确程度不确定性：定性：环境要素少环境要素少且相似；要素常变化，且相似；要素常变化，不可预测。如：不可预测。如：时装时装公司、个人计算机公司、公司、个人计算机公司、玩具制造公司和声乐行业玩具制造公司和声乐行业 低不确定性：低不确定性：环境要素少且相似；环境要素少且相似；要素相同或变化缓慢。要素相同或变化缓慢。例如，软饮料制造厂、啤酒批发商、容器制造厂、食品加工厂、以及律师事务所等 高不确定性：高不确定性：有大量环境因素且不有大量环境因素且不相似；要素常变化，相

17、似；要素常变化，不可预测。如：航空、不可预测。如：航空、电子电子低低中中程度不程度不确定性确定性：有大量环有大量环境因素，且不相似；要境因素，且不相似；要素维持不变或缓慢变化。素维持不变或缓慢变化。如：电器、大学、保险如：电器、大学、保险公司等公司等稳定（静态）稳定（静态）不稳定（动态）不稳定（动态）复复杂杂简单简单环境复杂程度环境复杂程度22新环境下管理者所应具备的素质新环境下管理者所应具备的素质直面变革；直面变革；关注外部观实；关注外部观实；提倡变革的管理风格；提倡变革的管理风格；创建学习氛围；创建学习氛围；有远见；有远见；协商解决问题；协商解决问题；价值取向多样化；价值取向多样化；超越参

18、与管理；超越参与管理；利用团队力量；利用团队力量；以用户为导向；以用户为导向；拓展全球视野。拓展全球视野。23组织与环境组织与环境 一般环境一般环境 具体环境具体环境其他其他利益利益团体团体供应供应商商顾客顾客竞争竞争者者政府政府替代品替代品生产者生产者经经济济的的政政治治的的技技术术的的社社会会的的二、战略环境分析二、战略环境分析24二、战略环境分析二、战略环境分析战略环境分析服务于企业使命和战略选择战略环境分析服务于企业使命和战略选择天天地地彼彼己己顾客顾客扬长避短扬长避短趋利避害趋利避害满足顾客满足顾客一般环境一般环境行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身目标市场目标市场识长短

19、识长短知利危知利危孙子兵法孙子兵法：“故经之以五事，校故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道；二曰天；三之以计，而索其情：一曰道；二曰天；三曰地；四曰将；曰地；四曰将；五曰法。凡此五着，五曰法。凡此五着，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜将莫不闻，知之者胜，不知者不胜”。25（一）、一般环境（一）、一般环境（总体环境总体环境）天天政治：政治：社会制度、政局稳定状况、基本政策及连社会制度、政局稳定状况、基本政策及连续性和稳定性、（行业政策、税收政策等）。续性和稳定性、（行业政策、税收政策等）。法律法规：法律法规：企业法、经济合同法、企业破产法、企业法、经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法

20、、中外合资企业法、反垄商标法、质量法、专利法、中外合资企业法、反垄断法、环境保护法；外贸法、劳工法、工业污染标断法、环境保护法；外贸法、劳工法、工业污染标准、卫生要求、产品安全要求等。准、卫生要求、产品安全要求等。社会文化：社会文化：社会文化、价值观、社会习俗、社会道德社会文化、价值观、社会习俗、社会道德观念、职工工作态度、人口统计特征。观念、职工工作态度、人口统计特征。如生活方式变化、如生活方式变化、职业偏好、家庭收入、教育程度职业偏好、家庭收入、教育程度26经济环境：经济环境：宏观经济环境：经济发展速度、国民收入、人口变化、宏观经济环境：经济发展速度、国民收入、人口变化、GDP趋势、可支配

21、收入、利率、通货膨胀率、失业率、货币供给、趋势、可支配收入、利率、通货膨胀率、失业率、货币供给、工资价格控制。工资价格控制。微观经济环境：消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就微观经济环境：消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。业程度等。技术环境：技术环境：机遇与挑战机遇与挑战国家对科技开发的投资和支持重点；国家对科技开发的投资和支持重点；技术的最新发展；技术的最新发展；该领域技术发展动态和研究开发费用总额；该领域技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况专利及其保护情况自然环境：自然环境：地理位置及气候资源禀赋状况等。地理位

22、置及气候资源禀赋状况等。（一）一般环境（一）一般环境27环境分析：环境分析：PESTPEST要素分析模型要素分析模型政治要素（政治要素（Politics）经济要素经济要素（Economics）社会要素（社会要素（Society）技术要素（技术要素（Technology）一般环境一般环境未来的未来的市场及市场及行业变行业变化趋势化趋势（一）、一般环境分析（一）、一般环境分析28（二）、行业环境分析（二）、行业环境分析地地1.行业竞争结构分析：行业竞争结构分析：波特：波特：“五种力量分析五种力量分析”模型；模型；2.行业内战略群分析行业内战略群分析：29迈克尔迈克尔.波特波特 Michael E

23、Porter他的名字叫他的名字叫策略策略-Strategy,竞争竞争-Competition.1.1.出生于密西根州出生于密西根州2.19692.1969年，波特在普林斯顿大学获年，波特在普林斯顿大学获得大气与机械工程学位得大气与机械工程学位 3.3.七三年，荣获哈佛大学经济学博七三年，荣获哈佛大学经济学博士，并进入哈佛商学院任教，士，并进入哈佛商学院任教，成为成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时哈佛有史以来最年轻的教授，当时他只有二十六岁他只有二十六岁 4.19834.1983年，里根政府延揽波特进入年，里根政府延揽波特进入美国产业竞争力委员会美国产业竞争力委员会5.5.波特也是许多国家的顾问

24、；印度、波特也是许多国家的顾问；印度、纽西兰、加拿大、葡萄牙等国家，纽西兰、加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请他带领国家经济政策的研究皆聘请他带领国家经济政策的研究30波特：波特：“五种力量分析五种力量分析”模型模型行业竞争对手行业竞争对手现有企业间的竞争现有企业间的竞争供应方供应方替代产品替代产品新入侵者的威胁新入侵者的威胁供方砍价能力供方砍价能力替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁1.行业竞争结构分析行业竞争结构分析买方买方31行业内现有竞争对手研究行业内现有竞争对手研究竞争对手基本情况：竞争对手基本情况：数量、分布、规模、资金、技术；数量、分布、规模、资金、技术；目的：找出主要竞争对手；目

25、的：找出主要竞争对手；主要竞争对手主要竞争对手：比较不同企业的竞争实力、对本企业构成比较不同企业的竞争实力、对本企业构成威胁的主要原因（技术、资金、规模、管威胁的主要原因（技术、资金、规模、管理等）、制定相应的竞争策略理等）、制定相应的竞争策略；主要竞争对手的发展动向：主要竞争对手的发展动向：市场发展或转移动向和产品发展方向。市场发展或转移动向和产品发展方向。1.行业竞争结构分析行业竞争结构分析32潜在入侵者研究潜在入侵者研究第一、潜在入侵者的威胁第一、潜在入侵者的威胁 争夺现有的市场份额，导致竞争激烈；争夺现有的市场份额，导致竞争激烈；降低行业的利润率；降低行业的利润率；非正常的战略对行业环

26、境的恶性破坏；非正常的战略对行业环境的恶性破坏；新技术、新产品的冲击；新技术、新产品的冲击；某一行业被入侵的威胁大小取决于某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复以及入侵者对报复的估计以及入侵者对报复的估计。1.行业竞争结构分析行业竞争结构分析33第二、如何发现潜在入侵者第二、如何发现潜在入侵者 行业产品扫描：行业产品扫描：想生产的产品和想进入的市场（平想生产的产品和想进入的市场（平均利润率最大的产品）；均利润率最大的产品）；潜在产品扫描：潜在产品扫描：可以创造出新产品的新技术；可以可以创造出新产品的新技

27、术；可以对原有生产流程、工艺等改造，进而降低原有产品的对原有生产流程、工艺等改造，进而降低原有产品的成本或改善原有产品的性能的新技术；成本或改善原有产品的性能的新技术；：声明、管理人员、年报、：声明、管理人员、年报、目前状况、重要行动、背景；目前状况、重要行动、背景；潜在入侵者分析：确定名单具体分析潜在入侵者分析：确定名单具体分析潜在入侵者研究潜在入侵者研究1.行业竞争结构分析行业竞争结构分析34潜在入侵者列表例子潜在入侵者列表例子可能生可能生产产品产产品是否掌握是否掌握新技术新技术优势优势劣势劣势进入后可能进入后可能产生的影响产生的影响潜在入潜在入侵者侵者AAaa是有销售渠有销售渠道道资金紧

28、资金紧张张争夺零售商争夺零售商潜在入潜在入侵者侵者BBbb否母集团的母集团的支持支持缺乏经缺乏经验验一般一般潜在入潜在入侵者侵者CCcc是原有生产原有生产线可改造线可改造后使用后使用企业信企业信誉不好誉不好产品质量不产品质量不高，影响行高，影响行业信誉业信誉 潜在入侵者研究潜在入侵者研究1.行业竞争结构分析行业竞争结构分析35第三、对潜在入侵者采取的策略第三、对潜在入侵者采取的策略行业联合以阻止潜在入侵者行业联合以阻止潜在入侵者（领导企业）（领导企业）影响行业进入障碍的因素影响行业进入障碍的因素：规模经济、差异化、转规模经济、差异化、转移成本、资本需求、在位优势移成本、资本需求、在位优势（销售

29、渠道、专有的产品（销售渠道、专有的产品技术、原料来源、政府补贴、学习或经验曲线）技术、原料来源、政府补贴、学习或经验曲线）、政府政策、政府政策、长期合同、首创品牌；长期合同、首创品牌；防守策略（地位弱小）防守策略（地位弱小）维护自身实力、提高和自身相关的进入壁垒（差异维护自身实力、提高和自身相关的进入壁垒（差异化提高）、提高转移成本（提高顾客的忠诚度）、在化提高）、提高转移成本（提高顾客的忠诚度）、在增加投资等方面谨慎进行；增加投资等方面谨慎进行；联合潜在入侵者联合潜在入侵者 贴牌生产、提供现有技术、从潜在入侵者获得最新技贴牌生产、提供现有技术、从潜在入侵者获得最新技术、提供销售渠道、提供经验

30、；术、提供销售渠道、提供经验；潜在入侵者研究潜在入侵者研究36替代品生产商的研究替代品生产商的研究替代品种类：替代品种类：相同功能的替代、功能不完全相同的替代、相同功能的替代、功能不完全相同的替代、替代品是用过的回收品、下游替代。替代品是用过的回收品、下游替代。影响替代的因素：影响替代的因素：替代品与当前产品的相对价值替代品与当前产品的相对价值/价格比；价格比；转向替代品的转换成本；转向替代品的转换成本；顾客的转换欲望。顾客的转换欲望。对付替代品威胁的方法：对付替代品威胁的方法：提高本企业产品的价值提高本企业产品的价值/价格比；价格比；提高产品的差异化；提高产品的差异化；提高产品的服务水平；提

31、高产品的服务水平；让顾客清楚自己产品和替代品的差异；让顾客清楚自己产品和替代品的差异；利用自己现有的销售渠道、品牌等优势，抑制替代产品的利用自己现有的销售渠道、品牌等优势，抑制替代产品的发展。发展。1.行业竞争结构分析行业竞争结构分析37买方砍价能力研究买方砍价能力研究影响买方因素：影响买方因素：大批量或集中购买；大批量或集中购买；买方这一业务在其购买额中的份额大小；买方这一业务在其购买额中的份额大小；价格合理的替代品；价格合理的替代品；购买转移成本的大小；购买转移成本的大小；本企业的产品是否是买方经营过程中的一项重要投入；本企业的产品是否是买方经营过程中的一项重要投入；是否是否“后向一体化后

32、向一体化”；买方行业获利状况；买方行业获利状况；是否有充分信息。是否有充分信息。企业相应对策：企业相应对策：提高产品差异化程度；提高产品差异化程度；产品成本保密；产品成本保密；和买方签订期限长、数量大的合同和买方签订期限长、数量大的合同。1.行业竞争结构分析行业竞争结构分析38供应商的砍价能力供应商的砍价能力 集中化程度；集中化程度；要素替代品行业的发展状况；要素替代品行业的发展状况；是否是供方的主要客户；是否是供方的主要客户；要素是否是该企业的主要投入资源；要素是否是该企业的主要投入资源；要素是否存在差异化或转移成本高低；要素是否存在差异化或转移成本高低；要素供方是否是要素供方是否是“前向一

33、体化前向一体化”。企业对策：企业对策：保证同时有两个或以上供应商，避免对供方过分依赖；保证同时有两个或以上供应商，避免对供方过分依赖；向供方表明企业有实现后向整合的能力；向供方表明企业有实现后向整合的能力；寻找替代品以减少供方的砍价能力；寻找替代品以减少供方的砍价能力；和供方签订长期合同；和供方签订长期合同；和供方密切合作。和供方密切合作。1.行业竞争结构分析行业竞争结构分析39（二）、行业环境分析（二）、行业环境分析地地1.行业竞争结构分析：行业竞争结构分析：波特：波特：“五种力量分析五种力量分析”模型；模型；2.行业内战略群分析：行业内战略群分析：40一个战略群一个战略群指某一行业内在某些

34、战略特征方面相同指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合：或相似的公司集合：产品线的宽度相似；纵向整合的程度产品线的宽度相似；纵向整合的程度相似；服务、技术、分销渠道相似；产品价格相似；服务、技术、分销渠道相似；产品价格/质量相似等质量相似等。影响行业内战略群间竞争的因素（移动壁垒）影响行业内战略群间竞争的因素（移动壁垒）市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度；市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度；产品差异性；产品差异性；战略群的数目及相对规模；战略群的数目及相对规模；各战略群的差异度或离散度。各战略群的差异度或离散度。影响企业盈利状况的因素：影响企业盈利状况的因素：行业特征行

35、业特征（行业需求增长率、产品差异化的潜力、供方行业的结构及技术）行业需求增长率、产品差异化的潜力、供方行业的结构及技术）企业所处的战略群特征企业所处的战略群特征（移动壁垒高低、对买供方的砍价移动壁垒高低、对买供方的砍价能力、对替代品的敏感程度等、对其他战略群的竞争能力、对替代品的敏感程度等、对其他战略群的竞争）企业在战略群中的地位企业在战略群中的地位（群内竞争强度、本企业的相对规模、入群内竞争强度、本企业的相对规模、入侵群体的成本、企业执行既定战略的能力侵群体的成本、企业执行既定战略的能力）2.2.行业内战略群分析行业内战略群分析（二）、行业环境分析（二）、行业环境分析地地41绘制战略群分布图

36、：步骤：绘制战略群分布图：步骤：a a、辨别出区分不同战略群的要素；、辨别出区分不同战略群的要素；b b、选取两个要素，作为横、纵轴的变量；、选取两个要素，作为横、纵轴的变量；c c、确定主要企业的位置；、确定主要企业的位置；d d、将大致落在同一区域的企业群体化为一个战略群、将大致落在同一区域的企业群体化为一个战略群原则：原则：a、两个坐标变量之间不应具有强相关性；、两个坐标变量之间不应具有强相关性；b、变量的选取要尽量能区分开行业中企业的战略、变量的选取要尽量能区分开行业中企业的战略、地位的差异；地位的差异；c、变量可以是离散的不一定是连续的；、变量可以是离散的不一定是连续的；d、若存在多

37、个合适变量，可以多画几张分布图，从、若存在多个合适变量，可以多画几张分布图，从而更清楚反映行业中的竞争地位。而更清楚反映行业中的竞争地位。作用：判断进入壁垒；分析战略群之间的转移趋势。作用：判断进入壁垒；分析战略群之间的转移趋势。战略集团战略集团A企业企业a 企业企业b企业企业c战略集团战略集团B企业企业d 企业企业e 战略集团战略集团C企业企业f 宽宽窄窄产产品品线线的的宽宽度度低低高高纵向整合的程度纵向整合的程度（二）、行业环境分析（二）、行业环境分析地地4344（三）、竞争对手分析（三）、竞争对手分析彼彼识别竞争对手：识别竞争对手：现有的竞争对手；现有的竞争对手；不在本行不在本行业但可以

38、克服进入壁垒进入；业但可以克服进入壁垒进入；进入本行业可进入本行业可以产生明显协同效应的企业；以产生明显协同效应的企业；战略实施自然战略实施自然进入本行业的企业；进入本行业的企业；通过后向或前向一体通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。化进入本行业的买方或供方。竞争强度加剧的影响因素：竞争强度加剧的影响因素：a a、行业增长缓慢；行业增长缓慢；b b、众多的竞争对手；、众多的竞争对手；或或 竞争对手实力相当；竞争对手实力相当；d d、固定成本或库存成本高；、固定成本或库存成本高；e e、缺少差异化；、缺少差异化；f f、生产能力过剩或退出障碍高。、生产能力过剩或退出障碍高。（专业化的固定

39、资产、高的退出固定成本、战略的协专业化的固定资产、高的退出固定成本、战略的协同关系、感情方面的障碍、政府和社会的限制同关系、感情方面的障碍、政府和社会的限制）二、战二、战略环境略环境分析分析45波特：竞争对手分析的框架图波特：竞争对手分析的框架图竞争对手的反应竞争对手的反应竞争对手对目前的地位满意吗？竞争对手对目前的地位满意吗？竞争对手将可能作何种行动或战略转移？竞争对手将可能作何种行动或战略转移？竞争对手易攻处在哪里？竞争对手易攻处在哪里？什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复？什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复？假假 设设能能 力力实力与不足实力与不足现行战略现行战略对手在

40、作和能做什么对手在作和能做什么未未 来来 目目 标标46分析的意义：分析的意义：预测竞争对手的行动，从而制定对策。预测竞争对手的行动，从而制定对策。找到竞争对手的弱点，进行攻击。找到竞争对手的弱点，进行攻击。对竞争对手的长处进行标杆学习。（标杆学习表）对竞争对手的长处进行标杆学习。（标杆学习表）项目项目最佳企业的表现最佳企业的表现 本企业的表现本企业的表现差距差距改进方案改进方案价格质量服务47（四）、企业自身己（四）、企业自身己己己 （波特价值链分析法）（波特价值链分析法）二、战略环境分析二、战略环境分析基本活动基本活动价值链咨询模型价值链咨询模型价值链分析金字塔模型价值链分析金字塔模型48

41、行业的价值链系统行业的价值链系统供应商的价值链供应商的价值链公司内部的价值链公司内部的价值链销售商的价值链销售商的价值链顾客的价值链顾客的价值链49（五）、顾客（目标市场）（五）、顾客（目标市场）顾顾总体市场细分总体市场细分1、市场容量分析、市场容量分析2、市场交易便利、市场交易便利程度分析程度分析二、战略环境分析二、战略环境分析市场细分市场细分3、确定细分变量、确定细分变量并细分市场并细分市场4、细分结果描述、细分结果描述目标市场确定目标市场确定5、评价各细分市场、评价各细分市场6、选择目标市场、选择目标市场产品定位产品定位7、为细分市场确定、为细分市场确定可能的定位概念可能的定位概念8、产

42、品定位选择、产品定位选择50总体市场分析：总体市场分析：市场容量（市场总需求、有支付能力的市场容量（市场总需求、有支付能力的需求、暂时没有支付能力的需求）；交易便利程度（市场基需求、暂时没有支付能力的需求）；交易便利程度（市场基础建设、法规建设、产权制度和市场制度建设状况）础建设、法规建设、产权制度和市场制度建设状况）市场细分：市场细分：据顾客的偏好细分；据顾客的偏好细分；目标市场确定目标市场确定（本企业所服务的目标市场）（本企业所服务的目标市场）细分市场规模及成长状况；细分市场结构的吸引力；企业的细分市场规模及成长状况；细分市场结构的吸引力；企业的目标和资源状况目标和资源状况；特征：可测量性

43、；丰富性；可接近性；可实现性可测量性；丰富性；可接近性；可实现性；产品定位：产品定位：抢先定位抢先定位先入为主；先入为主；领导定位领导定位赢者通吃；赢者通吃；依附定位依附定位 ；空隙定位空隙定位出奇制胜；出奇制胜；重新定位重新定位创造需求。创造需求。51第七章第七章 战略性计划战略性计划一、愿景和使命陈述一、愿景和使命陈述二、战略环境分析二、战略环境分析三、战略选择三、战略选择52三、战略选择三、战略选择（一）、基本战略姿态（一）、基本战略姿态（波特）（波特）：成本领先；特色优势（差异化）；目标集聚。成本领先；特色优势（差异化）；目标集聚。差异化差异化 成本领先成本领先目标集聚目标集聚 成本集

44、中成本集中顾客能觉察的独特性顾客能觉察的独特性低成本低成本竞争优势竞争优势全行业范围全行业范围某特定细分市场某特定细分市场竞竞争争范范围围三种基本战略的关系三种基本战略的关系53 1.1.总成本领先战略总成本领先战略：是指企业在提供相同的产是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.2.差异化战略差异化战略：直接强调企业与用户的关系，直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争

45、战略。务而向用户创造价值的竞争战略。3.3.目标集聚战略目标集聚战略：企业选择一个或一组细分市企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。服务的竞争战略。三、战略选择三、战略选择54 1.成本领先与竞争优势成本领先与竞争优势 在行业中居于低成本地位能够为公司提供某些诱在行业中居于低成本地位能够为公司提供某些诱人的防御力量，可以有效抵御五种竞争力量。人的防御力量，可以有效抵御五种竞争力量。低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择：低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择：（1 1）通过低成本优势制定出低价格，大量吸引

46、对）通过低成本优势制定出低价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润。价格敏感的顾客，进而提高总利润。（2 2）不削价，满足于现有的市场份额，利用低成）不削价，满足于现有的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率本优势提高单位利润率 。（一）、基本战略（一）、基本战略55如何实现成本领先如何实现成本领先 控制规模控制规模 控制生产能力利用率控制生产能力利用率 控制联系控制联系 控制时机控制时机 控制地理位置控制地理位置 控制采购控制采购 技术创新技术创新 营销创新营销创新 重组价值链重组价值链比亚迪电池老板王传福，比亚迪电池老板王传福，1993年创业之初，无钱年创业之初，无钱购买动辄千万元的

47、电池生产线。他就只引进关键购买动辄千万元的电池生产线。他就只引进关键设备，其他设备或者自己研制，或者分解成一个设备，其他设备或者自己研制，或者分解成一个个可以人工完成的工序。在中国，这种半自动化个可以人工完成的工序。在中国，这种半自动化半人工化的生产线成本低，能够生产多品种电池，半人工化的生产线成本低，能够生产多品种电池，性能价格比非常好。成立公司的当年，他成功卖性能价格比非常好。成立公司的当年，他成功卖出了出了3000万块镍镉电池。此后，他又按照这种方万块镍镉电池。此后，他又按照这种方式生产镍氢电池、锂电池，于式生产镍氢电池、锂电池，于2000年成为摩托罗年成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应

48、商，拉的第一个中国锂电池供应商，打败了打败了包括东芝、松下、索尼等包括东芝、松下、索尼等在内的电池在内的电池业业“日本军团日本军团”。（一）、基本战略（一）、基本战略56成功的关键成功的关键：寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。制度和文化。在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。运作成本的关键资源和能力。成本领先战略的风险成本领先战略的风险 由于过度削价，利润反而降低了；由于过度削价，利润反而降低了；竞争者通过模仿或投资于设备而学会低成本；竞争者通过模仿或投资于设备

49、而学会低成本；容易忽视市场需求的变化，使产品太容易忽视市场需求的变化，使产品太“简洁简洁”或或“干瘪干瘪”；成本上涨使企业难以保持足够的价格优势；成本上涨使企业难以保持足够的价格优势；三、战略选择三、战略选择（一）、基本战略（一）、基本战略57成本领先战略何时最有效成本领先战略何时最有效 行业内的价格竞争非常激烈行业内的价格竞争非常激烈 行业内的产品基本上是标准化的行业内的产品基本上是标准化的 顾客对价格的敏感程度高顾客对价格的敏感程度高 顾客的转换成本很低顾客的转换成本很低 顾客具有很强的谈判能力顾客具有很强的谈判能力三、战略选择三、战略选择（一）、基本战略（一）、基本战略58 2.2.差别

50、化战略差别化战略 差别化与竞争优势差别化与竞争优势 核心是取得某种独特性，并对购买者有价值。容核心是取得某种独特性，并对购买者有价值。容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。由四种差别化途径为购买者创造价值：由四种差别化途径为购买者创造价值：（1）提供降低购买者成本的差别化特色。）提供降低购买者成本的差别化特色。（2）提高用户所获性能的差别化特色。）提高用户所获性能的差别化特色。（3）从非经济或无形的角度提高用户的满意度。）从非经济或无形的角度提高用户的满意度。（4）通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾）通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客提